打造面向未来50年的电力公司｜Zach Dell，Base Power

摘要

• Zach Dell的核心判断是，美国电力需求正从过去20年的约2%年复合增速跃升至约10%——“5倍，而能源的基数如此之大，这个增幅真的非常、非常大”——电气化是底层趋势，AI则在将其大幅加速。 Base Power正利用现有及规划中的技术栈满足这轮需求：“为算力供电，让算力服务电力。”
• 电网的问题不是老化，而是规模不够：“它不是坏了，只是太小了。” Dell将创新不足部分归因于监管：受监管公用事业公司通常在不加杠杆的情况下，以约9%的受监管回报率从获批资本开支而非研发中获利，因此其财务激励在于做大费率基数。Base以工程驱动的回应是：“电线杆和电缆把能源穿过空间输送，电池则把能源穿过时间输送”，从而抹平为峰值负荷设计、且经常利用不足的电网需求。
• 这一商业模式有意与以高额前期毛利销售2万美元家用电池的 incumbent 反向定位：“我不卖电池。” 我卖的是电力。Base负责安装、持有和运营电池；电网正常时，将其作为批发市场资产使用，再通过降低电费与客户分享由此产生的价值；客户只需支付直接买断成本的“1/20甚至1/40”。Incumbent若要应战，就必须改变商业模式，而这通常不受华尔街欢迎。“你的利润就是我的机会。”
• 分布式架构避开了公用事业级电池面临的两大硬约束——并网容量和输电拥堵——通过部署在负荷和并网条件已经存在的地方；这是Dell在Blackstone研究这一行业时得到的洞见。 同一套技术栈支撑两种模式：在德州这个80%市场已放开管制的地区，直接面向消费者提供零售能源；同时向受监管公用事业公司和合作社提供“兆瓦即服务”，包括为CoServ建设100 MW电池集群。受监管项目使用长期合同，通常约10年，以提供融资确定性。
• 垂直整合是商品业务中的成本武器，Base Core正是这一点的体现：这款定制电池在工程团队街对面设计和组装，因为Base已经把供应商的产能用尽——“我们一直排到11月，现在才8月。” Dell表示，较小规模下垂直整合的回报会递减，但随着时间推移，整合会越来越有吸引力：“第3年，这么做没有意义……第30年，几乎确定应该这么做。”
• 这套操作系统吸收了SpaceX和Tesla校友以及董事会成员Antonio Gracias的经验；在合作最初1到2年里，他们的对话反复回到一个问题：“Zach，你的限制是什么？” 工具包括3个北极星指标——规模最大且增速最快的分布式电池集群、最低的每kWh落地成本，以及财务可持续性——还包括代表关键路径的实体乌龟、围绕约束组建并持续推进直到解决的“烫手山芋”小组，以及绿红指标看板。
• 这明确是一家永续经营的公司，而不是“启动—做大—出售”的项目。 Dell将能源概括为4件事——“生产、输送、储存和销售”；Base从储能和零售切入，而公司的使命“可能会比公司和我存在得更久……这家公司会一直存在到宇宙终结”。他的父亲Michael Dell——“Dad Terminal”——仍是他打造一家垂直整合、高资本开支、面向消费者的硬件公司的首要战略顾问。

精读

1. 电网不是坏了，而是太小；AI正在加速需求曲线

• Zach Dell开场时的框架是，Base Power的存在是为了“通过增加能源供给，提升人类繁荣”，其基础逻辑是人均能源消费与人均GDP之间存在相关性——“一个人口能够消费的能源越多，生活水平就越高”。公司的产品是兆瓦，目标是让兆瓦成为“全球最便宜、最可靠”的能源。
• 为什么电网需要被修复？“它不是坏了，只是太小了。”他的诊断指向监管：公用事业公司收入中用于研发的比例很低，它们本质上是“项目管理和资本开支”组织，而不是工程驱动型组织。在他看来，行业监管过重，导致“资本主义没能施展魔法”。
• 需求正在拐点上行：过去50年，美国电力需求大致与通胀同步增长。Dell表示，过去20年电力需求约以2%的CAGR增长，并认为增速可能达到约10%——“显然是5倍，而能源的基数如此之大，这个增幅真的非常、非常大”。电动车、热泵和工业电气化是底层驱动因素，AI基础设施则将需求大幅推高。用Dell的话说，AI是“增速最快的，而且很快将成为全球最大的电力消费者”。

2. 范式转移：煤炭和天然气定义过去50年，太阳能、电池和软件定义未来50年

• 一句话概括这套愿景：“过去5个十年，能源由煤炭、再由天然气作为边际兆瓦来定义；未来5个十年，将由太阳能、电池和软件定义。”Base正是按这一范式打造一家现代电力公司。
• 战略说得很直白：通过“垂直整合和技术，形成综合成本优势”，因为电力是商品，而“最好的基础产品就是最便宜、最可靠的产品”。公司的所有事情都围绕这一底层原则展开。
• AI并不是对既有技术栈的转向，而是加速。Base可以将兆瓦部署到集中式数据中心负荷上，为“系统增加利润”，也可以把计算硬件带到分布式能源网络中——“为算力供电，让算力服务电力”。

3. 电池把电力穿过时间输送：利用率套利

• Dell对机制最清晰的解释是：“电线杆和电缆把能源穿过空间输送，电池则把能源穿过时间输送。”电网按峰值需求建设，因此利用率偏低、系统成本高昂。电池在需求低时充电、需求高时放电，抹平需求曲线，提升整个系统的容量因子。
• 现实案例发生在德州：中午太阳高悬时，ERCOT批发电价“非常低”，因为全州太阳能发电充足，其中一部分仍会被弃电。Base此时给电池集群充电；太阳落山、空调需求上升后，电价上涨，电池集群再放电。“我们没有创造新的电力，只是改变了电力的使用时间表。”

4. 为什么分布式优于集装箱：Blackstone时期的洞见

• 在Blackstone期间，Dell研究了公用事业级电池。这个资产类别由他列举的大型私募股权公司持有，包括Apollo、KKR、Blackstone、Oaktree、Ares和Brookfield。他认为这些资产杠杆率高、回报不错，但受两个问题约束：并网容量——“网络上没有足够多的地方安装这些大型集装箱”——以及输电拥堵。奥斯汀市中心、达拉斯和休斯顿需要电力，却未必是能够安装集装箱电池的地方。
• 关键发现是：把电池部署到并网条件和负荷已经存在的地方——家庭——从而同时避开这两个约束。之后，Dell阅读了行业公司的10-K和S-1，得出结论：住宅储能公司在销售售价2万美元、靠前期毛利赚钱的高端产品，“它们实际上并没有把这件事当作基础设施来建设……所有解决这个问题的公司，都把注意力放在了错误的商业模式上”。

5. 卖电力，而不是卖电池：Incumbent难以复制的反向定位

• 这套模式从客户需求出发：屋主希望“我的电费下降，而且我永远不想断电”。屋主既不具备合格调度实体的资质，也不可能自己运营交易台，因此自有电池无法被充分作为批发市场资产使用。Base持有电池，电网正常时使用它，再与客户分享价值：“这就像我们在你家里放了一个能赚钱的箱子，然后以降低电费的形式和你分享这笔钱。”客户支付的成本仅为直接买断电池的“1/20甚至1/40”。持有电池“不是因为我们贪婪……而是因为这是交付最佳产品的方式”。
• Incumbent被困在原有模式中：如果Base只是把更好的电池便宜10%卖出去，Incumbent可以复制产品、压低价格。若要匹配卖电力的模式，它们就必须改变赚钱方式——“我们过去10年一直这样赚钱，现在要完全换一种方式赚钱”——而华尔街通常不喜欢这种变化。Dell的准则是：“你的利润就是我的机会。”
• Senra将其与Howard Hughes Sr.的钻头做了历史类比：客户不能直接买下钻头，只能租用；Hughes负责维护并收取经常性收入。随后，Dell从客户真正想要的结果出发，解释了Base的模式。

6. 一套技术栈、两种商业模式：放开管制的零售和“兆瓦即服务”

• 按Dell的说法，美国电力是少数尚未完全放开管制的大型行业之一。加州的尝试被Enron操纵市场破坏，而Rick Perry和George W. Bush推动了德州的放管制进程。如今德州是竞争最充分的市场：80%放开管制，剩余20%由市政公用事业公司和合作社监管，包括Austin Energy、San Antonio的CPS、Georgetown Electric、CoServ和Pedernales；Dell称后者是全美最大的合作社。
• 放开管制的模式下，Base是一家零售能源供应商，与Vistra、Constellation和NRG等“gentailer”竞争。Base安装、持有并运营家庭电池，在电网正常时将其竞价投入批发市场；发生停电时，电池则留给屋主使用。目前消费者业务聚焦住宅。
• 受监管模式下，Base是公用事业公司的技术供应商和合作伙伴，建设分布式电池集群，充当外包研发引擎。按照费率基数规则，受监管公用事业公司通常可在获批资本开支上获得约9%的受监管回报率，且这一数字是不加杠杆的，因此缺乏开发新技术的财务激励。Base提供了一种扩充基础设施、同时不过度推高费率的方式。
• CoServ的案例是一个100 MW的分布式电池集群，很快还会扩容；它的运行方式类似公用事业级电池，但分散在服务区域内数千个家庭中。CoServ可以通过软件为集群充电、放电和安排调度，再通过更低价格与成员分享价值。在这一受监管模式下，Base以长期合同建设集群，通常为期约10年，因为合同期限能为融资提供现金流确定性。Dell将这一模式称为“兆瓦即服务”。
• Dell不认同主持人关于“全面放开各地管制才是理想状态”的暗示：“不一定。”与公用事业公司合作，可以通过一个交易对手覆盖更广范围；而对杆线和电缆的监管也有其合理性——“你不会希望10根不同的电缆接进一栋房子”。

7. 起源故事：Goodenough、21岁时的夏威夷太阳能项目，以及Blackstone这套工具箱

• 对电池的痴迷始于大学时代：Dell提到的第一位博士科学家是John B. Goodenough，他与锂离子化学有关，也是UT的教授，办公室“就在街对面”。Dell还参与过一个大学“科学项目”，尝试把人类废弃物转化为沼气，为农村提供低成本电力。
• 最能体现他早熟程度的案例，是21岁时尝试在夏威夷大岛租赁廉价土地，让出售给Tesla之前的SolarCity负责EPC，与Hawaiian Electric签订20年PPA，以90%的贷款价值比融资，并实现20%的杠杆IRR。他在纽约向项目融资团队推介时，对方问：“你的团队在哪里？”随后告诉他：“你会去Blackstone当分析师。”他当时仍认真相信这个项目可行，只是也承认自己当时对太阳能经济性的判断过于乐观。
• Blackstone对他而言是刻意使用的工具：“在我创办下一家公司之前，我需要先学会什么是好生意。”他希望学习会计、资本配置和资本市场，把这些视为“成为一家资本密集型企业优秀CEO所必需的技能”。Senra的调侃很到位：“你可以把孩子带出Blackstone，但带不走孩子身上的Blackstone。”

8. Base Core与供应商天花板：垂直整合成为成本武器

• Base Core是安装和运营数万套分布式设备3年后诞生的定制电池。它从零设计，在工程团队街对面组装，拥有更低的交付物料清单成本、更快的安装速度、更干净的充电能力、更高的功率输出和更长的储能时长。Dell称其为“我们战略的具象化”：业务从使用标准硬件、获得不错投资回报，转向依靠垂直整合的成本结构实现大幅更高的盈利能力。
• 触发点是Base的增长超过供应商能力：“我们买走了他们所有材料，但他们没有能力制造电池。我们一直排到11月，现在才8月。”供应商不会根据一家初创公司的预测，为数亿美元资本开支提供资金——“把采购订单发给我，然后我们再谈”——因此Base只能自己为第1座和第2座工厂融资并建设，拿走供应商的利润，同时掌握自身的扩产能力。
• 地理位置塑造了文化：工程师骑着电动滑板车和高尔夫球车往返于设计区和生产线之间，一个零件可以在一轮流程中完成设计、观察装配、测试故障并修复。Senra认为，这是重新发现了Ford和Carrier曾经掌握的能力——“我们失去了这套知识，现在正在重新获得它”。Dell则认为，Tesla、SpaceX和Anduril训练了一批能够制造硬件、扩大产能并建立供应链的工程师。

9. 垂直整合要走多远？第3年与第30年

• Senra提到Henry Ford收购自己的铁路。Dell给出的答案是一条回报曲线：在既定规模下，垂直整合的回报会递减，可能逐渐接近平台或渐近线；但随着公司扩大，更深层的整合会变得有吸引力。“第3年，让我浪费精力和智力去思考制造单元没有意义……第30年，这么做几乎是确定的。”未来甚至可能整合电芯、锂精炼，乃至采矿。
• 优先级逻辑是，从高层看，能源无非4件事：“生产、输送、储存和销售。”Base从储能和零售切入，因为Dell认为这两项最适合实现规模化和投资回报；但公司的目标覆盖发电、输电与配电、储能和零售，最终追求的是更便宜、更可靠的电力。

10. 操作系统：北极星指标、乌龟、烫手山芋和一整面看板墙

• 办公室和工厂的海报上写着3个北极星指标：成为全球规模最大、增速最快的分布式电池集群；实现接入电网后的最低每千瓦时落地成本；实现财务可持续性。Senra将第三项转述为单位经济模型盈利，但Dell明确使用的表述是“财务可持续性”。公司内部所有目标都从这3个北极星指标层层拆解。
• 乌龟是一个实体物件，会被放在当前关键路径负责人桌上，只有约束被解决后才会移动。“烫手山芋”小组围绕问题组建，每天开会，每周向全公司发邮件，直到宣布：“烫手山芋已解决。”办公室“看起来像一家Best Buy”：电视屏幕显示各团队指标，用绿红两色标记；领导者需要指出那些无法给出清晰信号的看板。
• Antonio Gracias进一步强化了这种纪律。他与Elon共事数十年，目前是Base董事会成员。Dell与他合作的最初1到2年里，两人的对话反复回到一个问题：“Zach，你的限制是什么？”Dell说，这一开始让人不舒服，因为人的自然倾向是谈机会；而这套纪律要求只关注阻碍使命的因素。他和联合创始人Justin在周日进行一对一沟通时，从不讨论哪些事情进展顺利——“这么做没有好处……我们只看前方”。Senra则引用Munger和Buffett的思路：“告诉我坏消息，因为好消息会自己解决。”

11. 写得清楚，才能想得清楚：备忘录、两本笔记本和猩猩

• Base创立于一份10页备忘录之上，而Dell连续3年半每个月都写公司月报，从未跳过一次——这既是“很好的情绪宣泄”，也是公司的制度化记录，以及“很好的招聘和募资工具”。他的原则是：“我需要写得清楚，才能想得清楚。”
• 两本笔记本的分工是：红色笔记本带去办公室和会议；黑色笔记本用于在家思考战略。Dell陪妻子度过晚间时间后，会打开黑色笔记本，把手机和电脑放到另一间房，专注思考公司未来6个月或12个月应该关注什么。他曾尝试改用电脑，结果发现好想法大部分会消失——“也不是全部消失”——而用笔和纸写30到60分钟，有助于集中注意力。
• 这套方法背后的理论来自Charlie Munger的“猩猩理论”：向一个沉默的听众讲述问题，可以组织自己的思路。Dell的做法是写下想法，把文件发给团队和投资人，再围绕文字内容展开辩论。Senra补充了橡皮鸭调试的类比。

12. “Dad Terminal”、永续公司，以及能源行业第一个受人喜爱的品牌

• “Dad Terminal”是Dell关于Michael Dell的Bloomberg Terminal式玩笑：他会打电话给父亲，讨论业务、战略目标和各种挑战。Michael曾打造一家垂直整合、高资本投入、面向消费者的硬件公司，Dell认为两家企业有实质上的相似之处。“他是我的英雄，现在依然是我的英雄。”其他战略顾问还包括Thrive的Josh、Brad Gerstner、Antonio Gracias等，但当被要求只选1人时，Dell的答案是：“我父亲。”
• Dell心目中的创业典范还包括Patrick Collison和John Collison，原因是他们的文化、速度和持续进化；以及Ramp的Eric和Karim，他们在一个缺乏吸引力的品类中打造了吸引人才的磁场和异常有吸引力的品牌。Base希望打造“能源行业第一个受人喜爱的品牌”，Dell认为这是重大优势，因为他想不出能源行业还有哪个可比的受人喜爱品牌。
• Senra在结尾挑战Dell，表达了他对“创业—做大—出售”这一“商业工业复合体”的鄙视；Dell给出的回答斩钉截铁：使命没有终点，“可能会比公司和我存在得更久……这家公司会一直存在到宇宙终结。这就是计划”。Senra随后提到Michael Dell在与Carl Icahn交锋时说过的话，并邀请Zach每6个月回来一次，持续记录Base“实时、不断展开的历史”。