摘要

这一期的核心判断是：他最大的错误，来自过度听信VC和董事会。 Spark Capital领投2013年A轮后，GetYourGuide的年轻创始人“去参加董事会，简直就是为了寻找建议”——VC推动他们为供应商做SaaS产品、进入多国市场、招聘资深高管，这“对一家A轮公司来说大概是最糟糕的事”。增长停滞、费用失控，约1年后Reck裁掉了30%的员工。反转后的教训是：“当我们反对董事会，说我们不会这么做时，反而赢得了更多尊重……VC突然就变成了：好，我们跟着你。”
Booking.com创始人传下来的核心方法论是：聚焦。 Kees Koolen（名字可能因音频失真）周五晚上突然给Reck打电话，周六一整天在白板上梳理业务，随后加入董事会，并在裁员的关键时点亲自投资100万美元。他带来的经验是：Booking的“创新部门”只有1个人，就是他自己，名叫“否决部门”，因为“人们低估了核心产品还能为你提供多长的跑道”。
2019年以约15亿-16亿美元估值完成SoftBank/Temasek的4.5亿美元融资，是救命般的运气。 6个月后COVID爆发，“没有那轮融资，我们早就破产了”。Masa两次让他意外——他“其实是非常优秀的财务投资人”，会深入损益表；而且2019年已经完全进入AI时代，追问个性化和VR会如何改变产品。提炼出的规则是：融资没有普适答案，但如果已有增长势能、市场够大、竞争即将到来，就要大额融资、快速推进，同时保持聚焦。“两件事都要做。”
COVID时期的应对，是一堂运营者案例课：从董事会会议到收入归零，只用了3周。 日均订单从数万笔降到约15笔，投资人要求他裁掉所有人。相反，他选择以薪资换股份（平均降薪超过30%，管理层最高降薪80%）、使用德国短时工作制度，并筹集约1亿美元可转债——两年间总裁员仅15%-20%，且“没有裁掉一个工程师，也没有裁掉一个产品人员”。结果是：从2021年末到2022年3月增长10倍，2022年达到2019年的2倍，如今是疫情前的5倍，并且已经盈利。“如果一家企业实现盈利，它实际上会被迫聚焦。”
创始人的股权结构方法论是：品牌背书确实有价值，但不要为品牌折价；只有无法离开公司的创始人GP值得让价。 “如果你的股权结构里有Sequoia Capital、Index或Spark Capital，下一轮融资会容易很多。”但Harry补充说：“95%的GP，10年后都不会在那里……应该选择创立这家机构的人，因为他们被牢牢绑定在那里。”GP离开后，项目无人认领，是“最危险的事”。
欧洲的核心判断是：创始人更能扛，但资本和人才的基础设施坏了。 针对Thiel等人认为欧洲人不够有野心的说法，他认为“这纯属胡扯”——欧洲人只是用更少的资源创业：欧洲每年VC投资额为500亿美元，美国超过2000亿美元；德国投向VC的资金只有70亿美元，却拿1000亿美元补贴养老金。真正的缺口在成长/IPO资本（“一家德国公司怎么在欧洲上市？不可能”）和人才密度——GetYourGuide柏林员工中90%不是德国人，从Netflix挖来的CTO等了6个月才拿到德国签证。他的解决方案是：把VC投入提升到美国水平，并给搬来欧洲的工程师“5年免税，或股票期权免税”。
AI已经“彻底改变”供给侧——过去上线一个体验产品要花几天；“现在你只要粘贴一个URL……完成”，相应地，未来5年的招聘计划也变了：工程师人数仍会增加，“但远低于我们原本预计增加的数量。这些工程师带来的生产率提升会非常巨大。”

精读

1. 两年只有3-5笔订单，其中3笔来自他母亲

故事起点是2007-08年的一次物流失误：瑞士联邦理工学院学生Johannes Reck（生物化学/神经生物学）和联合创始人Tao带学生代表团前往北京；Reck把航班订早了1天，被困在酒店房间里，无法在线找到任何可做的事。Tao抵达后，带他逛长城、去胡同吃北京烤鸭——“通过当地人的眼睛看一座城市”成为创业理念。一个未被讲述的细节是：他们最初考虑过沙发客模式，后来放弃了——“我们觉得不会有人愿意住在别人家里……结果旧金山的另一个人把它做得非常成功。”
第一个产品是点对点导游社区，彻底失败：约100名学生注册，原型产品前两年只有“3-5笔订单，其中3笔是我母亲下的，因为她实在太同情我们这些学生了”。
后来成为GetYourGuide的转型逻辑是：欧洲占全球入境游的60%，但在2009-10年，伦敦眼、杜莎夫人蜡像馆、梵蒂冈游览、河上游船等产品都没有数字化。“我们转向这个摆在眼前、规模大得多的市场。”

2. 抵押父母的房子All-in，每年冬天都濒临破产

Harry提出挑战：他们是在大学期间创业的，就像他在法学院读书时做20VC；真的必须All-in吗？Reck不为所动：“恕我直言，你必须All-in。”真正All-in发生在毕业后：原型未经验证，连续失败两年，他不得不对父母说：“你们能不能把房子抵押掉来资助我——因为当时根本没有种子资本。”
对于信念从何而来，他给出的是真诚但没有答案的回答：“回头看，我真的不知道。”支撑他的，是紧密团结的创始团队和直觉。他借用了Nico Rosberg的一句话：“你要看着道路，不要看着墙。”对他而言，失败不是可选项。
他们没有CRM，靠冷电话签下供给：先是一辆萨尔茨堡随上随下巴士，之后迎来幸运转折——一家销售梵蒂冈游览的旅行社，而“当时还没有人把它卖到线上”。2010年净收入约50万美元，基本实现盈利，但旅游业的季节性意味着“我们每年冬天都真的会破产”。

3. Rocket Internet分叉路口与Hoberman的遗憾

2010-11年，欧洲几乎没有VC；当时GetYourGuide融资最大的难题，是“没有一个可以复制的美国原型”。Oliver Samwer那场定义性的对话是：“你到底复制了什么？”接着又问：“所以你想加入Rocket Internet，还是想做自己的创业公司？……好，谢谢，再见。”但Reck仍然给予正面评价：Samwer兄弟“单枪匹马创建了柏林生态……没有他们，GetYourGuide可能根本不会存在”。
第一张支票来自主动出击：他通过赞助商抽奖拿到LeWeb门票，在Brent Hoberman结束台上演讲后直接拦住他，发冷邮件，之后又“等了4个小时，只为进行一场10分钟的会议”。Hoberman至今记得的一句话是：“我在lastminute.com犯过一个关键错误。我曾有机会在Booking.com还是种子期公司时买下它。直到今天我仍然对此感到后悔。我不会犯第2次同样的错误。我要投资你。”他与Profounders共同投资100万美元，投前估值约500万-600万美元。
对于创始人第50次被拒绝，他给出的建议是：不变的核心是“惊人的韧性——你可能要路演100次，最后也许只有1次能成功”。如今不同的是，创始人可以通过由成功创业者组成的生态不断打磨故事和PMF；这正是他当年没有得到的辅导。

4. 差点杀死公司的A轮

Hoberman的引荐“带来了一切不同”，帮助他们接触到美国基金；Spark的Alex Finkelstein领投2013年A轮，融资约1400万美元，投前估值约3000万-3500万美元。当时净收入约200万美元，增速为2-3倍，抽成率25%，对应约800万美元订单额。“我们一夜之间从无名小卒变成了超级明星。”
关于稀释，他的结论很直接：“现在回头看，我不会把A轮融得这么大。我认为稀释太严重了。”早期投资人的持股比例过大，之后可能在员工激励和后续融资中造成问题。Harry追问创始人后续增持这个出口：这不就像投资人3年后要求更好的价格吗？Reck的标准是，激励方案应当“在更长时间之后”发放——他第一次拿到类似激励已是约10年后——由银行对标同业，再奖励那些能够创造下一个10年价值的人。
随后是这期节目的核心 confession：“我们太听VC的话了……去参加董事会，简直就是为了寻找公司战略应该怎么做的建议，而不是坚持我们在日常经营中看到有效的战略。”董事会推动的是供应商SaaS、多市场扩张、新客户和新供给品类，以及为此招聘资深高管；正确答案却是：“保持非常窄的范围，然后做得非常深……少做很多事，但把做的事做得好得多。”
账单约1年后到期：错误阶段的招聘、文化不匹配，增长降温而费用失控；最终为了保住公司裁掉30%的员工。当被问到是否裁得足够快时，他说：“幸好，我做得足够快。”

5. Booking.com创始人的周五夜电话——以及“否决部门”

Kees（可能是Koolen）是Booking.com创始人兼CEO。某个周五晚上，他在看Netflix时打电话给Reck：“把你的数据给我。”经过90分钟按cohort拆解的盘问后，他说：“我明天早上9点到你办公室。”周六，他在白板上梳理完整个业务，“就像和绝地大师待在同一个房间里”。他加入董事会并亲自投资100万美元，恰好发生在裁员之际。多年后，Reck向他说：“我可能从你那里学到的，比从我父亲那里学到的还多。”
据他转述，Booking的创新部门“只有1个人——就是他自己——而且叫‘否决部门’，因为他总是在说不，让团队回到核心上来”。原则是：“人们低估了核心产品还能提供多长的跑道……这比同时做10件看起来都很性感、最后却每件都做得平庸的事有价值得多。”Harry也用自己的方式认同：创始人往往太早进入企业级市场，因为“SMB比你想象中大得多”。
从失败的高管团队中提炼出的招聘教训是：A轮至C轮公司和IPO前公司需要“本质上不同的人”。在Netflix、Meta或Google有效的人，“不一定适合30人或50人的公司——那种公司仍然需要不断打磨核心PMF”。陷阱在于：“VC经常把这两个阶段混为一谈。”

6. 复苏：先违背董事会，再让数据说话

Reck没有招聘昂贵的新高管，而是“提拔内部最优秀的人”，称这是“我做过最正确的事”。这些人虽然资历尚浅，但一直“在战壕里，所以知道实际发生了什么”。公司重新聚焦：只做欧洲核心首都的景点门票和导览游，覆盖罗马、巴黎、伦敦。6-12个月内，增长重新回到“超过100%的同比增速”，且单位经济性更好。
他最希望创始人记住的董事会管理经验是：“当我们反对董事会，说我们不会这么做、也不会那么做时，反而赢得了更多尊重……VC突然就变成了：好，我们跟着你。”他认为，正是这种有明确判断的姿态，让后续每一轮融资都更容易。
B轮融资约2500万美元，由Spark和Highland Europe共同领投，估值约9000万-1亿美元，过程“非常容易”。Highland很可能是Fergal Mullen，他让团队先讲30分钟，然后自己讲30分钟，带他们过了一遍Highland的基金路演材料。但这个阶段的规则很冷酷：从B轮、C轮开始，“一切都在数据里”。如果没有数据证明结果，融资会非常困难。
股权结构的选择方法论是：品牌VC确实有信号价值——“如果你的股权结构里有Sequoia Capital、Index或Spark Capital，下一轮融资会容易很多”——但他绝不会为品牌接受折价；应当展开竞争性流程，并优先评估GP而非基金。Harry进一步强调：“95%的GP，10年后都不会在那里……所以要选择创立这家机构的人，因为他们被牢牢绑定在那里。”Finkelstein和很可能是Mullen都创立了自己的机构，至今仍在；“对于这类人，我愿意接受折价”。如果GP离开导致项目无人认领，那是“最危险的事”。

7. Masa、拿破仑画像与4.5亿美元

2019年的那轮融资，SoftBank Vision Fund和很可能是Temasek合计投入约4.5亿美元，估值约15亿-16亿美元，其中一部分是为早期股东提供流动性的老股转让，并不是传说中的“30分钟融到5亿美元”。Vision Fund位于旧金山的Marketplace团队（其中包括很可能是Jeff Housenbold的几名Airbnb前员工）用了半年时间，进行了一场深度依赖指标的成长型股权投资流程。他们的判断是：Airbnb从2015年开始尝试体验业务但最终失败，而GetYourGuide“显然是创新领导者”。
Masa在旧金山家中接见他，身后挂着“这幅不可思议的拿破仑画像”。真正让Reck意外的是对方的严谨：“他其实非常关注损益表……他其实也是一名非常优秀的财务投资人。”后半场则是关于愿景：早在2019年，他就问“AI会如何改变这一切？你如何设想未来的用户体验？……甚至是虚拟现实，比如身处卢浮宫”。Reck的评价是：“既有远见，同时又非常扎实地盯着财务——两者兼具。”
融资后的变化是：“我突然觉得自己像个名人……所有人都把你说得像是这个星球上最伟大、最聪明的人。”蜜月期持续了6个月，但留下的教训是：“当你跌入低谷时，这些人一个都不会打电话。”

8. COVID：成为森林大火后的红杉

2020年2月的一次董事会会议上，SoftBank和很可能是Temasek的投资人观察到亚洲开始封锁，要求制定应急预案；“天真、仍然斗志昂扬的创始人们”则指出公司曾挺过“2015年的巴黎袭击”。“这就是著名的最后一句话。董事会会议结束后3周，我们的收入就归零了。”订单量从数万笔降至每天约15笔，公司当时有600-700名员工。他的比喻是：“就像在高速公路上以每小时100英里的速度撞车，正面撞上一堵墙”；之后则要刻意变成“外科医生”，站在残骸之外，让病人活下来。
投资人打电话要求他为了保住资产负债表“裁掉整个公司”。他拒绝了，押注公司会第一个冲出大门，并给全员发了一封关于红杉的邮件：巨型红杉在森林大火后生长，依靠富含养分的土壤和充足阳光。“我想成为COVID危机后的那棵红杉。所以现在就让我们把这棵红杉种出来。”
执行方式是：产品和工程团队平均降薪超过30%，换取股份；部分管理层降薪达到80%；德国短时工作制度覆盖运营人员；同时筹集约1亿美元可转债。在连续两年收入接近归零的情况下，总裁员比例控制在15%-20%：“没有裁掉一个工程师，也没有裁掉一个产品人员。”
复苏速度超过他的预期：2021年业务规模仍比2019年低50%，但从2021年末到2022年3月，“业务增长了10倍”；2022年订单量达到2019年的2倍。支撑因素包括保留下来的供给、危机期间签下的更优直接合同，以及客户新形成的线上预订习惯。他保留了原有的限定：“我们做对了所有动作……但其中很多也靠运气。”最终，另一场关于是否应该多融资的反事实讨论也有了答案：SoftBank资金到账6个月后COVID爆发，“没有那轮融资，我们早就破产了”。他的综合规则是：不要在早期融资过度，这是他2013年的错误；但如果已有增长势能、市场够大、竞争即将到来，就应该大额融资并保持纪律——“两件事必须同时做到”。

9. 规模达到疫情前5倍并实现盈利：为什么这个约束胜过VC现金

2023年的融资是在SoftBank给出的15亿美元估值基础上进行的增发轮，规模增加1亿美元，并将COVID期间的债务转股；但这笔钱从未被花掉：“我们根本没动用那笔资本，因为我们同时实现了盈亏平衡。”如今公司规模是疫情前的5倍，已经盈利，并用自身现金流为创新提供资金。
他希望自己更早学会的教训是：“当你实现盈亏平衡……这是一个很棒的约束。它实际上会迫使你聚焦。”他亲历过VC资金支持下的另一种状态：“我们不断投资、希望一切顺利，不砍掉这些项目……然后再次稀释我们的注意力。”
对于公司估值低于AI和SaaS可比公司，他自嘲这是“如今一家消费互联网公司的CEO在抱怨”。他借用Bezos的话：“愿意被误解。”他表示：“我不需要卖出任何股份……数据非常漂亮，比历史上任何时候都好。估值会自行解决。”现金流投向之一是AI：它已经“彻底改变”供给侧——过去上线一个产品要花几天，需要处理“100个框、集合地点、行程安排”；现在只需“粘贴一个URL……完成”。下一条供给扩张线是旅游演出和活动门票，比如为到访球迷提供Arsenal、Chelsea的门票；按照Harry的说法，他们刻意避开“黑手党式”的核心票务市场。
对于老股出售，他直到2019年那轮融资才松口——此前他觉得“这会让人认为我没有100%投入”——后来卖出股份，“让我在疫情期间多了一层从容”。父母拒绝他偿还当年的抵押贷款：“这是你的遗产。去享受生活。”成熟公司创始人合理拿出的金额是“几百万美元”；1000万美元“可能已经接近上限”。针对Harry最近一位嘉宾称没有3000万-4000万美元就无法生活，他的回应是：“不要进入那种生活方式……不要坐私人飞机，不要和那群人混在一起，不要自我欺骗。”最成功的欧洲创始人——他提到的很可能是Pieter van der Does和很可能是Miki Kuusi——都保持脚踏实地，并继续投资生态。

10. 欧洲：更能扛的创始人，坏掉的基础设施

他投资过30-40家天使项目，最成功的包括TravelPerk的种子轮，以及早期投资Trade Republic——“除Revolut之外，可能是最好的项目之一”。这些投资改变了他的认知：他曾以为创业只有一种方式，但Trade Republic“和我做过的一切完全相反”，产品全部由创始人集中掌控，文化也更强调高强度执行，却取得了巨大成功。他的解释是：“不同市场配得上不同文化”——酒店和旅游业的DNA应该比金融科技更柔和。类似地，他对Harry提出的“每周工作7天，否则就会输”半认可半保留：他认识的每个成功创始人早期都工作得极其疯狂，但公司做大后，“工作过度反而可能毁掉你的创业公司”。CEO会变成一个系统，只需要专注于自己的优势领域——他的优势是战略；他提到很可能是Daniel Ek，据说会留出空白日程思考产品。
关于美国和欧洲投资人的差别，他认为问题不在野心。对于Thiel等人说欧洲人不够努力，他回应：“老实说，我认为这纯属胡扯。”欧洲人平均而言，在融资和跨碎片化大陆创业时面临的困难更大。美国真正的优势是，几个超级回报项目可以解除基金压力：Spark的基金先被Oculus Rift（GetYourGuide之后的下一笔交易）返还，随后又被Wayfair返还——“他们完成投资几个月后，我们基本就已经卸下了包袱。”
如果他是“欧洲总理”，会解决两个缺口。第一个是资本：欧洲每年VC投资额为500亿美元，美国超过2000亿美元；德国把70亿美元投入VC，却每年拿1000亿美元补贴“已经坏掉的退休体系”——“这完全说不通”。Harry强烈反驳，认为欧洲创投并不缺钱，甚至有VC发邮件劝GetYourGuide高管辞职创业；Reck部分承认这一点：种子轮和A轮没问题，真正缺的是成长轮、IPO前和公开市场资本。“一家德国公司怎么在欧洲上市？不可能。如果我们上市，只能依靠美国基金。”
另一个缺口是人才，而特朗普时代的美国正在成为欧洲的“尤里卡时刻”。他的方案是：对拥有计算机科学学位、或加入科技公司的人提供“5年免税，或股票期权免税”；德国却以“不平等”为由否决了提案。现实是，GetYourGuide柏林员工中90%不是德国人——“即使我想只雇德国人，也做不到”。他从Netflix挖来的新CTO（很可能是Gaurav Agrawal）等了6个月才拿到签证，因为旧金山领事馆每周只有两天接受预约。“如果把事情搞得这么难，就不奇怪我们没有科技生态。”他更深层的担忧是右翼势力：AfD“比以往更强”，民族主义“会把我们真正急需的人才挡在门外”。他说，自己对欧洲最大的贡献，就是建成一家真正伟大的公司。他希望被记住的事情是：“创造人与人之间的连接。”

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