摘要

Chad Peets 的招聘标准就是毫不掩饰的痴迷：他要的是“脑子有点不正常”的销售，凌晨3点醒来、意识到自己醒着之前，脑子里已经在想工作。 面试很简单——问“你的激情是什么？”，区分那些靠工作赚钱来支持个人热爱的人，和他要的那种对工作本身的痴迷。正确答案应该像他自己说的：“我想成为自己所在领域的世界第一……而且，操，我就是想赢。”
销售岗位最不可妥协的能力，是拿下净新增客户。 技术可以教，管理到位也可以把200K美元的交易做到2M美元；但“诚信、韧劲……以及拿下新客户”的能力教不了。如果候选人拿不出净新增客户的业绩记录，“面试很快就结束了”。在一家把50个从没听说过你的账户交给你的创业公司里，向继承账户做增购不算数。没有销售经验的候选人风险太高，因为他必须确认对方确实会卖。
不要仅仅因为熟悉行业，就从竞争对手那里挖人。 “你的竞争对手很可能有一堆C级选手。” 这种招聘能换来更快的短期上手，但9个月后留下的会是“一堆糟糕的销售”，而不是一年后成为世界级组织所需的、无法训练出来的人才。
创始人应该“为明天招聘，而不是为今天招聘”——这是最常见的CRO错误。 只管理过500M美元业务的领导，不懂如何从0做到500M美元；“如果你这么做，就永远到不了明天。” Peets 说，他见到的50位CEO里可能有48位不适合与他合作；通常第一次或第二次交流时，他已经看过对方的CRO和销售代表的LinkedIn，然后直说：“你得解雇你的CRO。”
在他参与过的扩张期销售组织里，应按25%的总人员流失率建模。 至少淘汰底部10%，再加上晋升和主动离职；超过30–35%就是问题，但流失率过低同样是问题——“我们只需要解雇2%……你告诉我的只是，你们不让任何人承担责任。” 对 Harry 关于恐惧文化的担忧，他的回答是：“恰恰相反。” 真正逼走A级选手的，是不受问责的B级选手。
配额本身不够用——有人可能靠一笔幸运交易做到130%，但仍然是他想解雇的人。 还要衡量新客户会议、销售流程步骤、转化率，以及销售代表是否真正站在客户面前。解雇也必须足够快：“我搞砸时，会承认自己的错误，并迅速修正……我会快速解雇吗？当然会，操。”

精读

1. 招聘标准就是痴迷——“脑子得有点不正常”

Peets 的开场定义是：“我需要像我一样、脑子有点不正常的人……凌晨3:00醒来时，在意识到自己醒着之前，我想的已经是工作。我控制不了。这就是痴迷。”
他的面试筛选从一个刻意设计的问题开始——“你的激情是什么？” 如果候选人画画只是为了支付账单，他可能“比我更好、更全面”；但 Peets 会把这种动机与自己由工作驱动的状态作对照。“我想赚钱”也不行：“废话……你本来就是来做销售的。” 他想听到的是：“我想每天学习，成为自己手艺上的世界第一，改变客户的采购方式。”
Harry 追问如何穿透表面、测试候选人的抗压能力时，Peets 转向了“韧劲”——这是 John McB（可能是 John McMahon）教给他的办法：问对方经历过什么。他举自己的例子：2000年毕业——他记得泡沫破裂——然后坐在办公室里，身边只有“1部电话、1个记事本、1台电脑、2个孩子、1笔房贷，以及没有任何赚钱的办法”。“对我来说，创业就是生死问题——如果你没经历过类似的事，你其实不懂。” 他会优先考虑有军队背景的人，或靠自己完成大学学业的人；如果是更年轻、来自美国上中产家庭的南加州大学毕业生 Peets，他自己也不会通过自己的筛选。

2. 净新增客户不可妥协

无论是外勤销售还是内勤销售，他都要求候选人具备一定销售经验：没有经验，风险太大，因为他必须确认候选人会卖。随后，他会对每一项业绩说法逐层追问：配额是多少，卖了什么，做成了多少笔交易，最大的交易是什么。真正的分水岭是记忆力——“如果我不是第一名，我面前肯定会放一块白板，标出我的排名……这会把我逼疯。”
在他的创业公司里，销售的工作是生成管道并拿下新账户，因此向继承账户做增购“根本不算数”。“如果你不能告诉我自己带来了净新增客户，面试很快、非常快就结束了。”
面对交易规模和创业公司经验之间的取舍，“你必须在某个地方让步”：有创业公司经验的候选人往往没有5M美元交易经验，因为“你知道哪家创业公司能签下5M美元的交易？” 规则是，只接受那些可以解决的短板——“我可以教你如何从做成200K美元交易进步到2M美元交易……但我教不了你诚信、韧劲、脑子有点不正常，或者如何拿下新客户。”
同样的逻辑也否定了从竞争对手那里挖人：“他们的人行不行？”——“他们熟悉我的领域。”——“谁在乎。你的竞争对手很可能有一堆C级选手。” 为熟悉行业而招聘，买到的是眼下更快的爬坡速度；9个月后，你得到的却是“一堆糟糕的销售”，而不是世界级组织。

3. 创始人应为明天招聘CRO，而不是为今天招聘

被问到创始人是否擅长招聘销售负责人时，他直接回答：“不。” 50位CEO里有48位不适合与他合作；通常第一次或第二次交流时，他已经完成了LinkedIn调查：“你得解雇你的CRO……他只在大公司工作过。” 接下来，新的CRO会解雇一半销售代表。大多数创始人会回答：“操，不行，我没准备好面对这个。” Peets 的回应是：“很好。认识你很高兴。”
最典型的错误是：“我3年后会成为一家500M美元的公司，所以我需要一个管理过500M美元业务的人。” Peets 的反驳是：这个人懂什么叫从0做到500M美元？“他们是在为明天招聘，而不是为今天招聘。如果你这么做，就永远到不了明天。”

4. 配额不是衡量体系

销售代表可能做到配额的130%，“因为走运做成了一笔交易”，但仍然可能是 Peets 想解雇的人。真正的衡量指标包括新客户会议、销售流程中的步骤、转化率、出差情况——“他们是否站在客户面前？” 当公司“停止衡量员工……停止要求员工承担责任”时，效率就会下降。
一个疲软组织的诊断信号，是管理层对低流失率沾沾自喜：“我们只需要解雇销售组织里2%的人……你告诉我的只是，你们谁都愿意留，而且你们不让任何人承担责任。每年都应该清理底部10%。”

5. 按25%的流失率建模，并快速解雇

对扩张期公司来说，数学很简单：至少解雇10%，再加上离开一线销售岗位的晋升和主动离职，总流失率约为25%；他会把这个数字直接写进生产率和招聘计划，“最后我会砍掉25%”。超过30–35%是问题，过低则是“另一种问题”；对更稳定的公司来说，约20%算是不错的水平。
Harry 提出一个值得保留的反驳：销售爬坡需要6个月，招聘周期需要3个月，这种流动会让组织“始终落后9个月”。 Peets 的回答是：你永远不能停止招聘——把每季度6%的人员流动率写入计划，并提前招聘。对于 Harry 更尖锐的质疑——每年解雇10%、再有10%主动离职，说明招聘流程已经坏了——他的回答是：“你在哪个世界里可以不淘汰底部10%？” 销售团队从50人扩张到300人，犯错不可避免；过度审查每一次招聘，只会让你完不成招聘指标。
对于恐惧文化的担忧，他说：“恰恰相反。” A级选手看到不受问责的B级选手，会得出这样的结论：“我拼了命地干……你们却什么都不对他们做。去你的。我走。”
Harry 说，我们往往比自己承认的更早知道一次误招；最糟糕的情况也许只需要10天到2周。 Peets 则引用了前一天一场“有点紧张的谈话”：“你我之间的区别是，我搞砸时，会承认自己的错误，并迅速修正。你喜欢假装自己没搞砸……这会让问题持续发酵。我会快速解雇吗？当然会，操。”

Nvidia 从 Groq 得到了什么｜Ben Thompson 的 Sharp Tech Howard Lutnick：美国如何在2026年实现6%的GDP增长