Apple 没能杀死的公司｜Spotify 联席 CEO Gustav Söderström

摘要

• Spotify 用 3 年的现场演练解决了 CEO 接班问题：Daniel Ek 让 Söderström 和 Alex Norström 出任联席总裁，逐步把日常、周度和月度业务，以及完整的损益表和资产负债表交给他们，之后才移交 CEO 职位。 交接时真正新增的只有 PR、政府事务和作为公司公众形象这几项工作。Söderström 这样评价 Ek：美国人“可能会把谦逊误认为软弱；事实恰恰相反，他有着近乎疯狂的韧性”。
• 新任联席 CEO 有意反转 Ek 的运营方式，用每周一次、持续3小时、约14名 SVP 参加的 E-Team 会议，取代他与各职能负责人一对一沟通的“明星模式”，并禁止任何人说“线下再聊”。 这种做法会消耗昂贵的管理层时间，也与 Elon 要求会议一旦与自己无关就立即离席的规则相反，但它让14个人都具备“完整的 CEO 视角”，从而对冲超级应用最大的风险——“把组织架构直接交付出去”。
• Spotify 能在与 Apple 的竞争中活下来，靠的是3个有意为之的反向押注：免费增值，因为 Apple 很难把广告做起来；个性化，因为 Apple“几乎可以说是”反对数据；以及覆盖非 Apple 硬件。 当 Jobs 收购 Beats、引入 Iovine 和 Dre 后，Apple 内部会议上曾说“他们只剩6个月”。Söderström 认为 Apple 至今仍难做好免费产品和非 Apple 硬件，并谨慎表示 Spotify 在个性化方面可能更强。
• 超级应用背后的战略判断是：稀缺的不是产品质量，而是分发能力。 Spotify 进入播客时，App Store 里至少有约7款不错的播客应用，但 Apple Podcasts 仍占据约98.5%的使用量——“问题在于它们没有任何分发”。Spotify 选择承受一款复杂应用带来的痛苦，以触达当时已有的3亿多用户：“这只是软件。”
• “No Regrets”通过匿名的第三方调研变成 Spotify 的战略：Gen Z 认为自己在 Spotify 上花费的时间近90%都值得，而在许多大型高参与度平台上，年轻用户后悔的时间接近60%甚至更多——“不是，我是被困住了”。 由于 Spotify 近90%的收入来自订阅，Söderström 认为公司获得回报的依据是用户感受到的价值，而不是参与时长；这也是它推出关闭视频这一反参与功能，并押注健身、为 Investor Day 预览 AI 跑步歌单的原因。
• Söderström 对 AI 的押注相当反常识：与其打造“你听说过的最具成瘾性的算法”，不如把算法控制权交给用户。 生成式 AI 意味着“计算机终于理解英语”，未来可能让公司不再只研究10名用户，而是持续对全部7.61亿名用户做深度研究。他自己用智能体搭建的私人播客会过滤“愤怒诱饵、标题党和政治内容”；他称之为“预谋式媒体”，并认为1/9/90法则可以让高度参与的用户为拥有相似品味、但参与度较低的人改善体验。
• 长期任职是他解释 Apple 的职能型组织为何没有滑向 Yahoo 式内斗的答案；Spotify 也采用这一机制，同时设法对冲它的代价。 他的组织平均任职年限大约为7-8年，很多人已在公司工作14-15年。对冲方式包括 Rising Stars 内部 MBA 项目，以及在 MIT 附近收购 Echo Nest 以获取深度学习人才、收购 Sonantic 以低价获得语音技术——当时 LLM 甚至还不能写脚本。他对 Siri 提出的明确但自称牵强的假设是：Apple“年纪稍大了一点，没能看见”AI，应该更早引入资深人才。
• 真正让他夜不能寐的是：他认为我们正处于宏观浪潮时代，而不是可以平静外推的环境——从2015年外推到2025年或许有效，但从2005年外推到2015年“会错过一切”。 Spotify 在变化时期增长最快，因此他的原则是“永远抢先一步”。AI 时代的 Uber 和 Airbnb“可能是 OpenAI 和 Anthropic，但也可能不是，甚至可能还没有发生”。

精读

1. 18年的学徒期：Ek 如何设计交接

• Senra 开场先读出 Daniel Ek 发来的短信：“问问他是怎么准备接任 CEO 的，我们做了件相当不寻常的事。” Söderström 的回答是：大约3年前，Ek 让他和 Alex Norström 出任联席总裁，负责日常运营，并“逐步给我们越来越大的绳子”——先是日常，再到周度，最后到月度业务，同时交出完整的损益表和资产负债表。真正新增的工作，只有 Ek 原本独自负责的 PR、政府事务和公众形象。
• 这种授权可以追溯到最初：2008年或2009年，Ek 让刚加入 Spotify 的 Söderström 独自去和 Zuckerberg 对接，建立深度 Facebook 集成——“对一个刚来的人来说，这是非常大的信任”。这也是他留在 Spotify 将近18年的原因：“你几乎每年都会得到一份新工作”；以及“我不认为自己以后会为 Daniel 之外的任何人工作”。
• 他对 Ek 的刻画，是整期节目最鲜明的人物侧写：Ek 不是“典型的雄性领袖型创始人”，也正因如此，他才能让唱片公司、图书出版商和播客出版商中的强势人物，去做他们各自或共同都不想做的事。Ek 靠的是逻辑和不制造威胁感，而不是强压。“尤其是美国人，往往会把谦逊误认为软弱。恰恰相反。他有着近乎疯狂的韧性，近乎疯狂的韧性，只是从不放弃。”

2. 同步游泳：禁止“线下再聊”

• Ek 采用的是“明星模式”：分别与各职能负责人进行一对一沟通，结果 Söderström 和 Norström 经常互相对照笔记，发现“他跟我说的不是这个”。联席 CEO 选择了完全相反的做法：不再召开分散的领导层会议，而是每周二举行一次持续3小时的 E-Team 会议，约14名 SVP 参加，覆盖营销、广告、订阅以及所有产品和技术职能；任何人都不能说“线下再聊”，因为授权问题就摆在桌子对面。
• 他明确承认这种做法的成本：14或15名高管，每周占用3小时的领导层时间，而且讨论内容经常与部分人当下的工作没有直接关系。但他把“相关性”重新定义成时间尺度：负责用户体验的人今天吸收广告技术栈的经济逻辑，“未来会影响他的产品决策……猜猜产品里有什么？有广告”。“我把它看成一项投资。”
• 他也正面承认这与 Elon 的做法相反：Elon 要求会议一旦与自己无关就立刻离席，“而且正如我说的，他没有错。他建立了地球上最成功的一些公司。只是方法不同。” Spotify 得到的回报，是14个人都具备“完整的 CEO 视角”。在一个授权方、合同和产品之间高度相互依赖的业务里，分而治之很难——“我们最大的风险，是把组织架构直接交付出去”。

3. 不存在正确的组织：只能选择在哪个维度做得差

• 这套源自 Sinofsky 的判断是：“你赢不了。不存在唯一的组织模式，只有很多种模式，而且都能奏效。” Amazon、Apple 和 Elon 的公司都以不同组织结构取得成功，所以应当选择符合自己性格的模式。Senra 还举了两个人作为对照：Larry Ellison 将 Oracle 的成功归因于核心产品内核保持了大约15到20年；而受 Ellison 建议影响的 Elon，则希望引入尽可能多的新鲜血液。两个人都非常成功。
• 运营上的推论是：“先搞清楚什么最重要，然后围绕它优化，同时接受自己在其他维度只能做到平均。” 最糟糕的结果，是在不重要的事情上做到极致。Spotify 选择了单一体验：用户一次点击就能触发完全不同的商业模式——音乐对应版税池，播客对应广告，图书又是另一套结构，因此“后端复杂得不可思议”。
• 他对 Apple 的疑问是：按纸面逻辑，职能型组织应该滑向 Yahoo——在那里，他认为自己大约2年半里经历了4位 CEO，“所有 EVP 都在互相斗到你死我活”。他和 Apple 员工交流后得到的唯一答案是任职年限：长期任职的职能负责人之间拥有足够信任，有时硬件负责人主导、软件跟随，有时则反过来。“没有这种任职年限，职能型组织就会直接溶解成政治。” 在 Spotify，他所在组织的平均任职年限大约是7-8年，许多向他汇报的人已经和他共事14-15年。

4. 稀缺的不是产品，而是分发

• 超级应用背后的战略视角是：App Store 的发现机制失效，Facebook 的安装广告也不再是有效分发渠道，因此“世界上最大的挑战将是分发”。Spotify 评估播客业务时，市场上至少有7款真正优秀的播客应用，包括 Overcast；但 Apple Podcasts 仍占据约98.5%的使用量。“问题不是没有足够好的播客产品，而是它们没有任何分发。”
• 所以 Spotify 选择承受一款应用的痛苦：组织上更难，用户体验也更复杂，但换来触达当时3亿多用户的能力。“我们选择在一处承担痛苦和成本，以换取另一处的收益，然后告诉自己：‘这只是软件。’” 有声书沿用了同一逻辑，而且 Spotify 的信心更强，因为瑞典已经领先的媒体消费习惯显示，有声书是一个大市场。

5. “No Regrets”：一项调研如何变成战略

• Spotify 通过第三方匿名调研用户在各大媒体平台上的体验，既询问“你如何看待自己花掉的时间”，也反向询问“你后悔了多少”。在接受调研的平台中，Spotify 是互联网上让用户最少后悔的内容平台；Gen Z 认为自己在 Spotify 上花费的时间近90%都值得。真正令人震惊的是另一面：在许多大型平台上，年轻用户后悔的时间接近60%甚至更高。“我原本有点错误地以为，他们在那里是因为想在那里。结果一问才发现，他们说：‘不是，我是被困住了。’”
• 这套战略最关键的论据来自商业模式的一致性：Spotify 近90%的收入来自订阅，“当你用钱包投票时……你会为自己感受到的价值付费”；而“在纯广告模式下，你的激励显然是无论代价如何都要最大化使用时长”。他对这一模式的起源保持诚实的保留：“也许我们只是碰巧赶上了这种商业模式，也许它有一部分是刻意选择的。” 但现在，Spotify 正在加码。
• 下一步落地是健身。Spotify 用户中近70%会用它来锻炼，公司在 Investor Day 前预览了相关功能：用户可以告诉 Spotify，“我想要适合8分钟英里配速、在下拍点起步的跑步歌单”；系统会按平均身高跑者估算每分钟约165步，寻找160或80 BPM 左右的歌曲，再对其他歌曲加速或减速以匹配节奏，为转场做节拍匹配，并叠加间歇训练提示。前提是：人们通常不会后悔自己在健身房或跑步中度过的那1小时。

6. 只有在牺牲参与度时，原则才算数

• Söderström 也提醒不要把自己包装成道德先行者：“每个人都会说服自己是在为世界做好事，包括那些并没有这样做的人。” Senra 举的例子是，一个预测市场把合作描述成“追求最大真相的机器”，但首页最醒目的内容却是 Patriots 的硬币正反面谁会赢。“如果你只是说我们想赌博、想赚很多钱，我尊重这一点。但别拿这些别的 bullshit 来糊弄我。” 他的判断框架来自《教父》中 Sollozzo 的场景：不评判别人靠什么谋生，但自己没兴趣参与。
• Spotify 付出代价的证据来自播客视频化：播客加入视频后，父母群体尤其感到“有价值的时间”正在变差，因此 Spotify 做出了“反参与决策”，允许任何人彻底关闭视频。“如果你要坚持这些原则，就必须接受它们会有后果。”

7. 从 Deep Q-Networks 到“计算机终于理解英语”

• 他讲述的 AI 轨迹是这样的：1990年代末在大学时，神经网络几乎做不了什么，因为计算机算力不够；2009年在 Spotify，Erik Bernhardsson 已经在“全球最大的 Hadoop 集群”上运行协同过滤；DeepMind 的 Deep Q-Networks 击败 Atari 的演示，当时“看起来像个玩具，就像一切新东西刚出现时那样”，但它展示了规模化的力量。他认为自己在2017年6月论文发布后的最初几天内就读到了《Attention Is All You Need》，并“完全被震撼”；此前他还曾在假期里自己编写 RNN、LSTM 和 GRU。
• 收购 Sonantic 体现了他的运营原则：在 LLM 甚至还不能写脚本之前，先以低价买入语音合成能力。因为如果每天给7亿用户提供几分钟昂贵的语音服务，“你会直接破产”。“我们押注的是截取这条曲线，而不是等它走完。”
• 他对产品的最佳概括是：“计算机终于理解英语。”此前大约只有 GitHub 上的100万名开发者能与计算机对话，现在所有人都可以。因此，与其让用户研究团队研究10名用户再外推，“如果你可以一直对每一名用户——全部7.61亿人——做这种深度用户研究呢？”
• 这背后的个人驱动力带有形而上的色彩。他回忆有人告诉他，人的原子每7年会有99%被替换，于是他开始追问：如果这样，你还是那些原子吗？伦敦出租车司机的大脑会发展出过度发达的3D导航中枢，这让他得出结论：人甚至不是一个静态结构——“你就是你的思想。是字面意义上的，不是比喻。” 他承认，Spotify“某种程度上是我尽可能接近 AI 哲学层面的借口”。

8. Apple 之战：3个反向押注，没有退路

• Söderström 亲历的场景是：一家小型瑞典创业公司看着“世界上最大、最受尊敬的产品公司”，以及自己最仰慕的人 Steve Jobs，收购 Beats、引入 Dre 和 Iovine。“他们当时在内部会议上真的说了：‘我们要杀死你们。’‘他们只剩6个月。’那段时间很难熬。” Senra 又补充了他和 Iovine 的友谊：Jimmy 至今仍坚称“Apple 拖了我的后腿”。
• Spotify 针对 Apple 做了3个有意为之的反向押注：免费增值，因为 Apple 控制欲很强的 iAd 尝试没有奏效；个性化，因为 Apple“我几乎可以说是反对数据”；以及在 Samsung 电视和 Android 上实现无处不在。如今的复盘是：Apple 收缩了免费电台层级，“在非 Apple 硬件上仍然很难做好”；至于个性化，“我想说，我们做得更好”。
• 按 Senra 引述 Josh Kushner 的说法，决定胜负的不是组织结构，而是谁最想赢：“如果 Apple Music 没做成，他们也没关系。” Söderström 表示认同：“对我们来说，这不是可选项。我们要么死，要么把它做成。” Senra 最后用《权力的游戏》式的判断收束：“处在边缘的人，往往最终会控制中心。”

9. 预谋式媒体：过滤愤怒诱饵的智能体

• Spotify 最近上线的 Save to Spotify，允许 Claude Code、Codex 或类似工具中的智能体研究主题、撰写并生成播客，再私密上传到 Spotify。Söderström 自己的版本会把个人文档和兴趣，与 Spotify 从他的收听记录中了解的信息结合起来，生成一份高度个人化的世界动态简报；其中不断重新提到 Senra 采访 Evan Spiegel 的那一期，并提示其中“有产品智慧”。两人都反对只用市值评判 Spiegel；Senra 还以 Steve Jobs 为例，指出他职业生涯中经历过4次约75%的下跌。
• 关键在于指令集：“我会明确要求智能体过滤愤怒诱饵、过滤标题党、过滤政治内容。” 他承认自己也曾被抓住注意力：在路怒内容上连续钻进数小时的兔子洞。现在他会提前做出承诺：“别给我看路怒。” 他把这种方式称作“预谋式媒体”——在“有人把糖果放到你面前”之前，先决定自己未来要消费什么。
• Senra 追问：7亿用户中的大多数，难道不只是想让系统替自己全部做完吗？Söderström 借助1/9/90法则和 Spotify 自身的历史给出让步：大约100亿份用户歌单，是一个高度偏斜的少数群体创建的，却为所有人的推荐提供了动力。高度参与的用户可以为自己改善 Spotify，而拥有相似品味、但参与度较低的用户，也能从中受益，无需亲自完成全部工作。

10. 说真话、任期税，以及 Rising Stars 的解法

• Senra 讲述了他所称的 Ek 的一段故事：Söderström 曾对 Ek 说，“你负责产品，但你做得并不好。” Ek 的第一反应是“我得把这个人解雇”，随后才意识到 Söderström 其实帮了他。这个故事在 Spotify 得到了镜像：Söderström 会留住那些任职时间很长、已经知道大声说“我认为这是个愚蠢的想法”不会带来任何后果的人——“这种安全感需要很长时间才能建立”，尤其是对从美国大公司加入的人而言。长期任职的第二个红利，则来自 Senra 讲述的 MrBeast 故事：3万小时的共同背景，“100小时换不来这种东西”。
• Spotify 有意对冲长期任职的代价：每年选拔约20-30人的 Rising Stars 项目，相当于内部 MBA，让参与者接触印度、美国和德国等市场，并分别与2位联席 CEO 共事；如果某项技能确实是全新的，则通过收购引进资深人才。Spotify 当年在波士顿收购 Echo Nest，“只是为了离 MIT 足够近”，以获得更深的学习人才。他还提出一个明确自称牵强的类比：Apple 在 AI 上的失误——Senra 问“这就是 Siri 如此糟糕的原因吗？”——或许是因为其组织“年纪稍大了一点，没能看见”这次转变；“他们应该更早引入更高层级的人才。”

11. 我们处在哪个时代？“也许它甚至还没发生”

• 他最后的框架是：世界以宏观浪潮的方式变化。Spotify 先乘上廉价宽带的浪潮，后来智能手机打破了只在电脑端提供免费服务的模式——2008年通过蜂窝网络在线播放“甚至无法启动”。Spotify 随后做了离线同步，并建立移动端模式。一个分析师如果从2015年外推到2025年——更多移动端、更多订阅、更多广告——“会做得非常好”；但用同样的方法从2005年外推到2015年，“会错过智能手机，错过 Uber，错过整个世界”。
• 他对当下的判断有很强的保留，但方向清晰：“我认为我们正处于一切都会改变的时代。” 恐惧中的安慰是：“猜猜 Spotify 什么时候增长最快？变化时期。” 稳定时期市场份额会保持稳定，“你吃不到市场份额”。因此他的原则是“永远抢先一步”，即便终点仍未确定：这个时代的 Uber 和 Airbnb“可能是 OpenAI 和 Anthropic，但也可能不是；也许它甚至还没有发生”。