摘要

真正具备投资意义的瓶颈，不是军方对技术没有需求，而是五角大楼无法停止为传统技术栈提供资金。 Alex Miller 称，国防部这个黑箱，是数十年规则叠加“胶带和口香糖”式补丁的有意产物；陆军获得国防预算的21%，其中可灵活支配的不到一半，却必须提前3到5年预测需求。项目一旦被写入正式项目清单，就会形成“只需维持现状、制造惯性的反常激励”。
国防科技可能迎来一生中最强的商业化窗口，但创新活动的规模仍然微不足道。 Justin Fanelli 认为，国家安全需求与愿意服务这一市场的企业之间，已经出现前所未有的共振：“只有更优越的军事技术，才能可信地遏制战争。”他称未来6到12个月是自己见过的最佳窗口，有望把尚未拿到政府合同的技术推进到全面生产；但 DIU 及类似活动目前仍不足预算的1%。
正在形成的采购模式，是按每1美元换取的能力进行比较，并通过主动砍掉旧项目为新产品腾出资金。 在75个项目执行办公室中，包括海军部的18个办公室，Fanelli 希望建立“军事 Moneyball”：比较结果，而不是保护神圣不可侵犯的正式项目。Horizon 1供应商可以替代已经列入预算的能力；Horizon 2公司可以使用 APFIT 等转化机制；真正创造全新市场的 Horizon 3，仍需要 DIU、国会、需求编写人员和“游击营销”。
把需求写得更简单，可以将一次18个月的采购压缩到3个月，也会暴露旧式文书体系在衡量性能上的严重失灵。 Miller 发现，反无人机规格中对可用性、准确率和可靠性的组合要求，最终只允许系统51%的时间正常工作；Fanelli 则遇到过一份4,000页的需求文件，可能没有人从头到尾读过。几页能力需求说明，就把一个流程从18个月压缩到3个月。Fanelli 同时警告，不要用“1,000刀纸割、10,000刀纸割”把强大的软件能力削弱殆尽。
采用新技术的理由，应该是幂律级的压倒性优势，而不是边际上提升15%。 典型案例包括：用一套小型超融合边缘算力栈，替代一笔潜在的10亿美元基础设施采购；把海军的电子战方案在3个月内适配给陆军，成本仅30万美元；以及用高性能计算完成100,000次重复测试，否则传统方式需要10年。Fanelli 的标准很直接：新能力必须“把眼下已有的东西打得落花流水”。
决定性证据是部队实际采用，而不是打磨精美的原型机。 Miller 希望企业直接与陆军部队合作，因为“只有士兵真正能告诉你，是的，这东西在危机时刻有效”。反恐战争证明，装备可以在30天内抵达阿富汗，但这些快速反应渠道后来变成了支线任务；“这一阶段要做的是，把真正有效的东西规模化”，并通过主系统完成扩散。
文化重置的核心，是把延误定价为风险，并奖励胜利，而不是奖励程序上的安全。 采购官员过去只强调减少浪费、欺诈和滥用，却不追问10年后才花出去的1美元是否仍然值1美元。Miller 宁愿在一次快速实验中损失1美元；Fanelli 则把当前激励机制比作只按不犯错来给四分卫打分，而不看达阵和胜场。
创始人应保留商业纪律，同时异常贴近一线作战人员。 Miller 建议创始人花大约9个月贴近实际使用部门；Fanelli 则建议避开糟糕的需求，朝产品的登月目标发起“远射”。Miller 警告，不要让 DoD 成为唯一收入来源，否则真正的双重用途会被摧毁。真正的绿旗，是一个强大的独立产品进入部队后再做定制，而不是围绕单一政府客户重塑整家公司。

精读

1. 黑箱来自继承下来的政策，而不是需求缺失

Miller 形容自己的陆军 CTO 工作，大致是60%教育、40%亲自做工程：确立技术北极星，将其连接到任务，并帮助一个庞大机构向目标移动。陆军不同于企业，既要对国会和公众负责，又要在“60年的政策和规则”下运转，而这些规则由风险最小化主义者执行。
Fanelli 表示，政府认识到 CTO 这一角色，比私营部门晚了大约30年，也晚于国防行业。他在海军部的职责覆盖海军和海军陆战队：寻找商业创新和边缘创新，更快实现规模化，并把采用与退出旧技术绑定起来，因为资金仍被锁定在现有技术和3年期支出周期中。
Miller 的判断是制度性的：Packard Commission 的采购指导、Clinger-Cohen Act 的信息技术规则、Goldwater-Nichols 体系，以及后来不断叠加的所有规则，共同制造了这个黑箱。“如果你不承认存在问题，就不可能真正解决问题。”
Fanelli 详细介绍了穿过现有体系的路径；Miller 的反驳是，每一条路径都仍然只是变通办法。他认为，项目执行办公室本身并非法律强制设立，因此凡是法律以下的规则都应该重塑，而不是逼创始人掌握一锅“首字母缩写汤”。

2. 用持续竞争替代正式项目组合

当前的规模化问题，始于75个项目执行办公室，其中海军有18个，下面包含数百个项目管理办公室。这些机构拥有规模化采购能力，但要找出哪个办公室负责某项需求，一直不必要地困难。
Fanelli 的答案是“军事 Moneyball”：把神圣的正式项目转成按每1美元能力采购的项目组合。PEO Digital 已开始转向这种模式，让管理者比较不同方案、重新调配资金，而不是默认某个带名字的项目值得永久保护。
路径取决于产品成熟度。Horizon 1改进可以接触掌握现有预算的办公室。Horizon 2技术可以使用“死亡之谷”资金，包括 APFIT；Fanelli 认为 SBIR 更像“门票奖”，企业仍然需要运营和维护资金。Horizon 3产品若要创造全新品类，仍需 DIU、国会和需求编写人员介入，还需要“游击营销”帮助市场形成。
Miller 反对“正式项目”这个词所暗示的终点。一家公司一旦拿到30年的预算额度，“就会产生只需维持现状、制造惯性的反常激励”；他希望产品持续靠自身表现赢得采用，就像 Excel 即使已经无处不在，产品经理仍然必须不断改进它。

3. 能力说明正在胜过镀金式需求

传统需求之所以越写越厚，是因为编写人员担心遗漏的内容以后永远无法采购。在一份反无人系统文件中，Miller 发现其中规定的可用性、准确率和可靠性组合起来，要求产品只有51%的时间正常工作——等于默认另外49%的投入会被浪费。
Fanelli 见过的极端样本是一份4,000页的需求文件，他怀疑没有人从头到尾读过。通过在软件采购路径下采用能力需求说明和顶层需求，他的团队把一个18个月的流程压缩到3个月，而且只需几页文件。
快速复用已经证明有效。一台部署在岸上的小型超融合边缘算力盒子，可能让军方退出一笔10亿美元采购；一名舰长主动提出试用后，海军把它搬到舰上，部署到红海，随后又装上了其他舰艇。
另一个案例中，海军发现陆军提出的电子战需求与自己的系统相似。实际问题变成：“你能不能把它直接刷成棕色，扔到一辆悍马车上？”适配耗时3个月、成本30万美元，随后进入规模化部署。

4. 压倒性优势必须让传统方案无法自圆其说

Fanelli 将压倒性优势定义为数量级或“幂律”级跃升，因为15%的改进通常不足以抵消切换成本。海军曾发现大约1,000套身份管理方案，最终指定 Navy Identity Service 为企业级系统，从而把资金和注意力释放出来，处理更棘手的问题。
Seronic 的证据模型体现了 Fanelli 所要求的标准：据称，云和高性能计算完成了100,000次测试重复，而传统方式需要10年。这让纸面上的 A/B 决策更容易，也降低了在演习前所需承担的风险。
Fanelli 以 Transformation in Contact 为技术驱动执行模式的例子；Miller 则介绍陆军的做法：把可部署技术放进欧洲、太平洋和中东的旅级部队，再由使用者判断它是否有效。“只有士兵真正能告诉你，是的，这东西在危机时刻有效。”
反恐战争期间，Miller 可以提出紧急能力需求，并在30天内收到运抵阿富汗、能够工作的装备。这证明快速采购在法律、道德、伦理和执行层面都可行，但它始终只是旁路。现在的任务，是修复“主线故事”，让这些行为在全军范围内规模化。

5. 共享基础设施让各军种专注于独有任务

陆军任务指挥体系积累了17个正式项目，每个项目都有自己的地图服务器、图块、存储和交付栈。即使 Google Earth 在2015—16年前后已经展现出吸引力，人们仍花了5年才意识到可以共享 KML 和 KMZ 文件；到2025年，陆军才刚开始“砍掉”这些残余系统及其受保护的预算。
Miller 偏好的架构像乐高：让最擅长提供数据的公司负责数据，让最擅长做界面的公司负责 UI。要求一个赢家交付所有层级，只会把多个平庸的容差相乘，最终交给士兵的产品“如果我放到你的日常生活里，你根本不会接受”。
企业级系统应提供共同关注的服务，包括数据共享、API 网关、算力、身份和可复用的 AI 基础设施；各军种则把精力投入真正独特的任务。Fanelli 同样追问，为什么不同军种要分别做出彼此不兼容的自主化或人工智能决策，3年后才发现整合存在问题。
Miller 会见主要 LLM 供应商后的结论是，Llama、Claude、ChatGPT，甚至 DeepSync 都已经可用；差异来自客户数据以及数据的使用方式。“这不是技术问题，而是文化和流程问题，我们可以用技术去解决它。”

6. 预算结构错误定价时间，并训练官员只求不输

关键历史案例发生在1968年：Minuteman III 首次以项目名称出现在联邦预算中，而不是从宽泛的项目组合中获得资金。对于一个由政府主导的单一战略项目，这种做法有其合理性；但如今数千个指定用途的预算条目，迫使陆军提前3到5年预测技术。
Miller 表示，陆军获得国防预算的21%，其中可灵活支配的不到一半。因此，实验室试图一次性完成从实验室成果到部队部署的“魔法转化”，尽管软件从概念到落地可能只需几天或几周。
针对 Hay 的风险投资类比，Fanelli 提到 In-Q-Tel：每投入1美元联邦资金，可以撬动25美元外部资金。采购人员的任务是减少浪费、欺诈和滥用，而不是为时间赋值；Miller 宁愿在一次及时的实验中损失1美元，也不愿让它在10年流程中被“保住”。
Fanelli 的类比更尖锐：如果只按避免错误来评价四分卫，整个表现就会彻底改变。政府内部已经存在潜在的冒险者和“特立独行者”，但制度必须奖励结果、速度和退出旧项目；“我们不想每月取得2次成功，我们希望用系统能变得多好来压倒这个系统。”

7. 未来一年属于生产、自治编队和创始人纪律

Fanelli 认为，未来6到12个月是自己见过的最佳窗口，有望把一项尚未进入政府合同体系的能力推进到全面生产，并获得运营和维护资金。所需授权越来越多地已经存在；尚未确定的是，会有多少团队真正使用这些授权，并形成可重复的胜利。
陆军计划将下一代指挥控制联盟推进到项目阶段，并在欧洲向一个师级单位部署。Miller 举出的验证案例是：一名 M1A2 SEPv3 坦克车长，不再依赖一台大约20年前的车载平板，而是在 Android 手机上获得指挥控制能力。
Project Flytrap 将把乌克兰战场的经验应用于反无人机行动，由第五核心牵头，结合非常规传感器、算力、电磁探测、声学和自动化建议。另一个自主化联盟将搭建从仿真到验证与确认的完整工具链，因为“创造一个自主编队的，不会是一家公司”。
给创始人的行动手册同样明确：拒绝不可用的需求，贴近一线作战人员，守住原始产品北极星，不要把 DoD 当作唯一客户。当政策阻碍采用时，要带上数据——Miller 表示团队已经用这种方式拿到12项政策豁免；还要带上数据和故事，让一项能力的优势“好到无可争辩”，而不只是带来增量改进。

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