摘要

Chesky 的核心判断是，未来 12–24 个月将迎来消费级 AI 复兴。 如今 AI “基本上只是企业级现象”——最近一批 YC 公司中有 175 家，159 家面向企业，消费级公司为 0 家——因为 ChatGPT 吓退了创始人和投资人，而他至今还没看到消费级商业模式：订阅收入“可能”已经触及“局部峰值”，因为 Claude 和 Gemini 免费提供类似服务；广告同样走不通；电商第三方应用被关停；推理成本持续烧钱。“消费级 AI 将成为最大的奖品。”
“AI 创始人模式会比创始人模式更加激烈。” Chesky 正在围绕这一模式重新设计 Airbnb：从每周 35 小时的层级会议转向异步协作，管理层级大幅减少（“天主教会……只有 4 层管理”），每位管理者都兼任管理者和一线贡献者——“连管理者也需要写代码”，律师必须阅读判例。AI 时代有两类人无法生存：纯粹的人员管理者，以及僵化的人。
Airbnb 股价横盘背后的增长算术是：Project Hawaii 的精简团队模式，如今在 1340 亿美元基数上带来约 600 个基点的提升。 一个 10–12 人团队第一年贡献约 2 亿美元内部收入，第二年达到 4亿–5亿美元。扩张路径是从 1 个城市试点到 10 个，再到多个城市——目前正运行 10–20 个，最终可能达到 50–70 个垂直领域。他对股价横盘的自我诊断是：“因为我们只做一件事。”
底层转向是：把 Airbnb 的原子单位从房源改成一个人。 这个人应当拥有“互联网上最可信的身份认证”、AI 时代所需的人类证明、最丰富的偏好数据库之一、现实世界的社交图谱，以及会员计划。由于约 1000 亿美元的交易流经一款他不愿轻易触碰的应用，他正在探索独立应用沙盒来实现自我颠覆：“我认为未来不会有应用，只有智能体。”
耐久性的悖论是：创始人以创始人模式经营公司的时间越长，公司在他们离开后存续的时间也越长。 Disney 自 1966 年 Walt 去世后“基本没做过任何新东西”，却仍靠他的 IP 储备持续复利；Apple 仍在运行 Steve 的 iPhone。“如果你希望一家公司存在 100 年，就应该尽可能长时间地控制它。”
招聘是 CEO 的工作，和管理时间一比一交换。 Sam Altman 曾对 27 岁的 Chesky 说：“你要把 50% 的时间花在招聘上。”他没有做到，这成了“我的致命一击”。如今他的做法是持续建设人才管线，而不是临时搜寻；担任公司前 200 名员工的联合招聘负责人；每天花 2–3 小时招聘，并把每天给招聘团队打的第一通和最后一通电话都留给招聘。
个人心态的转弯是：外界追捧就像“底部有个洞的杯子”。 那场约 1000 亿美元 IPO 的次日，是“我人生中最悲伤的一天”。如今驱动他的更像一位艺术家：“我可能获得了人类历史上任何设计师都难以企及的最大画布之一……这几乎像是系统中的一个故障。但我不会放手。”

精读

1. 创始人模式源于危机

Chesky 的核心区分是：“人基本上天生就是好的创始人……但没有人天生就是好的 CEO。”而 CEO 的工作“完全反直觉——几乎所有关于该做什么的直觉都是错的”。创始人靠实践学习，但对 CEO 来说，试错是致命的：“你招来一个人，他建立起一个帝国，然后离开；现在你得拆掉他的帝国——这要花大约 4 年。”
到 2019 年，公司已有 7,000 名员工，却变得面目全非：“我感觉自己坐在一辆没有方向盘的车里。我说‘向左转’，公司却向右走。”随后他做了个梦——自己离开 10 年后回到公司，面对一个庞大的政治官僚体系：“天哪，原来一直是我。”世界各地的创始人都有同样的直觉，却“都被弄得觉得自己疯了”。
疫情期间，8 周内公司 80% 的业务消失，他由和平时期切换到战时状态。随后 2–3 年里，他接管一切，以每周约 100 小时的强度审核每个细节；这一做法参考了新员工 Hiroki Asai 告诉他的故事：Steve Jobs 于 1997 年 7 月重返 Apple 时，公司距离破产仅剩 9 天。
其底层原则是：“先亲自上手，再不情愿地让出阵地。所有人做的都是反过来。”这并不意味着永远微观管理——“在授权给别人之前，我需要知道发生了什么。如果你不审核他们在做什么，又怎么知道他们很优秀？”

2. AI 创始人模式将扁平化管理

创始人模式的运转机制是会议：每周约 35 小时会议，完整的指挥链坐在同一个房间里，任何人都可以发言，Chesky 最后发言并批准每项决定，约 10% 的时候会反对团队。AI 创始人模式将取而代之：“你会深入到更多细节，因为几乎所有信息都可以随时调取。”文化也会从会议驱动转向异步协作，管理层级显著减少——“天主教会已经延续了 2,000 年，也只有 4 层管理。为什么其他公司动辄要 7、8、9 层？”
组织层面的结果是：“我不认为未来人员管理者还会有任何价值。”所有人都会成为管理者与一线贡献者的混合体。“每个工程师都需要写代码。连管理者也需要写代码……如果你是律师，就必须真正阅读判例。”Jony Ive 既设计也领导；“Frank Lloyd [Wright] 管理设计团队的方式就是通过工作本身。你管理工作，而不是管理人。否则你在做什么？”
AI 时代有两类人会被淘汰：纯粹的人员管理者（“你又不是他们的治疗师……那些有大量固定一对一会议的人活不下来”）以及僵化的人。其他人都能适应——经济激励会迫使工具变得易用，尽管今天这些高度依赖命令行的工具（很可能是 Claude Code 和 Cowork）对普通人来说并不直观。
他正在有意安排重设计的顺序：先让所有人使用 AI 工具，观察每份工作如何变化，然后“着手进行根本性的重新设计。我认为这家公司里每个人的工作都会改变”。

3. 消费级 AI 复兴将至

从他在 Y Combinator 的董事会席位看，上一批 175 家公司中有 159 家面向企业，消费级公司为 0 家。但 App Store 排名前 3 的应用都是 AI 应用，这证明“如果你有真正革命性的东西，它最终会登上顶端”。
他给出的 4 个原因是：创始人和投资人担心 ChatGPT 会杀死所有消费级业务；他还没看到消费级 AI 的商业模式——ChatGPT 的 3 条路径都存在限制（“订阅……可能触及局部峰值，因为 Claude 和 Gemini 免费提供；广告——Claude 和 Gemini 不会做广告；电商——他们关掉了第三方应用”），而推理成本持续烧钱；硅谷“高度追逐趋势，也高度依赖感觉”；YC 向其他 YC 初创公司销售的循环又进一步强化了企业级默认选项。
第五个更坦诚的原因是，消费级业务本来就更难：它是靠爆款驱动的全押赛道，需要设计、营销、文化和媒体，而企业业务只需要“技术和销售”。因此他的判断是：“未来 12–24 个月，你会看到消费级 AI 复兴的开始。”Patrick 观察到，自 AI 出现以来，几乎没有任何主屏幕应用发生根本变化，包括 Airbnb；Chesky 回应：“我认为这会在 2 年内改变。”

4. Hawaii 让问题变小

Project Hawaii 在一家拥有 5,000 人的公司里重建了创业初期的公寓团队：10–12 人，包括设计师、工程师、几名产品人员和数据科学家，专注于提升房客转化率，并按“爬行—行走—奔跑—飞行”的路径推进：先修复 bug，再做功能，然后重新思考流程，最后彻底重造。第一年贡献约 2 亿美元内部收入，第二年达到 4亿–5亿美元，如今按年化口径，在 1340 亿美元基数上贡献超过 600 个基点。“你能感受到这个杠杆有多大。”随后同一模式被迁移到定价，再复制到一个又一个团队。
这解释了公司 18 年来的谜题：一家年交易额接近 1000 亿美元的业务——“全球每花 1,000 美元，就有 1 美元花在 Airbnb 上”——却一直是“一招鲜”，因为每个新业务都是按全球规模推出的。Services 和 Experiences 在 100 个城市上线后失败；而 Airbnb 最初是在纽约这一个城市挨家挨户做起来的。修复方案被固化为“1 个到 10 个再到很多个”：先试点 1 个市场，再扩展到 10 个，最后实现工业化。公司花了 16 年才做出第二、第三个业务；如今正在运行 10–20 个试点，最终可能达到 50–70 个垂直领域。
这两套方法背后的哲学，分别来自 Peter Thiel 和 Paul Graham（这条第一天建议最初来自 Paul Buchheit）。Thiel 说：“垄断一个很小的市场，好过占据一个大市场的一小部分。”他补充道：“每个投资人都想要大市场，我不喜欢大市场。”Paul 的建议是：“让 100 个人爱你，胜过让 100 万人有点喜欢你。”Gmail 花了 2 年时间才让 100 名 Google 员工真正喜欢它——“一旦有 100 个人喜欢某样东西，就会有 1 亿人喜欢它。”
他用一个画面来概括：“不要加热一片海洋，而是加热一个浴缸。”问题越小，抽象层越少，也越能直接接触现实；大公司玩的则是“传话游戏……信息向下传 5 层，再向上传 5 层”。他个人最低谷的状态是：“开会讨论会议。”

5. Apple 的经验要求纪律

Hiroki Asai 教给他的第一课是：简单不是删除，而是提炼。“简单，是把某件事提炼到根本程度，从而理解它的本质。”他引用 Jobs 的话：“设计是人为创造物的根本灵魂，会通过后续层层结构显现出来。”他还把这一点与 Elon 的第一性原理联系起来——它既是物理学术语，也是设计术语。初创公司因为贫穷不得不保持简单；资金和人手一多，这种能力就会被侵蚀。
第二课是工艺：“你做任何事情的方式，就是你做所有事情的方式。”这来自 Bill Walsh 的《The Score Takes Care of Itself》和 John Wooden：后者在 12 年内拿下 10 个 NCAA 冠军，却把第一小时花在教球员如何穿好袜子。不要盯着赢球，而要把输入端做到极致。Airbnb “某种程度上停止了关注增长”，也是出于同一逻辑——“如果输入正确，而且你把它们做到完美，增长自然会非常快。”
创始人模式最初“引发了大规模反弹——所有人都认为我在微观管理他们”；但最后所有人都喜欢上了它。他也承认这里存在选择偏差：讨厌的人已经离开了。最终留下来的重构是：“控制和权力不是零和……存在一种场景是我们所有人都无能为力”，也存在另一种场景：方向盘正常运转，他就能把权力逐层下放。“一切都在于公司朝同一个方向划船。”
这套底层能力来自健身：他开始举重时体重是 135 lbs，19 岁时已参加全国比赛。两条经验是：“如果你能改变身体，就能改变人生”——“先改变身体的生理状态，再去接受治疗”；以及渐进超负荷：“你不可能 1 天就练出好身材”，每天进步 1%，称量食物，记录训练。“很多创始人只是放弃得太早。”

6. 11 星级练习重新启动创造力

Patrick 称之为最大收获的练习，是重新定义评价压缩：5 星只代表没有出问题，所以要继续往上想。6 星是你最喜欢的酒、零食和一张手写卡片；7 星是因为知道你喜欢冲浪，所以准备一辆豪华轿车和一块冲浪板；8 星是为你举行大象巡游；9 星是“披头士式入住”——5,000 名尖叫的青少年；10 星是“Elon Musk 迎接我并带我去太空”。重点是：“要荒诞到极致，突然之间，6 星或 7 星看起来就不再疯狂……越过现实的边界，再倒推回来。”5 星和 6 星之间的差距，“可能就是你和竞争对手之间的差距”；如果把它工业化，可能就找到了产品市场匹配。
Patrick 坦言，用 AI 做产品让他意识到“我的想象力几乎已经萎缩了”。Chesky 对此给出的创意理论是：“写作本身就是产生想法的过程……你很难只是坐在房间里，抽象地思考各种想法。”
更大的判断是：“AI 把我们的注意力从消费转向创造。”社交媒体让创造变成表达观点、进行表演；如今“我们所有人都有一支画笔和一块画布”。Picasso 说：“所有孩子天生都是艺术家，问题在于长大后如何仍然是艺术家。”一半人说自己没有创造力——“这不是真的，只是他们没有锻炼这块肌肉。”还有一句值得保留的自我定义：创始人不是远见者——“我们更像探险者……只是事后才把它称为愿景。”

7. 创始人模式让公司更长寿

当被问到如何调和 Buffett 所说“火腿三明治都能经营的企业”与“公司的上限就是创始人上限”这一观点时，Chesky 给出的答案是 Disney。试着说出一部 Paramount、Warner、Universal 或 MGM 的电影，再说出 Disney 的电影。Disney 是一个人的个人表达；一位前 Disney CFO 说过：“Walt 于 1966 年去世后，Disney 基本没做过任何新东西”——故事动画、电视和 Magic Kingdoms 都是如此。今天的 CEO 接手时已经“满垒”。悖论在于：“一家公司由处于创始人模式的创始人经营得越久，它就越能放手，最终任何人都能经营它。”
因此，他给想把公司做 100 年的创始人的反直觉建议是：“你应该尽可能长时间地控制它，并尽可能长时间地保持创始人模式。”至于 Buffett 的观点，他的限定是：科技属于“变化产业”——Coca-Cola 和 See’s 不会被颠覆；但如果你身处变化之中，就需要更多时间保持创始人模式。
对于 Patrick 担心 AI 会让护城河蒸发的焦虑，Chesky 说，软件是“超高速时尚”——Hermès 的 Birkin 可以升值数十年，但“无论我们的应用多么出色，10 年后我回头看，都会觉得它很糟糕”。真正能留下来的，首先是社区，其次是品牌、原则，以及尚且有效的网络效应。“我们不是在打造一款应用……我们在打造一个社区——这是唯一能长久的东西。”最后他补充道：“我认为未来不会有应用，只有智能体。所以我们最好放手。”

8. Airbnb 的基石是一个人

Airbnb 面临的“Kleenex 问题”是：成为名词和动词“既好又不好”——“当你是 Kleenex 时，你想卖洗发水，人家却会说：‘我才不会把 Kleenex 涂在头上。’”答案是改变原子单位：“我不希望 Airbnb 是关于房源的。我希望原子单位是一个人。”以一个人为中心，周围环绕约 50 件事。
具体建设清单包括：“互联网上最可信的身份认证”——“在人类进入 AI 时代后，证明自己是人会变得非常、非常重要”；互联网最完整的个人资料，以及最丰富的偏好数据库之一（Facebook 放弃了这条路径）；一张“现实世界里的”社交图谱；最终再加上会员计划。然后把这些基础组件复制到各个垂直领域，“就像 Amazon 从图书扩展到 100 种商品”。
第三条战线是创新者困境，Chesky 罕见地直言不讳：约 1000 亿美元的交易流经这款应用，平台指引至关重要；如果改坏了什么，“有人可能会从靠它谋生变成无法谋生”——“这不是适合大规模创新的环境”。因此，他考虑建立沙盒，甚至推出独立应用：“一个截然不同的 Airbnb 会是什么？Airbnb 之后是什么？”
他也说出了自己的上限：已经掌握了产品市场匹配、超高速增长和盈利能力（40% 的自由现金流利润率），现在进入“第 4 关”——重塑。但 44 岁的他承认：“我不像 22 岁的人那样原生于 AI。”当年 Airbnb 曾用 Google Docs 和 iPhone 击败依赖 Outlook 的 Expedia。又一次引用 Picasso：“年龄越大，风越强——而且总是迎面吹来。”

9. 招聘是 CEO 的工作

这是一笔一比一的交换：“你花在招聘上的时间越多，能花在管理上的时间就越少。”当时 Sam Altman 还是 Loopt 的神童，Sequoia 刚以 60 万美元向 Airbnb 投资，投后估值 300 万美元（当时 YC 估值最高，如今平均是 3000 万美元）。他告诉 Chesky：“你要把 50% 的时间花在招聘上。”Chesky 说：“顺便说一句，我从来没做到。这是我的致命一击。”
传统做法是：找猎头公司，要 50 份候选人资料，筛出 3 名终选者，拿到正面背调，一年后才发现“这个人不行——糟糕，他已经招完自己的团队了”。替代方案是人才管线：在真正需要之前持续认识最优秀的人，“每次会面的任务都是争取下一次会面”；并且从结果出发倒推人才——“不要去 Nike 找一个营销人员，先找到你喜欢的广告，再弄清楚是谁做的”。还要绘制人才“帮派”：Uber 的运营帮、Apple 的设计帮。
激进之处在于：“我是公司前 200 名员工的联合招聘负责人。”大多数 CEO 只亲自招聘高管，他认为这是致命的，因为 10 名高管里，“能在没有你帮助的情况下招到优秀团队的，幸运的话也就 2、3 名”。高管应该招来“优秀到没有我的帮助就绝不会为他们工作的人——如果没有我的帮助他们也能招到，我们的触达就还不够远。”
直到今天，他每天的第一通和最后一通电话都打给招聘团队，每天花 2–3 小时招聘。“我认为，人们应该考虑把第一名员工招成招聘人员，而不是工程师。”反馈闭环是每年 2 次的路线图评审：前 100 名员工坐在同一个房间里，他能直接看到对话的质量。“如果你不得不管理人，也许应该考虑升级人才。”

10. Chesky 选择艺术，而不是追捧

创业最初纯粹出于热爱——Airbnb 代表 air bed and breakfast；“如果我是为了赚钱，我本来会想出一个更好的点子。”成功后来变成一张计分卡，以及对地位的追逐；他很晚才解码出其中的链条：做出特别的东西，得到赞美，进而获得爱。他的判断是：“追捧就像底部有个洞的杯子”，它像一种需要“更大剂量才能获得快感”的药，最终会失效。
证据是 IPO 当天：约 1000 亿美元估值让那天成为“我人生中最美好的日子之一”；第二天早上，他穿着运动裤坐在 Zoom 前，“那变成了我人生中最悲伤的一天”，因为他意识到：“好，那么接下来呢？”转折来自 Rick Rubin 关于为自己创作的艺术家观念，以及 Obama 的一句话：“如果我专注于自己想成为什么样的人……我的人生会失败。专注于你想做什么。”于是突然之间，只要你在创造自己热爱的东西，就没有失败的方式。他放下的是“主要的反复思虑”——“担心每个人怎么看你，多少有点自恋，好像所有人都在想着你。其实没有人这样做。”
他的 4 位偶像——达·芬奇、Van Gogh、Walt Disney 和 Steve Jobs——都工作到生命最后一周：达·芬奇至死仍带着 Mona Lisa；Van Gogh 一生卖出过 1 幅画；Walt 临终时还对着天花板瓷砖的格子想象 Disney World；Jobs 在生命最后几周仍审阅营销工作。“我的动力来自艺术家……我可能获得了人类历史上任何设计师都难以企及的最大画布之一。这几乎像是系统中的一个故障……但我不会放手。”
别人给予他的最善意之举，是相信他：艺术老师 Miss Williams、Paul Graham（他认为这个想法很糟：“人们真的在做这个。”“他们怎么了？”——但仍让他进入早期 YC 批次）、Joe 和 Nate，以及他的投资人。Wooden 的秘密成为收尾：“我看到了他们自己都没在自己身上看到的潜力……当我告诉一个人还不够好时，我是在说，我看到了你自己没有看到的潜力。人们会为此攀登一座山。”

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