Airwallex CEO兼联合创始人 Jack Zhang：把100万美元变成10亿美元的天使投资
摘要
Airwallex的创始人—市场匹配，源于经济不安全感，而非金融科技履历。 Jack Zhang 16岁时在澳大利亚失去家庭支持，靠在40度高温下搬柠檬箱、洗碗、当酒保和夜班加油站员工，支付每年2.4万美元的学费，有时连续工作16小时。他的底层信念很简单：“你没有选择”，早年的困苦也让他变得更有韧性。
Zhang先证明了没有技术规模效应的财务成功无法满足自己，公司才真正出现。 他一边做年薪约20万美元的开发者和量化交易员，一边创办10多家公司，副业年收入达到200万-500万美元，28或29岁时已经赚了超过1000万美元。即使外面的收入可能是写代码的10倍，他仍坚持每天编程，因为“我需要每天写代码”——副业提供了安全感，Airwallex则提供了使命感。
一笔被困两个月的咖啡店付款，暴露了Airwallex要解决的基础设施问题。 联合创始人 Max Li 名下的一笔转账被OFAC误报拦截，而SWIFT的中间行链条、费用和140字符报文，让小国之间的支付更慢、更贵。Zhang最初试图点对点撮合相反方向的资金流，但这一模式需要数十亿美元的平衡交易量，最终失败，迫使Airwallex从头搭建牌照、清算连接和机构外汇渠道。
融资史显示，创业公司的结果可以与传统承销逻辑产生多么剧烈的分化。 Zhang在晚餐时认识的首次投资人 Lucy，在公司成立前就把100万美元打入他的个人账户，换取20%；按节目中摊薄后的90亿美元估值计算，这笔投资后来约值10亿美元。Matrix Partners签署后又撤回了以1000万美元投后估值换取200万美元的TS，而最初拒绝见面的澳大利亚基金后来在62亿美元估值时入股。
Airwallex经历了反复的产品失败，直到两类客户解锁爆发式交易量。 点对点撮合失败，面向澳大利亚SMB的开票产品始终无法克服获客成本，腾讯和Mastercard在领投A轮后带来的业务也远低于预期。Square Peg的600万美元追加融资争取到了时间；学费支付公司和SHEIN随后在9个月内把Airwallex的交易量从零推到10亿美元，其中一次合作伙伴威胁切断SHEIN业务时，团队在一个周末完成了40小时的接入，而SHEIN当时占了公司业务的某种意义上90%。
拒绝Stripe约12亿美元的收购报价，让Airwallex从支付通道变成了终身事业。 报价包括约8亿美元进入股东表、3.5亿美元给Zhang及联合创始人，以及约2500万-5000万美元给核心员工；他当时有“70%”的意愿接受，但担心完成5年锁定期时已接近40岁，又要从头开始。在约90%的高级管理层投票选择继续后，Patrick Collison 要把Stripe做“未来20年、30年、40年”的承诺，成为Zhang决定把自己的人生押在Airwallex上的范本。
报价后的资本充裕，催生了Airwallex最大的战略下注，也暴露出最明显的运营失误。 Zhang又融资1亿美元，在没有预算的情况下把员工数从约100人扩至600-700人，并将大部分资金投入卡、收单和银行产品，这些业务要到3-4年后才会产生收入。平台化下注最终带来了收入，但在本地产品—市场匹配形成前就开设海外办公室并未奏效；英国市场花了3年才跑通，也暴露出商业团队招聘薄弱。
当前数据表明，投资人争论的核心已从增速本身转向增长的耐久性。 Zhang称，Airwallex在2015年至2023年间每年增长至少100%，同比增速仍接近90%，ARR也从去年8月约5亿美元增至11月的6亿美元，再到今年1月或2月的7亿美元。Harry预测公司年底营收将超过10亿美元，但Zhang没有确认这一预测。在最新一轮3亿美元融资中，公司估值为62亿美元，Zhang表示投资人更看重公司今年约4.5亿美元的毛利润；在企业于2021年后大幅减速后，市场对能够维持超高速增长“给的信用更少”。他和联合创始人正在寻求7000万美元债务融资，用于购买老股。
精读
1. 经济不安全感塑造了Zhang的底层 operating baseline
Zhang约15岁来到澳大利亚，16岁时失去家庭经济支持。回到中国的大学体系已经不现实，而国际学生学费每年约2.4万美元，因此他在一个没有任何安全网的国家，只能靠“尽可能多地打工”维持生存和学业。
有一个夏天，他每天要花数小时乘火车和公交去山里的柠檬工厂，在40度高温下连续12小时搬运数千箱柠檬，连午饭都没有。14澳元/小时的工资在当时算不错，但他始终想着：“总有一天，我不想再做这个。我想写代码。”
大学期间，他一边洗碗，一边下午4:00到11:30当酒保，随后从午夜工作到早上8:00，在加油站上夜班，每周4-5天。Harry指出，二人都曾极限工作，但Zhang早期的工作既体力消耗巨大，也与他真正喜欢的事情毫无关系。
Zhang认为，韧性既来自困苦，也来自早年尝到的成功。13或14岁时，他把没人要的商家传单改造成学生杂志，内容包括爱情故事和Counter-Strike攻略；有限的印刷量反而让杂志流行起来。据他称，18个月内约有8000家商户投放广告，最后收入捐给了学校。
2. 10家盈利企业证明，赚钱不是使命
毕业后，Zhang先后在Aviva和投行担任开发者及量化交易员，年收入约20万美元。晚上和周末，他还出口澳大利亚葡萄酒和橄榄油、进口中国纺织品、转卖手机壳，并搭建建筑、项目管理、房地产开发和酒店餐饮等业务。
他认为外界把交易模式想复杂了：找到供应商和买家，避开制造和面向消费者的营销，撮合B2B需求即可。这组副业最终每年带来约200万-500万美元收入；他的房地产项目则达到40-50套公寓，所在项目总额为4000万-5000万澳元。
Zhang估计，28或29岁时自己已经赚了超过1000万美元，实现了财务安全。Harry质疑他缺乏专注：既然做房地产，为什么不把规模扩大10倍？Zhang的回答是，他已经做过10多家公司，并“得出结论，我一家都不喜欢”；盈利不等于有意义。
最能说明问题的是，他从未放弃收入更低的工程师工作：“我需要每天写代码。”看着Facebook、Google、Tencent、WeChat、Alipay和Alibaba崛起，他确信技术能够放大影响力，达到靠副业现金流无法企及的规模。
3. 一笔被拦截的咖啡付款暴露了SWIFT的结构性成本
Zhang和Max起初想把咖啡业务做成连锁店，灵感来自澳大利亚高速增长排名中大量出现的零售企业。2013年，他们发现市场上没有类似Square的POS系统，于是看到了一个创业机会，但CTO Jacob偏好二维码，Zhang偏好NFC，双方无法达成一致，最终放弃。
真正的转折发生在进口咖啡豆和包装材料时。由于Max Li与OFAC黑名单上的一人同名，一笔个人转账在代理行网络中被拦截，直到两个月后才退回。这促使Zhang追问：一笔普通的供应商付款，为什么会凭空消失？
他还原的SWIFT路径，是从本地银行出发，经由Barclays、Citi和Itaú等机构，最终抵达一家规模较小的巴西银行。中间行越多，费用、延迟和合规检查就越多；而140字符的报文又留下了太少背景信息，无法消除误报。“如果互联网上的数据是实时的，为什么钱不是？”
Airwallex最初的方案，是撮合澳大利亚和巴西之间方向相反的资金流，再在本地完成净额结算。但算法搭建后，致命依赖暴露出来：它需要“数十亿、数十亿”的平衡交易量，而当时Zhang连1亿美元的交易量都不知道怎么获得，创始构想在上线前就失败了。
4. 首次做天使投资的人，给一家尚不存在的公司提供了资金
一个周五，Zhang在咖啡店认识了Max的朋友Lucy。Lucy刚离开投行，原本只是想讨论投资咖啡业务。晚餐时，Zhang把话题转向重建跨境支付；不到1小时，她就问：“如果我给你200万美元呢？”
Lucy提出以200万美元换取40%。第二天早上，双方在墨尔本大学法学院谈了3小时，最终确定以500万美元投后估值投资100万美元，持股20%，尽管Lucy的丈夫认为这笔钱原本应当用于买房和养家。
到周一，Zhang还没有辞职、注册公司或签署文件，CBA就通知他，100万美元已经汇入他的个人账户。他当天辞职。据他估算，在合理摊薄、公司估值达到90亿美元后，Lucy的第一笔投资约值10亿美元。
随后，Zhang施压一名有3个孩子、此前在银行工作的优秀工程师同事离职：“在你辞职之前，我们不会离开。”创始团队每天工作约20小时，睡在一间10平方米办公室的睡袋里；融资几乎立刻被转化为速度，而不是舒适度。
5. 被拒绝的创始人，成了投资人代价高昂的一课
Matrix Partners签署了一份200万美元、1000万美元投后估值的TS，随后认定撮合算法不可行且缺乏防御性，撤回了TS。Zhang此前已经拒绝了其他方案，最终由Gobi及其他规模较小的投资人凑齐继续推进所需的另外200万美元。
另一位早期投资人签署协议后约5个月仍未打款，反复要求看到Demo；Zhang称这是Airwallex第一次濒临死亡。澳大利亚当时只有少数几家有影响力的VC，其中两家最初甚至不愿见他；Blackbird和AirTree后来在62亿美元估值时加入股东表。Zhang称，那是Airwallex历史上最大的一笔支票。
Harry反驳说，投资人问错了问题：Zhang的生存经历，远比季度定价或产品更能说明一个创始人是否有能力建设一家持续数十年的公司。后来，DST的Yuri Milner几乎只关注Zhang的成长经历，并在约2小时内同意以11亿美元估值投资1亿美元，此时Airwallex刚刚拒绝Stripe。
Zhang的融资原则不是把价格做到最高，而是最大化品牌、招聘和商业资源上的杠杆。他认为真正能带来实质帮助的VC品牌可能只有5家左右，并称Sequoia的名头“带来了巨大差异”；不过他仍遗憾，没能从第一天起找到一位类似Michael Moritz的公开支持者，为公司冲击万亿美元愿景背书。
6. 撮合失败后，公司转向昂贵但具防御性的基础设施
早期300万美元很快烧完，点对点撮合又无法落地，Airwallex选择了更慢的路径：机构流动性、逐国申请牌照，以及直接连接本地清算网络。某天早上8:00，Zhang冷不丁打电话给Tom——当时这名Macquarie初级员工刚熬完一夜外汇班——并说服他调动一支工程团队。
Macquarie最终允许Airwallex执行最低20美元的交易，点差约为2个基点，而普通银行间市场的最低金额通常是50万-100万美元。早期几年，Airwallex通过自己的外汇引擎实时推送价格，再与Macquarie背靠背交易；Tom后来成为Macquarie的分销主管。
初期的覆盖范围来自聚合商和未来的竞争对手，包括Currencycloud。Airwallex为澳大利亚SMB做了支付链接和开票产品，但获客成本过高，最终只有约100个客户；尽管底层通道已经跑通，Zhang知道这个产品没有产品—市场匹配。
面对产品商品化，他选择继续加深能力，而不是否认现实。Airwallex在澳大利亚、香港、英国和美国申请牌照，连接碎片化的基础设施；按Zhang的说法，当时几乎只有Airwallex能在亚太地区提供这项能力，监管覆盖和单位经济性因此有望形成护城河。
7. 一场失败的Demo救活了A轮，但战略客户令人失望
Zhang当时在没有收入的情况下，以6000万美元估值寻求融资，主打SWIFT的替代方案，而不是假装SMB产品已经跑通。Sequoia表示，如果Tencent共同领投，它就会投资；Tencent完成了投委会流程，却在评审委员会阶段放弃。原定的API转型，会用Airwallex为WeChat Pay提供全球结算能力。
近3个月后，Zhang拿到了2017年1月5日与Tencent战略负责人James Mitchell的会面，称其为“我人生中最重要的一次会议”。Mitchell此前参与过PayPal IPO，已经理解跨境支付的经济逻辑，但Zhang演示开票产品时，支付按钮返回了404。
Zhang临场解释，可能是Tencent的防火墙拦截了链接——尽管底层支付服务商也可能出了问题。Mitchell回应说这并不重要，并说服Pony Ma批准投资，最终促成了由Tencent、Sequoia、Mastercard等共同参与、规模约1300万美元的A轮融资。
Harry质疑Sequoia的有条件认可；Zhang则认为，对于一家零收入的A轮公司，这样的判断是理性的，因为Tencent和Mastercard本应成为锚定客户。但二者都没有达到预期：Tencent花了3年时间，内部搭建了大量能力，只把Airwallex当作流动性供应商；Mastercard承诺带来10亿美元交易量，实际却只提供了不到100万美元的高风险交易，最终被Airwallex下线。
8. 两个客户把3年的失败转化成了产品—市场匹配
到2017年底，Airwallex又花了1年开发企业级API，却没有赢得客户，再次接近现金耗尽。Square Peg创始人是Zhang心中的澳大利亚创业偶像，他支持这项使命，并领投600万美元的A轮追加融资，为下一次迭代争取到了跑道。
2018年1月，Airwallex接入大型学费支付企业和SHEIN，随后借助它们的国际化增长，在9个月内把交易量从零推至10亿美元。产品—市场匹配并不是通过广泛的SMB客户群实现的，而是来自约100个规模相对较大的客户，它们的跨境需求本身已经在快速增长。
当SHEIN向中国供应商汇出2000万美元时，Airwallex的本地合作伙伴发现自己的客户把交易量转移到了Airwallex，威胁要切断通道。SHEIN当时占Airwallex业务的某种意义上90%，Zhang于是对替代合作伙伴说：“法律合同以后再说，我们先把事情搞定。”工程师从周五晚上开始工作40小时，周日上线。
这一拐点迅速改变了融资条件。Sequoia和Tencent领投了8000万美元融资，投前估值4亿美元、投后估值4.8亿美元。尽管收入仍很少，投资人看重的是Airwallex已经找到了拥有快速增长交易需求的大客户。
9. Stripe的报价让Airwallex明确成为一项终身事业
Stripe在2018年10月发起接触，当时Airwallex真正实现产品—市场匹配还不到10个月。Patrick Collison飞到上海，完整交流了一天：Airwallex拥有出金和外汇通道，想做收单；Stripe拥有全球收款能力，却需要出金能力，因此合作、竞争或收购成为合理选项。
双方共同的愿景是打造金融服务领域的“AWS”。相比一份协作式Google文档，Zhang更受Collison的知识诚实和跨领域深度打动——他可以深入讨论量子物理、生物学和中国历史：“我是中国人。我感到惭愧，他懂的中国历史比我还多。”
交易方案约8亿美元进入股东表，约3.5亿美元给Zhang和联合创始人，另有约2500万-5000万美元给核心员工，总额接近12亿美元。Stripe派高级员工赴墨尔本尽调，Zhang一度有约70%的把握认为自己应该接受。
回到墨尔本后，5年锁定期成了决定性因素：Zhang到重新开始时将接近40岁，而在他看来，生活在一座20万美元就能过得不错的城市里，钱本身吸引力有限。约90%的管理层投票选择继续建设；Collison承诺要把Stripe做“20年、30年、40年”，也启发Zhang作出同样的选择。Zhang称，如果Stripe达到1000亿美元估值，他可能至少能拿到30亿美元。
10. 资本充裕推动平台化，也暴露运营短板
随后，DST及其他投资人又提供了1亿美元，移除了Zhang当时还不知道如何管理的约束。他承认：“我不知道什么叫财务纪律。”Airwallex在没有预算的情况下，一年内将员工数从约100人扩至600-700人；与此同时，交易量增长快于收入，现金再次趋紧。
Zhang把这1亿美元大部分投入企业卡发行、商户收单和银行基础设施，这些业务要到3-4年后才会产生收入。在拒绝Stripe后，他认为这是关乎生死的下注：Airwallex必须从资金搬运升级为端到端的全球银行平台，否则就会失去在市场中的位置。
国际扩张时机不对。Airwallex在尚未形成本地产品—市场匹配、也没有可复制的商业组织前，就开设了英国、美国等地的办公室；Zhang在当地没有亚太地区的创投网络，也不知道如何销售企业客户。他没有立即砍掉业务，而是持续试错，英国市场花了3年才跑通。
文化问题进一步拖慢了进程。银行和SWIFT背景的资深员工不断告诉创始团队，他们的想法不可能成功，但Zhang称这些人没有一个真正适配；Airwallex最终解雇了他们，承受了负面报道，并转向强调好奇心、决心、韧性、对愿景的信念和激情。他仍会认真挑选前100名员工，但会尽早聘请招聘人员，而不是亲自给候选人发消息。
11. 疫情期间完成融资，把又一次濒死转化为连续8年的翻倍增长
SoftBank原本准备领投2019年的一轮融资，但WeWork危机导致投资暂停，负责该项目的合伙人也被解雇。DST和Tencent提供了约7000万-1亿美元的可转债救命资金；随后Hedosophia领投约1.5亿美元融资，估值17亿美元，Ian Osborne出资约7500万-8000万美元。
融资交割恰逢COVID-19暴发和市场约30%的下跌。Airwallex通过处于封控中的中国员工意识到风险，而学费和旅行业务约占公司收入的一半。Neil Shen告诉Zhang，没人能确定这轮融资是否能完成。Osborne最终完成出资，并在随后5-6轮融资中持续加码。
Zhang给出的收入时间线是：2018年约200万美元，2019年1000万美元，2020年2000万美元，随后2021年增长约2.5倍。卡、收单和银行业务的投入直到2022年才开始贡献收入。
2021年资本大量涌入：Greenoaks以26亿美元估值投资，Lone Pine以40亿美元估值投资，公司估值达到约55亿美元，Airwallex融资约4亿美元。这层缓冲吸收了接近每年2亿美元的烧钱，并支持公司在2022年以持平估值融资。Airwallex继续增长且没有裁员，但Zhang称公司在2023年仍未盈利。
12. ARR达到7亿美元后，耐久性比可能性更重要
Zhang称，Airwallex在2015年至2023年期间没有任何一年增速低于100%，目前同比增速仍约为90%。ARR从去年8月约5亿美元增至11月的6亿美元，再到今年1月或2月的7亿美元。
Harry预测公司年底收入将超过10亿美元。Zhang没有确认这一预测，只回答说Airwallex刚完成3亿美元融资，估值为62亿美元。他表示，投资人现在更看重毛利润——今年约4.5亿美元，对应约13倍估值——并参考公开市场可比公司。那些2021年增长100%的公司后来降至20%后，市场“给能够维持超高速增长的公司更少信用”。
他自己的信号非常直接，但尚未完成：Zhang和联合创始人正在寻求约7000万美元债务融资，用于购买Airwallex老股。他建议估值超过10亿美元的后期创始人拿出足够流动性解决住房和家庭问题，例如在伦敦可能需要2000万-3000万美元；但Harry同样强调，时点很重要，早期创始人不应提取这笔钱。
Zhang不喜欢CEO日常处理人员问题、政策和流程，但希望掌握公司的命运，也接受那些“正确概率超过50%”的决策。到2035年，他希望Airwallex的规模超过Citi或HSBC，为数百万家企业提供服务。他表示，公司最终不可避免地要考虑上市，但眼下这仍次于基础设施建设。