少有的深度参与过字节、美团组织建设的人｜对谈 AI 创业者魏小康

摘要

• 字节与美团看似相反的管理方式，根源是两套业务经济学。 魏小康把字节概括为“短周期、短链条、高毛利率”，把美团概括为“长周期、长业务链条、低毛利率”：前者更接近 Google 式广泛吸纳好人，后者更像 Amazon，依靠运营计划和长期迭代练零售基本功。在他看来，“懂零售怎么做的只有美团和拼多多”，阿里与字节更懂广告。
• 优秀创始人的智力只需越过门槛，真正拉开差距的是好奇心、低 ego、动机与精力。 魏小康所谓低 ego，是“又很自信又很谦虚”：既打不倒，又能听进去意见、知道自己不知道什么；几十亿美元公司的创始人未必需要奥赛级智商，能看清行业并赶上浪潮更关键，因为企业家“只是时代浪潮上的一朵浪花”。
• 创业公司的组织建设，核心不是复杂制度，而是让业务与人围绕同一个目标运转。 短周期业务可用公开 OKR，长链条业务更适合 Amazon、美团式运营计划；即使只有十个人，对本周目标的理解也可能错开“10%以上的信息”。每月花几小时对齐，可能省下全员 10%的时间。
• 人力工作的 80%—90%应该放在招聘，招聘的 60%—80%又应前置到需求定义与供给建设。 好人从启动到入职通常要三四个月，等业务出了问题再招，“神仙也解决不了”；创始人应持续回答三个问题：业务问题需要什么人、需要多少、什么时候需要，并提前建立候选人池。
• 面试远没有管理者想象得可靠，背调才是判断环节的最高杠杆。 魏小康估计，很多大佬面试时至少有 10%—20%会判断错误，创业者看走眼三分之一也不稀奇；优秀者容易被识别，但精心准备的五六十分候选人可以伪装成七八十分。因此最有效的办法，是找到真正靠谱的前主管和合作者，“搞清楚到底是个什么样的人”。
• AI 正把组织从职能流水线改写为按业务模块负责的精干小队，但魏小康认为 OPC 不太靠谱。 程序员“百分百 AI coding”已是他的硬条件；当一个人能从产品做到测试，销售、增长等非研发人员也能编程，团队效率可能提升 5 倍、10 倍。可他仍认为每个方向需要一两个好手协同，“OPC 是对这个时代和自己的浪费”。
• 这一轮 AI 创业更有利于已有战斗经验、资源网络且仍在一线的 90 后、95 后，而不是单纯奖励年轻。 魏小康判断，赛道窗口长则两年、短则半年到一年；零零后要同时完成融资、方向探索、组队和残酷竞争并不公平。曲凯提出战场不分年龄，他的回应是：在成熟组织中做好研发，与在强敌环伺下做一号位是两件事，理想创始人是“成熟，但是同时又有少年感”。
• 魏小康的创业方向，是用 AI 重做招聘的供需匹配并减少蓝领求职欺骗。 他希望尽量减少匹配链条中的人工，让业务主管和招聘人员提效很多倍；同时称中国工人、服务员等蓝领求职者“99%都被骗过”，团队的朴素目标是让几亿求职者少被骗、更快找到合适工作、多赚一点钱。

精读

1. 业务经济学决定组织形态，不同管理方法未必彼此矛盾

• 魏小康的观察样本很少见：2017 年至 2020 年 12 月在字节负责招聘，经历抖音快速增长与国际化；2020 年 12 月至 2026 年 1 月在美团负责招聘，后来转做 AI 产品经理。

• 在他看来，2021 年至 2026 年的移动互联网仍在增长，但增速下滑，恰好开始检验公司的组织基本功；美团把零售这个“苦活”长期练下来，而字节擅长的是节奏更短、毛利更高的业务。

• 两家公司不少薪酬、绩效与招聘政策“看起来是反着操作的”，但深挖后，创始人的底层观念和文化高度相似；差别在于各自都在研究“到底什么样的组织才能长得硬”。

2. 智力越过门槛后，好奇心和时代选择更值钱

• 魏小康把优秀创业者的第一项共性拆成学习能力与好奇心：有人学习快，却没有探索欲；真正关键的是遇到问题会继续追问，“为什么这样，为什么不那样，以及为什么一定要这样”。

• 他的判断是，做几十亿美元的公司，纯智力到 985 人群前 1%已足够；曲凯认为这个门槛可能还可降低，魏小康随后重申纯智力达到这个程度即可，因为企业经营不是解最难的物理题。

• 他记得贝索斯分享过读物理时的故事：自己和同学三小时解不开的偏微分方程，另一个朋友看一眼就给出答案。这个例子不是证明企业家必须最聪明，而是说明顶尖学术智力与搞清一个行业并非同一要求。

• 他转述一场 2021 年的内部分享，核心意思是：“我们只是时代浪潮上的一朵浪花”，先认识到自己是被时代浪潮托起来的，才能保持对运气和周期的清醒认识。

3. 低 ego 是既打不倒，又能承认自己不知道

• 魏小康对低 ego 的定义不是缺乏自信，而是“又很自信又很谦虚”：面对挫折仍坚持判断，同时真能听取意见，知道自己哪里不行、哪里做错了。

• 曲凯的追问是，自信与 ego 很容易混在一起；魏小康补充，除了理性和实事求是，低 ego 还可能来自被挫折反复打磨。有人即使知道事实，也会因为面子而听不进去。

• 动机必须强到足以穿越长期困难，但未必来自贫穷。魏小康强调，创业者承受的更多是精神上的苦：难题无人解决、得力下属被挖、竞争对手发动舆论攻击，“跟物质上的渴望没什么太大关系”。

• 最后一项个人条件是高精力，而个人能力最终仍要落到组织建设：“靠单个人肯定是不行的。”能否把公司建成一支可持续作战的团队，是创始人层面最重要的考题。

4. 组织的实质，是让人和业务在同一目标下运转

• 既有框架各有语言：阿里讲六脉神剑和政委体系，腾讯的“杨三角”讨论员工有没有能力、愿不愿意，以及公司机制是否让事情容易做成。

• 魏小康把组织工作拆成两部分：一是人的“选、用、育、留、汰”；二是业务与人的结合，包括定目标、拆任务、形成合力、识别好坏并持续迭代。

• 曲凯质疑创业公司目标简单，是否需要细拆；魏小康的回答是，即使只有三个人，彼此理解也可能不是同一件事。到了十个人，“最少会搞错 10%以上的信息”，更需要周或月级滚动对齐。

• 短平快业务可用字节式公开 OKR，长链条、线上线下协作的业务可参考 Amazon、美团的运营计划；每月讨论几小时看似慢，却可能替团队节省 10%的时间。

5. 文化靠核心团队示范，复杂绩效与职级会拖慢创业公司

• 头部公司的文化措辞高度相似：字节讲“坦诚清晰”“追求极致”，美团讲“敢于说真话，勇于听丑话”“追求卓越”。魏小康的解释是，真正把事情做成所需的科学方法本来就相通。

• 创业公司不必急着写出完整文化手册。几十人时看创始人如何工作，几百人时看十几二十个核心成员如何工作；他们既以身作则，也明确站出来反对什么，文化便会向下复制。

• 绩效体系也不该先行：早期老板必须看得见一线、迅速判断谁做得好以及该给多少，“如果需要像大厂那样……花一两个月讨论，那就别干了”。公司估值涨 5 倍、10 倍时，十个月与十二个月奖金的差异并非主要矛盾。

• 他同样反对过早搭职级和晋升体系。AI 时代的岗位应该长什么样尚无人讲清，固定标准反而会诱导员工为晋升造业绩、写材料、参加评审，“有那个时间，好好搞业务就好了”。

6. 培训只能贡献 10%，真正的成长来自战场筛选

• 字节和美团都重视培养，但魏小康给出的底层判断很硬：“人是培养不出来的。”更准确地说，人是在实战后成长、淘汰和筛选出来的，公司首先要提供真实战场。

• 美团“721”理念把成长来源分成：70%靠打仗，20%靠优秀前辈，10%靠公司培训。尤其在 AI 新周期里，工作十几年与工作三五年的人对很多事情的理解未必差很多，“给战场，好的人就自动筛出来了”。

7. 招聘首先要提前定义需求，其次才是面试

• 魏小康把招聘链条归纳为定义需求、寻找供给、判断、谈判、入职跟进；多数管理者把大量时间用在面试，却没有在最前端把问题想清楚。

• 他的时间分配建议是，需求定义与供给建设应占招聘工作的 60%—80%，而人的工作中应有 80%—90%的时间放在招聘上。核心不是收到多少简历，而是业务问题究竟对应什么人、多少人、何时到岗。

• 招聘往往需要提前三四个月准备，因此需求应每月或按适当周期滚动复盘。等业务已经出现缺口才启动，“这个是不对的，神仙也解决不了你这个问题”。

• 建供给前还要画市场地图：哪些公司在做这个方向、做得怎样、其中有多少好手。团队也必须认清现实，眼下可能只需要行业中上水平，不一定非得抢前 3%或前 5%。

8. 人才标准取决于战场成熟度，不能脱离业务追求抽象高潜

• 如果业务和线下供应链已经成熟，魏小康认为应尽量找到熟悉该方向、能迅速配齐资源的好手；而探索“AI 时代的搜索怎么做”这类全新问题时，新手与老手的既有经验差距可能没有那么大。

• 魏小康认为，年薪 100 万到 200 万元以内的人，只要前面谈到的四五个点没有明显短板，再有一两个长板，通常就足够；年薪 200 万元以上，差距更多来自长期动机和精力，而不是聪明程度。

• 选择本身会迅速放大回报。过去几年选择去字节、字节的豆包、AI 应用公司或几家大保险公司，可能在两三年间形成 10 倍甚至 100 倍的回报差异；但有人中途退出，因此结果也不能只用财务衡量。

• 曲凯提出“招一批人上战场、打出来的留下”；魏小康明确反对：组织服务的是业务，不是淘汰。资源有限的创业公司应先组成功率最高的队伍，必要时先用熟手；若以后跟不上，也应把该给的期权给到，并好聚好散。

9. 熟人供给与可信背调，比增加面试轮次更有价值

• 创业公司扩供给的天然劣势是品牌弱，因此创始人的圈子、前同事、朋友内推和社媒影响力最重要，猎头与招聘网站排在后面。“周围有一些靠谱的人，想办法把他周围靠谱的人给弄过来。”

• 好候选人往往容易识别，难题是精心准备的不靠谱者会隐藏缺陷。曲凯补充，九十多分与十几分的人有时反而都显得“很神奇”；一两个小时面试要分清两者，本来就是高难度判断。

• 魏小康估计，很多大佬面试时至少 10%—20%的判断会错，创业阶段看走眼三分之一也可能发生；即使共事一两年，360 度评估仍会有巨大分歧，所以他把可信背调放在判断环节第一位。

• 三四人团队应先由创始人自己做 sourcing，而不是先招 HR：创始人可以借助 AI 从 GitHub、极客社区、知乎、小红书和招聘网站搜索、筛选，HR 再负责找联系方式并完成触达，承担“AI 和真实世界的连接工作”。

10. 招聘谈判的核心是三五年预期，而不是几千元价差

• 创业公司真正想要的人，通常不是只为加薪 30%—50%而来。魏小康最关心候选人未来三五年想得到什么；若公司能解决那个底层需求，钱反而容易谈。

• 曲凯指出很多人连自己要什么都不知道；魏小康认同，并称大厂里 80%—90%的人回答不清“为什么离开”和“下一份工作要解决什么问题”。这场谈判有时很像职业规划或“心理咨询的 session”。

• 需要追问的是，过去几年什么真正让他开心：事业成就、影响他人、被认可，还是挣钱。对资深且已经收入不错的人，“加点钱不会让他快乐”，必须找到能支撑长期投入的内在驱动。

• 薪酬可以大方，但工时模型要单独看。字节当年可能把 100 的薪资提高到 140、150 并实行大小周，拼多多可能给到 170、180 并单休；时薪上仍划算，但魏小康明确保留判断：“AI 时代是否还要这么做，可以商榷。”

11. Google 与 Amazon 代表两套可借鉴、不可照搬的招聘机器

• Google 式模型服务于短周期、高毛利业务：独立 sourcing 团队先把好人带进来，面试委员会不绑定具体岗位，成员背靠背判断是否达到公司标准，录用后再让候选人与八个、十个内部团队互相选择。

• Amazon 式模型服务于长周期、低毛利业务：先用一两个月做年度运营计划，把目标、预算、人数、职级和成本算清，再由独立面试官与 Bar Raiser 共同揭牌讨论。

• 按魏小康的概括，Amazon 要求新招者达到现团队前 5%，同时每年淘汰 10%，三四年便能系统性更新团队。两套机器都过重，不适合直接搬进创业公司，但“背靠背面试”值得保留。

• Google 如今会投入几千人的招聘团队，字节巅峰期也有几千人的招聘团队，包括正式员工、实习生和外包。招聘研发时，一人带两三个实习生、每年完成约 40 个入职已算理想；创业公司应把这一指标砍半，而一个 HR 每年若能招到 8—10 个真正的好手，“这个 HR 太棒了”。

12. AI 把职能流水线改成业务小队，协作成本显著下降

• 魏小康暂不讨论已进入淘汰赛的基座模型，应用公司即使做到几亿或几十亿美元估值，可能也只需要几个人或几十个人；但他认为 OPC 不太靠谱，仍希望每个关键方向有一两个好手形成合力。

• 他的比喻是，今天“最差最差也是 PC 互联网刚开始的时代”：懂互联网的人原本有机会做社交、门户和搜索，没有必要把能力只用来做个人网站。“OPC 是对这个时代和自己的浪费。”

• 对程序员而言，“百分百 AI coding”已经是硬条件；产品、前端、后端、测试、算法的界线正在消失，一个人可以按业务模块从产品做到测试，沟通和协作大幅减少。

• 销售、增长、审核等非研发团队一旦会编程，自身效率可能提高 5 倍、10 倍，也不再持续等待产研团队支持；产研只需把一些基础设施搭好，公司整体运转节奏便会发生改变。

13. AI 创业窗口偏爱有经验又纯粹的一号位，招聘也将被重新发明

• 魏小康与不少偏爱零零后的 VC 看法不同：商业窗口“往长了说最多两年，往短了说可能只有半年到一年”，一号位必须迅速完成融资、方向探索和组队，还要应对合理与不合理条款、合法与不合法竞争。

• 曲凯的反驳是，真实战场不会按年龄分组，零零后也可能快速脱颖而出。魏小康的回应是，跟随成熟创始人把研发做好，与带着未组齐的团队正面对抗经验丰富、资金充足的对手，不是同一难度。

• 这一波从 2022 年 11 月 30 日算起，已过去三年半；他更看好已经创业或招过人、拥有旧部、同学和朋友等资源的 90 后、95 后，也期待零零后经历这一轮后在四五年后的下一波胜出。当前这一波需要的是已经把方向摸索得七七八八、有一条还不错的船且能够融到钱的创始人。理想状态不是“油”，而是有资源、仍在一线且真想改变行业：“成熟，但是同时又有少年感。”

• 他自己的创业方向是 AI 招聘：提高供需匹配效率、尽量减少中间人工，同时解决蓝领市场的欺骗问题。魏小康称中国工人、服务员等蓝领求职者“99%都被骗过”，更长期的问题仍未封口——当 AI 让跨职能协作显著简化后，“AI 时代的组织模式”还需要创业者共同摸索。