打造街头潮流帝国 Kith｜Ronnie Fieg

摘要

• Fieg 的核心判断是：他最欣赏的创业者「不能为钱工作」——激情必须先于损益表。 他把这套逻辑追溯到自己13岁时：表亲 David Z 在 Bar Mitzvah 上给他现金信封，他拒绝道：「把信封留着……我想要一份工作。」他还提到 Senra 反复讲述的 Steve Jobs 与 Nike 的故事——「你们也做了很多垃圾产品……把垃圾清掉就好」——Senra 借此解释 Fieg 在2009年的顿悟：他希望自己做的100%都能投入热情，而不是只有「10%或15%」。
• Kith 在时尚行业的组织形态极为罕见：完全私有、没有外部投资者、不做批发、不做授权——Fieg 与合伙人 Sam 持有全部股权。 拒绝批发和授权，本质上是为了掌控品牌：「你无法控制别人如何谈论这些产品、把它们放在哪里」；那次机场店仍在施工的经历，让一个品牌在不知不觉中被消耗。Fieg 说，公司「50%是讲故事的人，50%是零售商」。
• 他有意限制电商收入占总营收的比例，并把线上销售当作开设实体店的信号。 他不会让网站收入超过总营收的某个既定比例——不是压制数字业务，而是确保实体业务以同样速度增长；他会在自己经常出差的城市开店，包括东京、巴黎、伦敦和首尔，旧金山与华盛顿特区的门店也已宣布。「我不想变成一个数字品牌。」
• 谈到定价，Fieg 明确拒绝奢侈品行业把价格当作信号的打法：「这是一种偏见。」 他不拿竞争对手作基准，而是与自己的上一季比较，坚持「消费者得到的应该多于他们支付的」，并重新定义这一品类：「奢侈的含义应该是人们有多喜欢自己买的东西」——他认为，那些曝光过度的奢侈品牌因为过于触手可及，反而正在变得不那么奢侈。
• 这套产品机器的创始人烙印非同寻常：每年推出5,000+款产品，而直到最近，Fieg 每周还要花4小时担任品牌试衣模特。 每次试衣大约有20人到场，现场直接做决定；这是他对行业惯例的反击——很多品牌换了面料，却不重新试衣。如今他的档案已涵盖1,800款鞋履设计，其中约800款已经发售、约1,000款仍是未发布样品；这些作品将在「Walk the Index」展览中公开展示，现场设有 Nike、Adidas、New Balance 和 ASICS 的展板。
• 在产品之外的扩张——Kith Ivy padel 俱乐部、Ronnie’s 餐厅以及47辆 BMW 联名车——是 Fieg 眼中品牌的未来，尽管他承认目前产品业务的财务表现更好。 BMW 项目的47辆车代表 M1 与 XM 相隔的年份，原本预计会在全球 Kith 门店外引发排队；Ivy 位于 Tribeca，占地16,000平方英尺，设有 padel 球场、水疗中心和纽约首家 Erewhon 果汁吧。「我正在其他业务类别里播下更大的种子……我不会强行推动增长。」
• 本期最值得引用的观点与品味形成有关：互联网前的零售「迫使你形成自己的判断」，而算法意味着「把你的品味外包给别人」。 Fieg 的审美编辑能力，形成于从179街和 Hillside 乘坐 F 线列车的经历——「每一站或每两站，就像有一种不同的文化登上列车」；他还谈到模拟式发现的回归，以黑胶唱片复兴为例，并认为口碑带来的情感溢价高于通过 Instagram 发现产品。

精读

1. 激情先于生意：从 Yeshiva 到 PS 178

• 开场时，Fieg 说起自己的核心判断：他最欣赏的创业者不能为钱工作；Jobs 在 iPod 时代的激情「渗透进每个人的生活」。他并不是刻意把这套哲学套用到 Kith 上，「它只是自然存在」，根源是童年时想穿得体面、但父母买不起那些衣服。
• 转折发生在四年级：家里再也负担不起私立学校的学费，他进入 Queens 的 Jamaica 区 PS 178——「全世界最伟大的文化大熔炉」。那是 Polo、Tommy、Nautica 盛行的年代，他向朋友借衣服，并且「纯粹为了能够买自己的东西」而工作。
• Senra 也分享了一个与之呼应、很能定调的故事：他在南佛罗里达跳蚤市场买到一件「Tommy Hilfiger」衬衫，后来才发现那其实是改造过的 Wendy’s 制服，上面还印着假 Logo。「我记得自己大概12岁，穿着一件该死的快餐店制服，感觉非常崩溃。」

2. 拒收信封与 8th Street 的启蒙

• 在 Bar Mitzvah 上，表亲 David Z——纽约市鞋店老板——递给 Fieg 一个装着现金的信封。Fieg 回答：「把信封留着……我想要一份工作。」他第二天、13岁时就开始上班，之后一路从仓库员工做到销售员、助理经理、经理、买手和总经理。
• 8th Street 的仓库是「我一生中影响最大的一段经历」：周末街区派对、Fat Beats、Gray’s Papaya，以及一整套靴子亚文化——Asolo、Tecnica、Red Wing、Polo 登山靴、Timberland、Trezeta、Dolomite。许多意大利制造的产品没有大规模铺货，却能吸引其他州的买家专程前来。
• 最具启发性的案例，是 David Z 在1997年推出的灰色 Timberland 靴子。Timberland 从未生产过灰色靴子，这款产品在没有互联网的情况下，几年里卖出了约10,000双。当时还是销售员的 Fieg「看到了人们会被某种在其他任何地方都找不到的东西吸引」。

3. 「我构建了一个自己生活其中的世界」

• 被问到自己做什么时，Fieg 会罗列一串头衔——CEO、创意总监、营销总监——但真正的答案在于覆盖范围：每一款产品的设计、买货、营销、店铺空间，甚至餐饮业务，他都参与其中。「不是我放弃了任何责任，而是我只是增加了更多责任。」品牌每年在男装、女装、童装、配饰和鞋履等品类推出超过5,000款产品。
• 直到最近，他每周仍会花4小时担任产品试衣模特，每次约20人在场，包括面料团队、商品团队、设计师和产品副总裁，现场决定面料、剪裁和垂坠效果。他批评行业说，品牌常常把新面料套到旧版型上，却不重新试衣，「然后他们就走捷径。甚至有些时装屋也是这么做的。」
• 「以自己为灵感来源」贯穿整个品牌：「我一直在为自己创造产品」——或者为妻子、母亲、姐妹和女儿创造。「如果我要使用这个产品，它最好看起来够好……我某种程度上就是品牌的代表。」

4. 第一双鞋：50美元的安慰奖登上《华尔街日报》头版

• 到2006年、23岁时，Fieg 每年为 David Z 采购的各品牌鞋履零售额已超过3000万美元。ASICS 旗下 Onitsuka Tiger 向他开放了品牌档案；他的做法是回到更早的年代——「为什么不使用旧目录？比如1990年的？」——因为稀缺性才是关键。他选中了母亲在他8岁时买给他的 GEL-Lyte III；此前他因店外标价110–120美元的 Reebok Pumps 哭闹，这双鞋大约只花了50美元。
• 这次合作的经济账是：最低订量1,000双，Fieg 选了3个配色，每个252双；ASICS 把剩余的250双提供给阿姆斯特丹的 Patta。首发并不快，活动现场只卖出50双；直到《华尔街日报》一名编辑买下一双，鞋子登上报纸头版。「队伍绕到了街区另一头，鞋子瞬间售罄。」
• 就在同一天，刚上任的 Adidas 北美 CEO 从街对面看到队伍，走进店里读完报道后问：「你什么时候午休？」Fieg 选了 Shell Toe；他的第二个项目 Black Tie，则把这双鞋改造成正装鞋，并让 GoldBar 的员工穿着拍照。GoldBar 是那家铺满金箔的酒廊，Fieg 曾在凌晨4点亲手帮忙粉刷。

5. 「清掉垃圾」——从天赋型人才走向创始人

• Senra 揭开了一个不太舒服的事实：Fieg 在 David Z 搭建的生意最终都归 David 所有，Fieg 没有股权——「你本质上只是人才」。到2009年，他意识到自己打造的特殊产品只占门店商品的一小部分，其余大量产品在任何地方都能买到。那些收藏型顾客并不会在两次发售之间回来。
• Senra 讲述的 Jobs 故事，成为本期的主旨：Jobs 对 Nike 新任 CEO 说：「Nike 生产着世界上最好的产品，但你们也做了很多垃圾。把垃圾清掉就好。」Fieg 先是反驳、随后认同：「垃圾仍然能带来很多钱。」Senra 的回应是：「Steve 根本不在乎。我也不在乎。」
• Fieg 对这次跃迁的概括是：「我看到了一个机会：让自己对正在做的100%事情都保持热情，而不是只对正在做的10%或15%事情保持热情。」

6. Kith 2011：世界上最好的鞋墙，用友善运营

• 创立 Kith 的前提是拿到顶级分销，Fieg 对此有清晰定义：Nike 的「tier zero」是最稀缺的产品，其下是「quick strikes」，而主目录产品则会进入 Dick’s Sporting Goods。Kith 在 Atrium 后方的800平方英尺空间，目标是打造「世界上最好的鞋墙」；后来，这里成为美国重要的 Virgil Nike 作品与 Adidas Yeezy 发售目的地。
• 文化上的差异在于，当时的球鞋精品店「很傲慢」。Kith 这个名字来自「kith and kin」，意为朋友；它从一开始就希望人们「即使不买任何东西，也能来到这里享受一天」。社区成员在 Kith 还不是品牌时，就已经想穿上店铺的名字。服装业务也不是从印花 T 恤开始，而是从纽约服装区制作的一条剪裁缝制长裤开始。
• Fieg 还付出过一笔昂贵学费：他因为「我又没有生产任何产品」而没有注册商标。4年后，「意大利某个该死的骗子」在意大利为服装注册了同一个商标，迫使他在全球范围内买回自己的知识产权。最终，Kith 自有品牌「全面超过了」店里的其他所有品牌。

7. 不做批发、不做授权，以及数字业务的硬上限

• 这套控制逻辑完整来说是：批发和授权意味着「你无法控制别人如何谈论这些产品、把它们放在哪里、如何陈列」；他举的例子是，一个靠电视广告建立起来的奢侈品牌，最后被一家平庸、尚未完工的机场门店毁掉。「从第一天起，我就一直想控制整个体验……我觉得我们50%是讲故事的人，50%是零售商。」
• 投资者需要注意的机制是：Fieg 限制网站收入占总营收的比例——不是压制仍在增长的电商，而是开设实体店，让实体业务以同样速度增长；开店地点则是他经常出差的城市，从东京开始，随后是时装周后的巴黎、伦敦、首尔，如今还包括旧金山和华盛顿特区。「如果他们是品牌的粉丝，就不能只有数字体验。我觉得这是我欠他们的。」
• 所有权结构很干净：公司为私有企业，没有投资者，由 Fieg 和合伙人 Sam 持有。Senra 以一位工匠型披萨师傅为例——每天只做3个披萨，然后关门——Fieg 则补充说：「我肯定不会只做3个披萨……我有很强的野心，要最大化品牌能够实现的潜力。」

8. 重新定义奢侈：不靠心理把戏定价

• Fieg 对奢侈的重新定义是：「奢侈的含义应该是人们有多喜欢自己买的东西，拥有这件产品本身就是一种奢侈。」他对传统奢侈品牌的判断是：「很多奢侈公司现在曝光过度，正在变得不那么奢侈……它们太容易获得了。」
• 他会研究市场，但不会拿市场作为定价依据；他的基准是自己的上一季，在「给产品提供更多东西」的同时维持价格或小幅提价。「这不一定是一套公式，更像一种感觉……来自31年的行业经验。」当 Senra 提到《Luxury Strategy》中通过涨价来提升欲望的打法时，Fieg 平静地回答：「这是一种偏见。」他承认这可能是人性中长期存在的特征，但自己不想在没有提供更多价值的情况下收取更高价格。
• 用户层面的逻辑是：把一件 Uniqlo T 恤和一件 Kith T 恤放在一起，价格当然可以争论——「但这是给懂行的人，而 Kith 就是为那些知道好产品和伟大产品差异的人打造的」，这「基本上就是品牌的格言」。他的核心追随者年龄段是28–35岁，其次是35–44岁；这些顾客「伴随着品牌一起长大」，并觉得自己是「这段旅程的一部分」。

9. Kith Treats：被设计出来的快乐，而非引流亏损品

• 故事起点是，Fieg 想在扩建后的 Brooklyn 店里提供一种10美元以下的「快乐一口」。最初的方案是 Club Med 白巧克力面包，并把通风方向对准室外，让路人经过店内空间时闻到香味。厨师离开后，配方做不出来；这时他看到一名熟食店员工把冷冻水果放进软冰淇淋机，于是付给对方20美元，让他把谷物也放进去——「结果完美。」
• 成功的信号很直接：「每一个咬下一口的人都会笑。」Senra 试图套用 Sam Walton 的逻辑——在小镇商店门口放冰淇淋车，把人吸引进来——但 Fieg 反对这种因果方向：那是「强行制造情境」，以创造一个新的消费者。「我本来就有消费者。」
• Fieg 总结说：「我们所有的增长都建立在这个逻辑上。我如何最好地服务自己的客户？……然后从那里获得更多客户。」有机口碑带来的情感连接，比仅仅通过 Instagram 照片发现一个产品更强。

10. 全球发售号召力与酒店餐饮押注

• 最近的 BMW 联名证明了品牌的触达能力：项目共47辆车，配色为紫色和黑色，Fieg 各留了一辆；47代表 M1 与 XM 相隔的年份，而这两款车是 BMW 有史以来仅有的两款专属 M 车型。Fieg 说，这个项目会让全球各地的 Kith 门店外出现队伍，包括首尔、东京、巴黎、伦敦、纽约、迈阿密、洛杉矶、达拉斯和芝加哥。「我从来不会把这一切视为理所当然。」
• 餐饮业务正在扩张：伦敦的 Ronnie’s fine dining、西好莱坞的 Ronnie’s Pronto，以及纽约市场的落地。纽约项目会用一辆定制餐车供应 OG burger 和装在红盒里的 Wagyu pastrami「Wagyu Pronto」；玩具鞋盒里还放着原版 Salmon Toe ASICS GEL-Lyte III 的微缩模型——正是这双鞋让他成名。餐车将固定停在 Lafayette 旗舰店前，幽灵厨房配送则计划在10月底前启动。
• Senra 最尖锐的问题是：与酒店餐饮相比，产品难道不是更好的财务生意吗？Fieg 坦率承认：「就今天而言，你说得对……我正在其他业务类别里播下更大的种子，计划以有机且真实的方式把它们做大。我不会强行推动增长。」Fieg 对品牌未来的判断是：进入「多个产品之外的品类」。

11. The Index：1,800双鞋构成一部自传

• 在扩建二楼设计工作室之前——这部分新增面积为30,000平方英尺，原有三楼空间为60,000平方英尺——Fieg 让档案管理员 Jordan Bloom 按时间顺序铺开每一双鞋。这是他第一次在同一处看到自己的全部作品。即将推出的「Walk the Index」展览将展示约800双已发布鞋款和约1,000双未发布样品，用户可通过 Kith app 访问；展览持续4天，并设有 Nike、Adidas、New Balance 和 ASICS 管理层参与的展板。
• 这套档案对他有着个人意义：「我通过产品记住自己的人生」——结婚、开设第一家门店、之后每一家门店的开业，以及其他人生节点，都与具体发售绑定在一起。职业层面，他从零学会制鞋，并走访了运动鞋、正装鞋和靴子等品类的工厂，因此他说：「在鞋履领域，我已经成为最全面、最有知识的人。」

12. F 线列车的品味理论，以及模拟式发现为何可能周期性回归

• Fieg 这样描述自己的影响来源：他从179街和 Hillside 乘坐 F 线列车进入 Manhattan，「每一站或每两站，就像有一种不同的文化登上列车……我能看到这么多不同的风格，然后形成自己的编辑。」
• 前互联网时代，杂志里可能展示10双靴子，进店后却要面对500双——「你被迫形成自己的判断」。如今，人们在进店前就知道每一件产品。Senra 将其压缩为一句话：「这就像把你的品味外包给别人。」他认为影响力和思维过程可能呈周期性回归；Fieg 此前已经提到黑胶唱片的回归，以及人们想在现实世界里发现事物的愿望，Senra 则说：「我希望在数字世界之外获得影响。」
• Senra 还谈到无聊作为一种输入：女儿说「我好无聊」时，他会回答：「太好了……这正是你运用想象力的时候。」他举出的另一个例子是 Bending Spoons 创始人 Luca Ferrari；Senra 说，Ferrari 之所以能在既有科技创业公司公式之外建立自己的路径，是因为「我不可能复制科技创业公司的那些口号，因为我甚至不知道它们存在」。Senra 还补充了一句与自身创作相关的话：「我们忘了自己会忘记」——真正产生复利的是重复，而不是新奇。

13. Ivy：在一项运动形成身份之前押注它

• 故事始于3、4年前的 Miami：Reserve 创始人、padel 球场建设者 Wayne Boich 让 Fieg 对这项运动着迷，但当时球员「不知道该如何为这项运动穿衣」，经常穿着复古球衣和篮球短裤上场。Fieg 同时担任 Wilson Tennis 的创意总监，并参与其更高端的「Sport Professionals」系列；他看到了一个空白：有机会「塑造一项新运动的身份」。
• Kith Ivy 就此诞生：这是 Tribeca 的会员俱乐部，设有3片 padel 球场、高端水疗、私人餐饮、健身房、商店，以及纽约首家 Erewhon 果汁吧；产品则在 Kith 网站销售，因此全球非会员也能参与。Fieg 认为，padel「完全可能成为 Rolex 参与其中的一项运动」，也可能被归入乒乓球和 pickleball 一类；他希望参与决定它最终走向哪边。「这可能是我最有激情的空间，但也是我最引以为豪的空间。」