AI主导的销售：1Mind的超级人类如何驱动指数级增长——《Agents of Scale》播客

摘要

• OneMind最有力的商业化证明集中在产品主导增长（PLG）上，因为AI可以服务那些规模太小或前景不明、尚不足以配置人工销售的潜客。 Kahlow称，HubSpot在PLG流程中加入一个超级人类后，收入增长了25%；她还表示，一家未具名的社交网络平台将平均销售周期从22天缩短至2天，同时将ASP翻倍。OneMind在宣布4000万美元融资时被介绍，其自有的Mindy贡献了销售管线中76%的机会来源——“始终在线，始终销售”。

• 化身只是提升互动的工具，真正具备投资价值的能力，是一个拥有记忆、行动能力并掌握客户完整知识库的对话系统。 Amanda Kahlow称，这张脸“只是让人愿意跟它说话的噱头”，而底层系统可以从10000页材料中找出一张相关幻灯片，完成演示、读取屏幕，并跨行业交流。她推销的不是对人类的模仿，而是在信息传递上做到“比人类好上一个数量级”。

• AI主导增长解决的是一个结构性的单位经济学问题：企业无法知道一个入站潜客代表的是每月500美元还是500万美元，却又不可能为每一种可能性都配置人工。 一个超级人类可以覆盖整个长尾，完成筛选、教育、演示和转化，不必让买家依次面对SDR、AE、解决方案工程师和客户成功团队。Kahlow对这套流程的评价是：“我们对买家做的这一切简直是一场噩梦。”

• 上市和增长组织可能从3个彼此割裂的职能，收缩为一支管理完整客户生命周期的团队。 Kahlow预计，同一个超级人类将覆盖首次接触、购买、实施、服务和增购，消除那些主要由人类时间、记忆和能力上限造成的边界。她对方向判断明确，但对执行仍直言不讳：“我们需要新的打法和新的框架，但我还不知道具体会是什么。”

• 客户经理看起来最安全，因为组织政治和关系经营仍然困难；而信息密集型的SDR和演示工作，则很可能被替代。 Kahlow估计，一笔交易的80%在于理解需求并传达正确方案，而AI在记忆力、垂直行业熟悉度和一致性上都可能更强。面对可靠性方面的质疑，她的回答颇具挑衅性：“你们的销售会不会产生幻觉？”她认为，人类有时会明知故犯地夸大事实，只为促成交易。

• OneMind希望员工自动化自己的岗位，但它提出的经济保障仍停留在设想阶段，尚未完全获批或形成正式文件。 Kahlow希望提前兑现股权，奖励任何消除自身岗位的人，并将有能力的员工转向构建和监督智能体等新工作。她拒绝保证现有岗位会原样延续：“你今天所熟悉的工作已经不存在了。”

• 实施瓶颈在于组织判断，而不是能否获得构建智能体的工具。 公司范围内的实验可以通过降低恐惧、培养能力来“抬高地板”，但数千个重复建设的智能体不是生产策略；高管仍需决定优先级、质量标准，以及哪些环节应该自建、哪些应该采购。Kahlow关于品类创造的判断同样适用于产品：如果所有人都轻易说“是”，往往说明产品只是渐进式改良，因为“你不可能靠让所有人都说是来创造伟大的东西”。

精读

1. AI重置了Kahlow曾经学会的SaaS打法

• Kahlow的创业起点是CI Insights。22岁时，她因为雇主让她等6个月再加薪而创办了这家公司。经过16年发展，这家生活方式企业将非结构化和结构化的销售、营销及客户成功数据结合起来，为Cisco、Intel等企业提供服务——“在大数据变得性感之前，我们就在做大数据”——直到一个Cisco项目促使她筹集约1000万美元，专门打造后来成为6sense的业务。

• 她谨慎限定自己对6sense的功劳：她参与了公司早期阶段，后来离任，也没有把公司带到其宣称的50亿美元规模。她真正付出代价学到的教训是，没有Salesforce的资源却照搬Salesforce，以及仅仅因为某些人曾在Salesforce取得成功就雇用他们，都是“巨大的”错误。“这本书里的每个错误我都犯过。”

• ChatGPT出现之后，Kahlow认为速度和人均产出正在改变所有既有假设。“你知道得越多，就越知道自己不知道什么”：她原以为自己终于掌握了SaaS和上市增长， ახლა却认为管理者必须“再次重置打法”。她还补充说，团队长期以来一直在做PLG，但直到现在仍在摸索如何将其转化为企业销售模式。

2. 产品在人力覆盖无法通过单位经济学检验的地方胜出

• Kahlow将上市增长超级人类定义为“一张脸、一副声音，以及对大脑的双击”——本质上是一个能够采取行动的对话式知识系统。它可以展示幻灯片、进行推介、运行实时演示、读取潜客屏幕并结合上下文作答。但“这张脸只是让人愿意跟它说话的噱头”；真正的核心IP，是对话的质量和广度。

• 她对能力上限的论证很具体：销售人员不可能在实时交流中搜索10000页幻灯片，并立即找出回答突发问题的那一页。她举Databricks为例，也不可能要求每一名销售都掌握所有需要数据服务的行业语言。超级人类可以记住这些材料，沿着对话分支推进，并调整词汇体系，不会遗忘，也不会离席。

• 买家旅程反复暴露出这些限制：一个“22岁的年轻人”负责筛选潜客，AE缺乏技术深度，解决方案工程师负责演示，购买完成后再由客户成功团队接手关系。Kahlow提出的不只是更便宜的人员配置；她认为，持续保留上下文，能提供比让买家在不同组织交接之间反复解释自己更好的体验。

• 最锋利的切入口，是拥有巨大长尾的PLG漏斗。供应商可能不知道一个潜客最终会每月花费500美元还是500万美元，因此不可能为所有潜客配置人工。在Kahlow所称的“AILG”（AI-led growth，AI主导增长）模式下，同一套系统可以理解CEO层面的业务问题、推荐工作流、推动产品使用，同时服务小账户和最终的企业买家。

3. 早期客户数据将互动新鲜感转化为收入主张

• Kahlow称，HubSpot在PLG流程中部署超级人类后，收入增长了25%。她还表示，一家“非常、非常大型”的未具名社交网络平台，将平均销售周期从22天缩短至2天，并将ASP翻倍。OneMind也支持传统企业销售，但商业客户的结果最清楚地展现了即时影响。

• Foster提出的质疑值得保留：买家可能因为正在评估超级人类所代表的这项技术，才愿意与Mindy互动。Kahlow承认，科技行业受众确实更超前，但她表示，对话本身不要求用户学习新的行为：“我不是让你使用一个工具，我是让你进行一次对话。”面向餐厅销售的Owner，则使用其CEO Adam的克隆版本与餐厅经营者互动。

• Kahlow称，HubSpot页面上的访客有88%与超级人类进行了对话，其中35%进入了“深入且有意义”的交流，涉及痛点发现、方案设计、试用或购买。她将这一数据与自己粗略估计的5%聊天机器人互动率、以及可能再有2%转化率进行对比。聊天机器人通常把用户导向内容或SDR；她的问题是，为什么不直接提供实质性对话？

4. 信息型工作先于关系政治实现自动化

• 当被问及AI目前仍然薄弱的环节时，Kahlow称AE“此刻最安全”，因为穿透组织、读懂他人和建立关系依赖更柔性的技能。但她估计，一笔交易约80%的工作是理解需求，并传达哪种解决方案能够以高性价比、可靠且快速的方式解决问题——在这一信息传递层面，她认为AI已经强得多。

• 对于幻觉问题，她的回答很直接：“你们的销售会不会产生幻觉？”人类销售有时会明知能力不足却夸大产品能力来完成交易，而她预计AI系统这样做的概率会“低上一个数量级”。这并不意味着人类会消失，而是销售人员将更多面对已经准备购买的客户、负责组织协调和完成最后的关系经营。

• 因此，Kahlow预计营销、销售和客户成功将不再以3个彼此割裂的组织运行。一个超级人类可以从买家首次访问网站开始，持续保留其历史信息，直到实施、支持、交叉销售和增购；一支人类团队则围绕它管理完整生命周期。今天的组织边界，部分源于人的时间、记忆和专业化能力有限。

• 她对这一预测仍保留了应有的未完成状态：转向以客户为中心的生命周期管理，方向已经相当清楚，但组织架构和运营框架还没有成型。人类不再只会围绕旧有的能力约束被分工，但仍需要有人定义介入节点并管理这些系统。“我还不知道具体会是什么。”

5. OneMind让Mindy承担企业交易，而不只是预约会议

• Kahlow称，在18个月的强劲增长期间，Mindy贡献了OneMind销售管线中76%的机会来源。更重要的是，它会持续参与每一笔机会。Kahlow希望由数量有限的销售人员管理关系、推动协议落地，而超级人类负责持续教育和销售——这占据销售周期的大部分时间。

• 她与HubSpot的交易就是样本：赢得CMO Kip和AI负责人Kieran的认可，并不意味着交易完成，因为仍有20多名同事需要获得答案。Kahlow没有亲自重复解释，而是让市场运营团队及其他评估者去找Mindy。大约50次对话覆盖API、集成、幻觉和数据等问题，帮助她把原本估计需要90天的流程压缩到30天。

• 这些对话也为人工收尾做好了准备。进入最后一次电话会议时，Kahlow已经知道哪些利益相关者问过哪些问题，可以直接回应他们剩余的疑虑。OneMind正将同一模式延伸到实施和上线后的支持，让客户了解设置要求、刷新数据，并理解“她的大脑”。Kahlow把这一策略称为“吃自己家的狗粮，或者喝自己家的香槟”。

6. 工作保障让位于自我颠覆激励

• Kahlow希望任何彻底替代自身岗位的人都能获得经济奖励，可能包括提前兑现股权；只要此人仍有能力且具备适应性，还可以在OneMind获得另一份工作。她强调，这一安排尚未完全“写入文件”，也还没有获得董事会的正式保障。更广泛的招聘标准已经确立：候选人必须能从执行任务转向设计并监督自动化。

• Foster指出，实际障碍在于损失厌恶：员工对今天的任务可能消失的感受，往往强于对明天更高价值机会的期待。一个可信的内部落脚点，可以把自我自动化从生存威胁转化为创新循环。但Kahlow仍拒绝承诺所有人都能留下，称部分人可能并不具备从事新工作的技能。

• 客户采用同样暴露出这种张力。Kahlow称，他们会自上而下向CRO或CMO销售，因为这些高管通常受董事会或CEO授权，必须使用AI；但基层员工有时会拖延内容交付，或把超级人类“藏在一个没人看得见的角落”，因为担心被替代。她认为，管理者有责任明确说明：积极拥抱变化仍然能够保留机会，即使岗位形态会发生变化。

• 两位嘉宾都区分了实验和部署。让所有人先构建一个工作流，可以让员工获得切身理解，并像Foster所说的那样“抬高地板”，即使未必能抬高天花板。但据称有一家公司做出了数千个相互重叠的智能体，其中许多执行的是同一项任务。管理者仍需要全公司的组织地图、生产标准，以及有意识的自建与采购决策。

7. 判断力、创造力和人与人的连接成为稀缺层

• Kahlow正在招聘一名负责全公司AI管理的人，因为目前她的CTO、产品负责人和客户成功负责人只能通过每周会议协调智能体。这个岗位必须理解跨职能交接，最终还要实现“智能体管理智能体”——相当于“智能体幕僚长”。

• 她不赞成把每一名实践者都称为工程师；“构建者”更能概括这种融合艺术与科学的工作，同时不抹去受过专业训练的工程师所拥有的独特能力。这一质量层至关重要，因为第一眼看起来很好的产出，仔细阅读后可能变成“AI垃圾”。

• Kahlow援引“死互联网理论”：这一理论认为，主流社交网络上的绝大多数内容都是AI生成的，而且AI正越来越多地互相撰写、互相阅读内容。Foster认为，智能体之间的互动就是未来，同时也预测市场会出现不含AI的内容和艺术。

• 两人都保留了人文主义的反作用力。Kahlow指出，AI已经在国际象棋上超越人类，但这并没有让人类下棋失去意义：“我们只是喜欢彼此。”她设想，在丰裕社会满足基本需求后，价值将转向关怀；她提到自己的大哥，这位前CEO后来成为佛教僧侣，再成为一名陪伴临终者或无家可归者的牧师——这类工作几乎没有收入，但在她看来是“上帝的工作”。

• 对于韧性，她给出的诚实答案并不整齐：18岁前曾住过22所房子，也曾被安排进补习班的她认为，自己的驱动力“可能”源自创伤，而后来有人愿意押注她，又强化了这种驱动力。她仍不知道，如何在不给女儿复制伤害的情况下，让她们获得其中的益处。在商业上，拒绝仍是更健康的对应物。如果潜客认为OneMind只是一个更好的聊天机器人，这个品类就太过传统；足够多的“不”，可能意味着公司正在走出当下被接受的打法，而每一次异议仍然会提供产品证据。