50亿美元收购案5年后：Apollo的雅虎打法

摘要

• Lanzone称，Apollo基本已经收回收购雅虎的成本，同时仍保有押注增长反弹的机会。 这笔48亿美元的交易让Verizon保留了10%股权；早期现金回流，以及出售AOL等资产，帮助它成为“Apollo史上回报最快的交易之一”。按他的说法，雅虎现在相当于“拿着赢来的钱继续玩”。
• 广告技术业务重组通过削减成本、改善雅虎广告库存的变现，提升了经济效益。 接手的业务持续亏损，每年运营成本高达数亿美元，还限制雅虎获取竞争对手广告需求。管理层于2023年2月裁掉2,000多人，关闭SSP，将原生广告业务以25%股权卖给Taboola，并把DSP作为“皇冠上的明珠”保留下来。
• 雅虎与用户的直接关系及登录用户群，是其广告和AI布局的基础。 在总计7亿用户的组合中，体育和财经业务的月活用户都超过1亿；约75%的用户直接访问雅虎，每天约75%的用户处于登录状态。Lanzone称，第一方数据帮助DSP在正面对比测试中赢下10场中的9场，但他仍不太愿意把分发称作“护城河”。
• 新产品和年轻用户为雅虎的复苏提供了可量化的增长依据。 大学梦幻橄榄球的用户中，40%是雅虎新用户；今年Yahoo Fantasy创下NFL相关业务史上最好的3个单日表现。超过一半的受众是Z世代或千禧一代；Lanzone称，营销让Z世代的“品牌喜爱度”提升了约31个百分点，但产品修复仍要先于推广。
• Scout通过轻量级模型处理雅虎自有数据，让雅虎重新掌控搜索。 在外包搜索17年、主要交给Microsoft之后，雅虎会先整理搜索历史、出版商信息、知识图谱及可用的用户数据，再交由模型处理；Scout上线时使用Anthropic的Haiku。Lanzone强调，Scout能提供有差异化的实时答案，并称重新拥有搜索资产“改变了一切”。
• 雅虎面向消费者的使命为AI布局划定边界，也让Mail拥有现成的切入点。 作为“互联网可信赖的向导”，雅虎要通过信息聚合和有用分析，帮助用户实现个人目标。面对智能体请求访问邮件和日历，Lanzone表示，已有用户依赖雅虎的产品处理这些事务，雅虎有责任提供帮助；他也承认，雅虎之所以受到较好的对待，部分原因是“我们没有在开发大型语言模型”。
• Lanzone称，私募股权投资者期待最终退出，但他没有承诺IPO，也没有判断市场时点。 他纠正了O’Shea关于雅虎将上市的预设，并称有些搜索初创公司的估值是雅虎的6倍，尽管雅虎已有用户、收入和盈利能力。被问及市场周期何时见顶时，他回答：“我要是知道就好了”；他真正有把握的是雅虎的韧性。

精读

1. Apollo收购雅虎；此前Verizon已将其与AOL合并

• Lanzone称，Apollo以48亿美元收购雅虎，Verizon保留了10%。此前Verizon先后收购AOL和雅虎，并将两者合并；Lanzone说，这些资产当初的收购价约为Apollo出价的两倍。在Verizon手中，合并后业务的使命转为支持5G。交易于2021年9月完成，雅虎因此成为“一家运营着30年老品牌的5年新公司”：一家有空间重设优先事项的新运营公司。
• O’Shea认为，这笔交易不同于常见的剥离资产式扭转。Lanzone称，Apollo看到了“非对称的上行空间”，并招募了一支增长团队；如果任务只是防守，这些人不会加入。“我做扭转，只为走到有意思的那一段”——为既有用户群投资、建设。他将私募股权的目标描述为实现某种退出，比如IPO或出售。
• 他上任的前6个月主要用来评估团队、了解哪些内部数据与外界认知不符。“我不会第一天就大刀阔斧地动手。”他此前操盘扭转的经历提供了参照：Ask Jeeves股价在出售给IAC前上涨了50倍；CBS Interactive的受众则从7,000万增至2.2亿。雅虎已经拥有最难买到的资产：流量。

2. 去中心化管理、重申使命，推动雅虎收窄业务组合

• 雅虎在各个市场分别与对手竞争——财经业务对标Bloomberg和CNBC，体育对标ESPN，Mail对标Gmail——但接手时，却由一位产品负责人、一位技术负责人和一位内容负责人横跨所有品牌。Lanzone在CBS Interactive也犯过类似错误：“我试过让所有人都向我汇报。”他对产品的热情，反而成了运营瓶颈。
• 2022年的重组任命了更具创业精神的总经理，为他们配备独立的产品、技术和内容负责人，并分配商业支持资源。部分管理者来自内部，另一些则是从外部聘请的专业人士。CEO的职责转为制定计划、督促管理者承担责任并协助执行，同时让各业务独立运作。
• 搜索是一个历史教训。Lanzone认为，雅虎的“原罪”最终是在2000年6月把搜索交给Google；此前雅虎已将服务外包给Inktomi等公司。当时搜索还没有商业模式，看起来像个成本中心，尽管他认为92%的互联网访问都从搜索开始。为一个被视为非核心的业务省钱，最终让雅虎交出了核心能力。
• 回归1995年的使命——成为“互联网可信赖的向导”——意味着帮助消费者实现个人目标，从去泰姬陵旅行，到在梦幻体育中击败UCLA的朋友。Lanzone排除了转型为企业或B2B公司的可能。信息聚合和“提供背景信息的内容”，包括梦幻体育和市场分析，都符合方向；白宫记者团队和TechCrunch则不符合。私有化让雅虎有空间做出这些调整。

3. 广告技术重组止住亏损，并释放广告库存收益

• 首个剥离的是与Akamai竞争的内容分发网络EdgeCast：雅虎在这一领域没有“经营的正当性”。TechCrunch也被出售；规模最大的剥离则是AOL，于前一年10月售出。
• 雅虎和AOL各自都收购了30多家广告技术公司，最终形成由SSP、DSP和原生广告组成的“三条腿凳子”。这套业务持续亏损，每年运营成本高达数亿美元。更糟的是，雅虎自己的广告库存只能接受这套业务投放的广告，限制了它引入竞争性需求、优化收益的能力。因此，重组既要解决直接亏损，也要释放受内部优先安排限制的收入。
• 2023年2月，雅虎裁掉了2,000多人。尽管有买家感兴趣，公司仍关闭SSP，以避免在雅虎页面上给予任何一方优待。原生广告业务以Taboola 25%的股权为对价出售。DSP则被保留下来：管理层认定它是值得继续投资的“皇冠上的明珠”。

4. 先修复产品，才有资格推出新赌注

• “电子游戏的关卡不能跳着打。”Lanzone这样告诉团队。有些产品近10年来几乎没有得到改进；当务之急是引进优秀的产品人才，修复用户体验。每位总经理至少创办过一次公司。新产品发布和品牌投入，则是运营基础扎实之后的回报。
• 产品判断要从数据出发，但不能陷入无止境的实验。他在UCLA读书时朋友们对梦幻体育产品的抱怨，是有用的输入，却未必代表普遍问题。雅虎可以大规模开展A/B测试，也可以借助AI加快实验；但团队仍需要判断力。他认为，团队想要“同时做200个测试”时，可能就变得过于谨慎。
• College Fantasy Football带来了明确的拉新成效：40%的用户是雅虎新用户。另一个结果是，Yahoo Fantasy今年创下NFL相关业务史上最好的3个单日表现。这些成绩体现了他对业务扭转的期望：利用现有分发渠道打造新产品，扩大用户群。
• 雅虎的品牌受众比外界印象更年轻：超过50%的受众是Z世代或千禧一代，75%的Z世代使用雅虎或其某款产品。Lanzone称，包括Cardi B营销活动在内的推广，让Z世代的“品牌喜爱度”提升了约31个百分点。他认为，雅虎有大量尚未被唤起的“品牌喜爱度”。

5. 与用户的直接联系，让受众价值不止于规模

• Yahoo Sports和Yahoo Finance的月活用户都超过1亿；三分之一的美国人拥有Yahoo Mail账户。雅虎全业务组合每月触达7亿用户，在美国排名前5，通常在全球也位居前5。新闻业务仍是前三大聚合平台之一，战略重心已重新放在分发出版商的报道上。
• 约75%的用户直接访问雅虎——这是全网最高的比例之一；每天约75%的用户处于登录状态。Lanzone将这种用户黏性和第一方数据与广告表现联系起来：他说，DSP在正面对比测试中赢下10场中的9场。尽管如此，他仍不太愿意把分发称作“护城河”，因为如果产品不再值得用户选择，这项优势就可能消失。
• 谈到信任时，他承认雅虎受到较好的对待，部分原因是“我们没有在开发大型语言模型”。他也承认此前发生过数据问题，并称信任“失去了就无法挽回”。Mail是“你人生的保险库”；智能体请求访问邮件和日历，说明其中存在机会，但帮助用户本来就是雅虎的责任。他将雅虎长期以来的表达风格形容为不拘一格、积极、带点调侃；营销应该让人发笑，或做得与众不同，而不是试图让人落泪。

6. Scout将自有数据转化为由雅虎掌控的战略性搜索产品

• Scout于今年早些时候上线，整合了30年的搜索历史、与出版商的合作关系、知识图谱，以及可用时的用户数据。Lanzone称，雅虎仍是美国排名第三的搜索引擎。雅虎先整理这些输入，再交给轻量级模型处理——上线时使用Anthropic的Haiku，如今也使用其他模型——最后由雅虎自行呈现模型返回的答案。他的主张是，雅虎的数据能带来独特结果。
• 按他的说法，实时信息是最明显的差异化优势。雅虎受常青内容被语言模型吸收的影响较小，但他也称，雅虎自己的内容同样曾在未经许可的情况下被拿走。与出版商的合作关系旨在强化流量回流：“把流量送给他们是我们的职责，也是我们的传统。”他希望雅虎与出版商合作，而不是与他们竞争。
• 雅虎将搜索外包了17年，主要依赖Microsoft，使一个重要的产品和收入来源受制于外部供应商。Microsoft仍是雅虎重视的合作伙伴，但重新拥有这项资产“改变了一切”。Lanzone在搜索领域工作的前10年里，结构化答案一直是他关注的产品方向；如今，搜索不再只是“10条蓝色链接”，也让他重拾这份长期兴趣。

7. 现金已基本收回，退出选择仍然开放

• O’Shea称，Apollo几乎已经收回收购价；Lanzone确认，这笔交易是“Apollo史上回报最快的交易之一”。他将其归因于交易本身带来的早期现金回流，以及包括AOL在内的资产出售，而非快速偿还投资的压力。“现在我们基本是在用赢来的钱继续玩”（playing with house money）——这就是他对剩余上行空间的描述。
• 他纠正了O’Shea关于雅虎目标必然是IPO的预设：雅虎更像一家“处于IPO前后期阶段的硅谷公司”，投资者期待最终实现某种退出。IPO或出售都有可能；他没有给出IPO时间，也没有确认一定会上市。他称收入和盈利能力“都非常好”，但没有披露具体数字，并暗示增长可能会让人意外。
• 收购纪律取决于初创公司的定价。有些估值高于雅虎的公司，用户数不到雅虎的0.1%；Lanzone称，有些搜索初创公司的估值是雅虎的6倍。他说，雅虎无法与一家用户规模达数十亿的公司合并，却由雅虎贡献全部价值。雅虎收购过一些规模较小的初创公司：它们的产品有用，团队也表现出色；这不只是为了收人而进行的收购。
• 被问及市场泡沫何时破裂时，他的回答是：“我要是知道就好了。”他认为，从2010年代中期起，人们一再预言市场崩盘，助长了可能代价高昂的保守倾向。雅虎经历过多轮低迷，他预计公司能挺过下一轮。他愿意迎来持续50年的黄金时代，但也说：“即便没有，我们也会没事。”

8. 经验有帮助，前提是领导者不断改进产品

• 最顽固的反对往往来自老用户：“他们不想让你动他们习惯的东西。”即便新界面提供的功能相近，UI改动也可能导致用户离开。但如果永远保留旧界面，就会失去未来的用户。Lanzone认为，这种矛盾无法回避，尤其是在梦幻体育领域。
• 业务规模越大，越容易“开车时打瞌睡”：保守的管理者会丢掉产品焦点，初创公司则不断向前。关键失误可能外界根本看不到——没有收购的公司、没有推出的功能，或被卖掉的资产。他偏好的运营姿态是“只有偏执者才能生存”（only the paranoid survive），由以产品为导向的领导者持续为用户冒险。
• IAC的经历揭示了集中管理的风险。IAC旗下有60个品牌，却没有通用基础设施；Barry Diller曾试图建立共享运营架构，Lanzone称Diller后来对此感到后悔。2008年与John Malone的争执引发了拆分，也改变了IAC持有Ask的理由；搜索业务随后被关闭并外包给Google。Lanzone钦佩Diller的大胆和原创性，也亲身经历了这一结构调整的后果。
• Tinder的经历再次说明，外界认知可能具有误导性。Lanzone保留了Tinder原有管理团队，他们的使命是“帮助人们找到自己的另一半”，尽管外界给Tinder贴上了约炮应用的标签。他说，若不是为了雅虎，自己不会离开Tinder：他早在2010年的一条推文里就称雅虎是“终极扭转案例”。在获得执掌雅虎的机会之前，他就相信雅虎值得拥有优秀的产品。