摘要

这条增长曲线证明了反 blitzscaling：Glovo第一轮融资时投前估值28万欧元、融资10万欧元，曾3次濒临倒闭，7年里每9个月融资一轮，在营收30亿欧元、日烧钱约100万欧元时，仍于2021年12月31日以23亿欧元全股票交易出售给 Delivery Hero。如今公司营收接近70亿欧元，第10年迎来首个盈利半年度，Oscar Pierre认为它“就像20年前的 Amazon”，未来还有10倍增长空间。
一笔企业客户大单救了公司：2018年 McDonald’s 芝加哥宣布全球独家合作伙伴为 Uber Eats，Pierre判断只要这一安排持续，“我们肯定会关门”。 他随后约40次前往马德里，说服当地决策者 Suette 打破独家安排；20人的车库团队在执行上击败了 Uber 的旧金山机器。McDonald’s 一度贡献西班牙70%的交易量，后来随着用户扩展其他品类，降至如今的10%–20%；集中度令人担心，但这个超级品牌最终成了获客漏斗。
平台市场的底层规律是：网络效应止于国境，时机决定一切。 品牌、合作伙伴和电视广告都是全国性的；“你到了葡萄牙，就得从零开始”。巴黎的主要失败在于晚了2–3年进入；巴西则是一个3,000万–4,000万欧元的“黑洞”，因为 iFood 已经拥有全部内容，而“我们这个生意发券很糟糕”。肯尼亚和哈萨克斯坦之所以成功，是因为当时还没有竞争者；突尼斯投入500万–1,000万欧元、花2–3年实现盈利，换来的潜在回报是GMV接近该国GDP的1%。
欧洲VC一次次让这家公司差点送命：几乎所有欧洲基金都拒绝了 Glovo（“没人相信我们的故事……一群来自巴塞罗那的孩子能打败 Deliveroo 和 Uber”），一名领投人在12月23日退出，而 Rakuten 创始人是在巴塞罗那俱乐部活动上偶遇 Pierre 后才投资约1,500万欧元。 Pierre认为，从未亲自创业的VC只会施压，不会吸收压力；他们也错过了“用更少的钱拼命工作的力量”。
Glovo在员工约1,000人时出现了文化断裂，而且完全是自作自受。 在全员会议遭到反弹后，Pierre“开始有点像个政客”；直到他无意中听到一名工程师因为竞争对手“工作太拼”而拒绝挖角，他才意识到：勤奋人才本身就是一种可能流失的网络效应。修复方式是重新校准高层、解雇不愿回到早期状态的人，然后把话说透；代价“不是一周，而是一整年的噪音”。他的招聘算式是：“我只需要1,000个想努力工作的人。”
未来增长逻辑是多品类加广告：西班牙线下杂货市场规模为1,200亿欧元，线上渗透率只有2%；Pierre“完全确信”这一比例会升至20%–30%，而 Glovo 至少能拿下其中一半，因为零售商自营线上业务并不奏效。广告收入目前每100欧元GMV对应2–3欧元，目标是“至少5欧元，几乎全是毛利”，有望成为利润引擎。
监管不对称仍是现实风险：Pierre在西班牙面临一宗可能判处6年监禁的刑事案件，涉及一种“已被西班牙法官认可多达14次”的自由职业者模式，而他的美国竞争对手却没有被起诉。对于下一波创业者，他“并不十分乐观”，认为欧盟监管环境不会很快放松。

精读

Pierre 22岁时是法国 Airbus 的航空航天专业毕业生，读书期间看着 Uber 在亚特兰大启动。最初的想法是“跑腿界的 Uber”——把母亲每天要跑的各种事务数字化。他手里只有1万欧元预算，于是 Google 搜索“如何做一个 Uber 式应用”，再以约8,000欧元找到了东俄罗斯最便宜的开发者。这个应用“很烂，根本不能用——但至少我有东西可以拿给投资人看了”。
种子轮条款是本期最醒目的数据：“第一轮融资时投前估值28万欧元，融资10万欧元。”这10万欧元招来了第一任 CTO，并把应用从零重做；最早的订单甚至是通过短信传来的。
顿悟时刻来自用户开始点 Big Macs。第一代外卖平台 Just Eat 聚合的是餐厅自营配送；而一个同时提供配送的市场平台，则“解锁了整座城市的全部供给”。
他对产品市场匹配的诚实修正是：用户喜欢这项服务很多年，但“用户喜欢、却不愿意支付这个价格”并不算 PMF；直到商户端收入让消费者价格持续下降，真正的 PMF 才出现。
平台市场的核心经验是：这套机制在城市和国家层面成立——McDonald’s、Walmart 级别的品牌合作以及电视广告都是全国性的；但“你到了葡萄牙，就得从零开始”。每个国家都必须重新赢下来。
第二名可以活下来，但空间极小：在 Glovo 所在的23个市场中，公司排名第二且盈利的“非常少”，而且必须是“非常有分量的第二名”。巴黎失败的主要原因，是比 Deliveroo 和 Uber 晚了2–3年。“我们晚了。就这么简单。”
进入市场的经济账是：突尼斯投入500万–1,000万欧元，花2–3年才实现盈利（“6个月就能扭亏，但这样会慢很多”）。这笔足以支撑2018–2022年扩张的回报，来自“可能是整个消费行业历史上最血腥的VC大战”：在一些市场，GMV最终可能接近该国GDP的1%。
规模如何转化为单位经济效益：在每座城市拥有最大的骑手队伍，就能以最低成本完成从 A 到 B 的配送；然后是数据——“这是一个以秒为单位的生意”，模型会学习同一家餐厅制作披萨和海鲜饭分别需要多久。合单配送的本质则是优化 LTV：衡量每延迟1分钟，下一单留存会受到多大影响。
2018年，McDonald’s 芝加哥要求全球只选一家配送合作伙伴：Uber Eats。Pierre的判断是：“如果 Uber 拿下这笔交易……我们肯定会关门。”于是他们找出了西班牙的决策者——一名叫 Suette 的女性，Pierre约40次前往马德里，直到她打破全球独家安排，给了 Glovo 一个马德里试点。
车库团队对抗巨头的反差才是重点：20个人的团队知道“这关乎生死”，McDonald’s 要什么，工程师就做什么，每个需求都回答“可以”。“来自旧金山的 Uber，打不过西班牙本地团队。”拿下这笔交易后，飞轮开始转动；随后意大利 McDonald’s CEO 又给了 Glovo 两年独家合作。
对于通常所说的避免客户集中，Pierre认为要看具体情境：巅峰时期，McDonald’s贡献了西班牙70%的交易量，他对此并不介意；用户 cohort 显示，这些用户会逐步增加其他品类的订单，最终在大多数国家把集中度降至今天的10%–20%。集中度确实令人害怕，但超级品牌最终成了获客引擎。
公司的股权结构“看起来像一个 Frankenstein”。Pierre说：“我从没对投资人说过不。这就是我的选择空间有多小。”到了约2,500万欧元的 B 轮，他已经把拒绝过他的VC名单全部耗尽——是实际见过面，不是发过邮件——“我 Google 了一遍，欧洲已经没有更多了。”
几次救命都极不寻常。Rakuten 创始人在巴塞罗那俱乐部活动上遇到 Pierre，此前已经注意到街上的骑手背包，随后投资约1,500万欧元；这轮最终有3名领投。后来，巴黎的一名领投人召开第二次投资委员会，要求先签下 McDonald’s 合同；当时公司只剩3周现金，Pierre告诉 McDonald’s 没有这份合同公司就会倒闭，最终拿到了签字。另一轮融资中，一名领投人在12月23日、圣诞节前两天通过电话拒绝——“那是一个非常糟糕的圣诞节”——公司只好用一轮小额内部融资续命3个月。
为什么每9个月融资一次，而不是18个月一次？“要么我们过度投资、缩短现金 runway，要么 Uber Eats 和 Deliveroo 会在所有市场杀死我们……那始终是生死决策，我们每次都必须超额支出。”唯一一次大额融资是2亿欧元，但那时月度烧钱已经达到3,000万欧元。
即使肯尼亚到秘鲁的扩张都跑通了，投资人仍然犹豫，原因在于烧钱速度（每月1,500万、2,000万、3,000万欧元）以及相对规模——Uber 大15–20倍，“只要拿出2,000万–3,000万欧元，就能进入你的主场摧毁你的业务”。即便 Glovo 营收达到10亿–20亿欧元，“他们仍没把我们看作大到不能倒”——Pierre承认，这个判断“确实是对的”。
在西班牙和意大利站稳后，地图逻辑很自然：西班牙人会优先向拉丁美洲扩张。联合创始人 Arnau 负责了两年；利马上线第一周“就飞起来了”——三方市场都在远离巴塞罗那的地方正常运转，于是公司又铺开了10–12个国家。肯尼亚和哈萨克斯坦这类前沿市场的启动，往往是在投资人反对、甚至没有获得批准的情况下完成的：“谁会在肯尼亚点外卖？当然有很多人有手机，而且人都喜欢吃东西。”筛选指标不是 AOV，而是人工成本与 AOV 的比值；这一比值在摩洛哥很高，意味着服务价格可负担、需求也足够深。
巴西是最大的失败：亏损3,000万–4,000万欧元，一年内关停。错误在于把 iFood 类比成 Just Eat；实际上，iFood 已经拥有全部内容和优质服务，要把用户从一个有黏性的 incumbent 手里挖走，就得靠发券——在薄利模式下，“我们这个生意发券很糟糕”。他的总结是：“关停业务是创始人非常重要的能力，因为归根结底这是一个自尊问题。”就在一年前，他还在向董事会和员工兜售巴西愿景；随后不得不收回这些话，同时裁掉约100人。
谈到拉丁美洲的 Rappi——有 Sequoia、他认为还有 DST 支持，是“最会融资的公司”——他说：“我们在3个月内，从觉得这些人疯了、太不理性，变成了照着他们做的一切去做。大额独家协议非常值钱。”Glovo会亲自向餐厅支付一次性独家合作费用，按3–4年回本周期承销；不找 McKinsey，全部内部完成。
Pierre的自我检讨是：超高速扩张会掩盖文化问题，因为所有人都被拉到极限；当公司约1,000人、年增长约30%时，问题开始显现。他在全员会议上谈努力工作，随后收到消息说自己“有点太激进”，于是开始软化。“政客会怎么做？他们会用一种大多数人都喜欢的方式说话。”
转折发生在圣诞派对上，他无意中听到一名工程师说：“我也被挖过，但我决定不去那里，因为他们工作非常拼。”他意识到，强度下降不只是降低产出——你会把勤奋的人输给那些仍然守住标准的公司，人才网络效应开始反向运转。
修复方式很直接：重新校准高层，解雇“不愿回到早期 Glovo 状态”的领导者，并发送邮件，让“公司在几周内陷入火海”。他的警告是，即使只有10%–20%的人不再同频，声音也会非常大——“不是一周，而是一整年的噪音”和毒性。而且这不是员工的错：招聘和入职流程已经不再告诉新人公司期待什么样的工作伦理。
维持文化的机制包括：面试时完全透明（“我大多数时候晚上8点还在办公室……周末也会连线”）；把解雇作为“一个超级强的信号”；以及每次会议都遵循一条规则：“我来这里的使命，就是增加速度、提高标准——他们拿来的任何东西都不可能算过关。”因为一个对什么都满意的领导，会把下一层训练得更差一点。面对强调工作生活平衡的一代，他招聘勤奋者的原则是：“我只需要1,000个，我不需要说服整个年轻人群体。”
谈到“做了太多并购”：创始人都是乐观主义者，只看得到上行空间。两笔 Instacart 式的杂货并购——西班牙和葡萄牙各500万欧元——最终全部关停；钱不是问题，真正的代价是注意力。“我们的生意在于每天聚焦那些微小细节……天啊，你真蠢。”
对于裁员——而且整个行业还会有更多裁员——他的建议是：员工“比你想象中成熟得多”。他总是要求 HR 给出比原方案更慷慨的补偿，因为离职者如何离开，才是留下来的人会记住的事。Harry在这里的总结很到位：一个人离开某个地方的方式，往往就是别人记住他的方式。
他对 CEO 工作有两阶段理论：在高速增长期，公司靠自身能量运转；7年里，他每天几乎花6小时融资。增长降至约30%后，“你不能坐回去”——CEO的工作变成在每一场会议中注入速度。
第一个收购报价出现时，Glovo只在西班牙和意大利运营：1亿欧元，董事会有一半人赞成，而 Pierre 持股25%–30%。他没有动心，“我也不认为这很理性”——他只是确信这个模式能在另外20个市场跑通，而事实正是如此。
出售的触发点先是情绪耗尽，随后才是算术：F轮之后，他告诉 CFO：“我做不了下一轮了——情绪上我真的做不到。”每一轮融资都伴随着公司关停的真实概率。公司营收30亿欧元、每天烧钱接近100万欧元时，IPO看起来没有吸引力，于是选择出售。已经是 B 轮投资人的 Delivery Hero——“我们最终拿了竞争对手的钱”——“远远是出价最高的买家”：一笔于2021年12月31日签署、金额23亿欧元的全股票交易，交易模式是赋能本地品牌，比如中东的 Talabat（最近已 IPO，Delivery Hero仍持有80%）和拉丁美洲的 PedidosYa。
谈到突然获得账面财富，他采访了几位退出后的创始人，发现“停止工作的人与不幸福之间存在相关性”。他的结论是绝对的：“我想一直工作到死。”Harry说，他与 Atomico 的 Adam 共同创立了规模3,000万欧元的基金 Yellow；Pierre后来与 Adam 合作，把自己原本想投向 pre-seed 公司的钱交给了他们，但他把VC称为“一个重要的业余爱好”。他从投资人一侧给创始人的经验是：向一家基金路演，就是“向整个VC圈广播”；不要太早出手，也不要假设保密，因为一家明确点名的基金拒绝你，很快就会变成全市场的传闻。
Glovo刚刚跨过怀疑者认为不存在的那条线：第10年迎来首个盈利半年度，营收约70亿欧元。Pierre的框架是：“我把它看成20年前的 Amazon”——未来规模仍有10倍增长空间，打法是：先拿下餐饮配送，再扩展多品类；“我们认为第二部分会远大于第一部分”。
杂货业务的算术是：西班牙线下杂货市场规模1,200亿欧元，线上渗透率只有2%。“我们完全确信，这2%会变成20%–30%。”而按需杂货要做到不出错，需要零售商并不具备的技术能力，“所有杂货商都依赖我们……我们至少可以拿下其中一半”。
广告引擎——Harry认为这正是他投资这一领域的原因——才是利润故事：每100欧元GMV，Glovo目前有2–3欧元广告收入，目标是“至少5欧元……几乎全是毛利”。增长来自商户渗透率提升（目前仍只有一小部分合作伙伴使用广告产品）以及更好的广告引擎。“每次客户打开 Glovo，都是带着购买意图打开的。”
Pierre最想拿下、却始终拿不到的商户是【可能是 Inditex】和 Mercadona（占西班牙线下市场40%）；两者都坚持从头到尾掌控自己的线上体验。深度与广度之争，最终取决于时机：在已经赢下的市场扩展品类，是持久的选择权；但2018年的新国家扩张是“现在就做，否则永远没机会”——必须成为第一名。
监管部分非常尖锐：在23个市场中，最难的国家恰恰是 Pierre 的母国。他在西班牙面临一宗可能判处6年监禁的刑事案件，起因是自由职业骑手模式——这一模式“已被西班牙法官认可多达14次”。更令他不满的是不对称：“我们没有在公平竞争。”行政部门只追究最大、最显眼的玩家，而美国竞争对手“至今仍没有被起诉”。至于欧盟官僚主义是否会减少，他说：“我就是看不到让这个趋势发生变化的激励。”
但他“强烈不同意”欧洲人必须搬去硅谷：在巴塞罗那打造的科技公司“没有任何需要向美国竞争对手羡慕的地方”。如果有人当年告诉他一件事，他希望是：要有更大野心——“头3、4年里，我并没有完全相信自己能做到”，因为西班牙没有大型成功案例。他承认，欧洲人平均而言不如美国人激进（“你只是觉得自己更小——然后你看看自己的业务，就会发现他们没有任何值得你羡慕的地方”），并将自己的家庭安全垫归因于“非理性的野心”：“我没那么害怕死亡……我的人生并不取决于此。”
快问快答：他最尊重的竞争对手是【可能是 Wolt】（“他们做事的标准很高”——他与 Wolt 创始人在2014年几乎同月创业，并相隔两个月出售公司，期间多次讨论合并）；他最想从第二名翻成第一名的市场是葡萄牙，“我们一年内会做到”，对手是 Uber Eats。若重新创业，他会选择 Bea——【可能是 Seaya】的人——作为投资人：这名董事会成员从不问“term sheet谈得怎么样了”，因为她知道，好消息自然会传来。

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