摘要

Senra 回忆称，Cognition 的营收在约20个月内从约100万美元增至约5亿美元，但 Wu 未确认这一数字；Wu 表示，目前营收约75–80%来自企业客户，其中包括 Goldman Sachs、Mercedes、部分美国政府机构和 Nubank。 Cognition 试图将企业通常需要12至18个月的安全审查和部署周期压缩至3个月以内。Wu 举例称，一家拥有25,000名工程师的机构每年成本可能高达约100亿美元，而这类机构相信自己可以将速度提升至3倍。
Wu 的核心判断是，Devin 可能成为——而不只是——人机交互界面。 软件工程本来就是告诉计算机该做什么，抽象层级则一直从真空管和打孔卡片上升，最终走向自然语言表达的意图。
按 Wu 的说法，尚未被定价的市场是一次性软件。 如今，软件只有在预计会被使用约10,000次至100万次时才算得过账；YouTube 通过了这项检验，但白领工作中的一次性任务不足以支撑雇佣工程师。若由 agent 在后端编写用完即弃的代码，一次性软件也可能变得经济可行，而人类只需决定要做什么。
Senra 引用 METR 报告称，AI 能够连续完成的任务时长已从10–20秒增长到数小时，其能力大约每几个月翻倍。 Wu 认为，在世界真正发生变化的少数时期，从第一性原理出发胜过依赖历史模式匹配：“为什么不能是几天，甚至……几周或几个月的工作？”秒级是指令，小时级是任务，年级是使命——由管理型 AI 调度各个 agent。他的表述仍留有余地：“我真心认为，未来大约5年内，我们会解决其中大部分问题。”
Cognition 刻意保持中立——“我们喜欢做瑞士”——既是产品架构，也是市场进入策略。 Devin 是一个复合型 AI 系统，会在 Anthropic、OpenAI、Google、开源模型和 Cognition 自有模型之间动态分配子任务。Cognition 表示，公司没有激励客户在模型上花更多钱；Wu 认为按 token 消耗排名“方向上没错”，但敦促企业应衡量产出，而不是消耗量。
Wu 押注独立发展而非被收购，但表示，如果出售是最具野心的路径，他们会卖。 他不会透露报价金额或收到过多少份要约。他借用了 Spotify 的 Daniel Ek 的说法——“我们只是会比他们更在乎音乐”——并反驳 GitHub Copilot 或云巨头的存在就会自动挤压专注型初创公司的生存空间。
节目中呈现的是纯粹的竞争者心理：“酸”只意味着你对输掉这件事感到冒犯。 对 Wu 而言，创办公司就是在通往胜利的可能行动之间进行“树搜索”。Devin 发布时同时收获了“有史以来最酷的东西”和“完全是骗局”两种评价；其 SWE-bench 成绩为13%，高于此前约3–4%的最佳成绩，尽管仍有87%的失败率，但这帮助 Cognition 打出了“AI 是同事”而非工具的旗帜。

精读

1. “Salty”才是操作系统：把失败视为冒犯，把创业当作树搜索

Wu 在节目开场谈起自己的竞争记忆：7岁或8岁参加七年级数学竞赛时，因为颁奖环节没有念到自己的名字而“气得不行”。在他的定义里，salty 就是对输掉这件事感到冒犯。
在 Wu 的框架中，创办公司也是同一场比赛：“你在计算下一步……就像树搜索，在决策树中探索不同选项，试图弄清楚哪条路能通向胜利。这几乎就是我人生中唯一在做的事。”
Senra 将 Wu 与 DeepMind 的 Demis Hassabis 相提并论：“他们都非常聪明，都善于表达，都有一个友好的用户界面……但在底层，是一种冷酷无情的竞争驱动力。”Senra 回忆称，Hassabis 曾说过——或者按 Senra 的说法，他记得 Hassabis 公开说过——自己有一半大脑专门用于竞争。

2. 一个因围棋移民、把奖杯挂在照片位置的家庭

Wu 的父亲是围棋七段。Wu 谨慎地将其类比为约2,300–2,400分的国际象棋水平。Wu 说，父母“某种意义上”是因为围棋来到美国：一名周末与父亲下围棋的教授后来去了美国，写信介绍当地机会，并帮助父亲申请研究生院。
他的母亲“绝对是家里最 salty 的人”。Senra 用一套人物分类来描述她：一类是 Ellison/Musk 式、会说“你一无是处”的父亲；另一类是 Sara Blakely/Estée Lauder 式、持续鼓励孩子的人。Wu 的母亲属于后者：在他还很小的时候就告诉他，他是最棒的，而 Wu 认为那时甚至还没有任何证据支持这一判断。
Wu 补充说，如果他选择一份更传统、更安逸的工作，父母也会很高兴；他们并没有刻意把他引向创业。但他的母亲一直是重要的支持来源，始终相信他想做的事。
这个家庭的墙面装饰是奖杯：“我们墙上没有父母的照片，只有以前参加数学竞赛赢来的奖杯。”Wu 最亲密的童年友谊来自竞赛圈，而不是 Baton Rouge。他还参加过 Super Smash Bros. Melee 比赛，玩过 Tetris、扑克和一些国际象棋——“还行”，但算不上厉害——以及一些围棋。

3. 输的痛苦超过赢的快感，但还不足以让人停手

Senra 提到 Larry Ellison 的那句话——“我沉迷于胜利，但我对失败的恐惧超过我对胜利的热爱”——并称 Michael Dell 曾亲自向他确认过。Wu 的关键补充是，伟大的企业家正是“经历了大量失败”才走到今天；痛苦不能让人停止尝试。
他给出的表述值得原样保留：“输掉的感觉远比赢得的感觉糟糕，但还没有糟糕到让我想停止尝试。”

4. 终局不只是编程 agent：而是人类告诉计算机该做什么的方式

Cognition 的9人创始团队大多已经创办过公司。他们最终聚焦于一个想法：“这就是最大的那一仗……我们想做一家跨世代的企业……我们想成为一家超大规模公司。也许我们会成功，也许不会，我不知道，但这就是我们的目标。”
Wu 更广义的重新定义是：“我们不会再和代码打交道太久了”，但人机交互界面仍然成立。软件工程本质上是告诉计算机该做什么的一种手段；如果 Cognition 成功，Devin 将成为全世界与计算机交互的界面。
通过联合创始人的一句话，他进一步把这一愿景提升到文明层面：“作为一个物种，我们一直处于生存模式，现在要进入创造模式。”在 Minecraft 的创造模式里，资源随时可用，“唯一的问题是，你想让什么发生”。

5. 隐形市场：只使用一次的软件

目前，Devin 是 Goldman Sachs、Mercedes 和“美国政府很多部门”使用的 AI 软件工程师。Wu 表示，团队用它将交付速度提升至10倍、产出增加至10倍。他的宏观判断是，“软件正在吞噬世界”仍有几个数量级的空间。
他解释的经济机制带有明确限定：如今软件只有“至少要被使用大约100万次之类”才算划算——也许10,000次就够——因为工程师成本很高。YouTube 通过了这项检验；白领工作中的一次性任务不足以支撑组建工程团队，因此人们只能手工完成。
agent 会反转这笔账。用户描述自己的意图，后端“agent 会自己想，好吧，我要写这段代码……放一个脚本来自动化这一部分”。这可能让一次性软件具备经济性，同时仍由人类负责决定要做什么。

6. 在事情真正不同的那1%时刻，第一性原理胜过模式匹配

Senra 以指数级变化来界定问题：历史模式匹配“99%的时间”都有效，但在世界真正改变的少数时期，必须依赖第一性原理思考。
Senra 引用 METR 报告的例子称，几年前 AI 只能连续完成10–20秒的人类工作，而这项能力大约每几个月翻倍，如今已经达到数小时。Wu 进一步追问：“为什么不能是几天，甚至……几周或几个月的工作？”
Wu 认为，人类没有适应这种时间尺度的直觉信号：一次成功的狩猎可能带来几天的食物，而同等幅度的指数级提升，可能相当于1,000年的食物供给。
他的父母从1960年代的共产主义中国迁往美国，是他亲历的剧烈变化案例。人们很快适应了汽车和家用电器；他预计 AI 也会经历类似过程，并表示10年后“我们会忘记自己曾经没有它们的生活”。
他的时间表仍然保留了不确定性：“我真心认为，未来大约5年内，我们会解决其中大部分问题。”

7. 从群发邮件到使命：一个持续一年的 agent 应该做什么

Wu 前一天的挫败感来自一个不让他把某一部分减少缩进的邮件格式化工具，这件事暴露了现实差距：“我居然还在做这种事……剩下的执行工作本来就应该直接替你完成。”
Senra 的反驳很直接：“我不想让你那个运行一整年的 agent 去群发邮件。”他的反例是 Edwin Land 在 Polaroid 雇人解决一个问题：如何把即时摄影从黑白变成彩色。据称，那个人花了2年时间思考，最终才找到答案。
Wu 表示认同，并画出一条阶梯：秒级是指令，小时级是任务，年级是使命。例子可以是一个社会问题、一款融合另外两款游戏元素的视频游戏，或一种全新的材料结构，由 agent 研究、探索并测试数月甚至数年。Senra 希望由一个 agent 来选择这些使命，Wu 称之为“使命管理型 AI”。
关于祖先的类比说明，未来连工作的定义都可能改变：“你们只是在按按钮……你们把这叫作开会，把这叫作工作？”未来人类可能通过派遣 agent 追逐好奇心，并将其视为工作；而今天的人会觉得这个概念非常出人意料。

8. 发布：SWE-bench 13%、质疑声，以及一个因 MongoDB 失眠的夜晚

Wu 表示，2023年初就有两件事没有改变：Cognition 会专注于代码，其系统要处理“真正的、多步骤、迭代式流程”。在当时主流体验仍更接近聊天机器人问答和自动补全的背景下，这一判断相当激进。
Devin 接到的第一个真正任务是配置 MongoDB。团队反复遇到错误后，让它运行命令并修复问题，结果成功了。“那天晚上我根本睡不着，”Wu 说。团队看到一次高于平均水平的运行结果后开始思考：“为什么现在所有软件、所有产品都不应该用这种方式构建？”
2024年3月的演示收获了光谱两端的评价：有人认为这是“有史以来最酷的东西”，也有人认为“这绝不可能成功，完全是骗局”。当时 Devin 的 SWE-bench 成绩为13%，而已知最佳成绩约为3–4%——仍意味着87%的失败率。Wu 表示，批评声没有推动他们把产品做成聊天机器人，但他承认，他们可能比应有程度更彻底地忽略了这一可能性。
对于起步较晚这一点——OpenAI 于2015年成立，DeepMind 和 Google Brain 当时已经存在超过10年，GitHub Copilot 也已被使用多年——Wu 的回答是：“你创办一家公司的时候……你没有存在的权利。”突围方式是先立下一面旗帜，奔向 AI 成为同事而不只是工具的未来，再沿途调整细节。“我们在很多事情上都错了，”他说。

9. 企业产品市场匹配：迁移项目，以及为 Nubank 把全公司都派到巴西

2024年4月和5月的发布后试点基于 GPT-4 时代的 agent，“全都失败了”：系统可以做出很酷的玩具演示，但还没有准备好服务真正的企业和代码库。战略问题变成：端到端 agent 要完成的第一个、能够真正创造价值的任务是什么？
答案是那些足够重复、范围足够明确、能够形成紧密反馈闭环，同时又需要“某种智能和一定程度漫游”的工作。最初的用例包括迁移和版本升级，例如在一个拥有50,000个文件的代码库中，将 Java 7 升级到 Java 8，并对每个文件执行相同的8项修改。
第一个成功案例是 Nubank。当时按市值计算，它被称为巴西最大的银行，使用的是一套针对该迁移任务优化的定制版 Devin。“我们整个团队都是前线部署团队——全员飞去了巴西……说实话，当时 agent 通常根本不能正常工作。”Senra 总结道：“你部署的不是一个团队，而是整家公司。”
如今，营收约75–80%来自企业客户，自助服务业务也在增长，用户包括 Exa、OpenRouter 和 Bilt。Cognition 试图将通常12至18个月的企业采用周期压缩为3个月内完成部署，手段包括私有云部署、严格的数据协议和安全控制。
目前的前线部署主要是教育和指导：识别合适的用例，协助设置和制定操作手册，并向客户展示 Devin 能在哪里创造价值、又不能在哪里创造价值。实际工作由客户而非 Cognition 员工执行。

10. 激励一致性与“瑞士”押注

Wu 认为 token 消耗文化“方向上没错”，但人们已经走得太远，例如按照工程师消耗的 token 数量排名，而不是按照他们产出的结果和有用工作排名。账可以算得过来：如果工程师的交付量提高3倍，那么昂贵的 GPU 仍然可能明显物有所值。
具体的 ROI 说法是：一个周期规划为18个月、原本要交给外包承包商并支付1500万美元的项目，可能改为由内部团队在3个月内以100万美元完成。Cognition 也会告诉客户，哪些项目无法用 Devin 提速至10倍，以及应该改用哪些工作流。
所谓“瑞士”架构，就是把 Devin 做成一个复合型 AI 系统。一个 bug 工单可能需要阅读报告、在本地复现问题、检查日志、定位文件、调试、重新测试并发起代码审查。不同模型适合不同子任务：最强模型负责困难推理，更便宜、更快且容易验证的模型负责模板化工作。
Devin 可以在 Anthropic、OpenAI、Google、开源模型和 Cognition 自有模型之间进行路由。Wu 表示，Cognition 的激励方向是提高客户模型支出的效率，而不是推动客户花更多钱。

11. 独立发展：“如果我们认为出售是最具野心的选择，我们会卖”

通过 Daniel Ek 对 Spotify 与 Apple Music 的比较，Wu 解释了专注主义：“我可以给你所有其他理由，但事实是，我们只是会比他们更在乎音乐” （“we’re just going to care way more about music than they are”）。Cognition 的版本，是深度关注 Goldman Sachs 或 Mercedes 端到端构建软件时的复杂现实——代码库、工单系统、测试、协作和部署——而不只是解决沙盒里的算法题。
Senra 回顾 Jimmy Iovine 对 Spotify 与 Apple 的判断：Apple 的资源一开始看似是优势，后来却变成负担；Spotify 则更强烈地在乎赢得竞争。Wu 也听到过类似说法，即 Microsoft 和 GitHub Copilot 已经占据了编程市场。他认为，这是看待初创公司的“不具创造力”的方式，并以 Datadog 和 Snowflake 为例，说明专注型公司即使面对云巨头也能存在。
对于出售，Wu 不愿透露 Cognition 收到过多少份报价——“几十份已经很多了，老兄”——Senra 还回忆起曾问他一家未具名公司收购 Cognition 的可能性，Wu 当时回答：“我不知道我们怎么付得起他们。”Wu 的真实立场是：“如果我们认为出售是最具野心的选择，我们会卖。这有点自相矛盾。”生活方式也说明了一些问题：他没有车，租房住，喜欢吃寿司。
Senra 不接受当前 Devin 界面就是终点的说法：未来可能还要构建10代产品体验。他还引用 Richard Branson 对企业的定义——“一个能让别人的生活变得更好的想法”——以此说明机会远未耗尽；改善人们生活的方式可以无限多。
最后的逻辑带有自我循环的色彩。倾尽全力后仍然失败，“会是一个我可以接受的结果——我会气疯”；但如果没有尽可能用力去推动，则无法忍受。Senra 指出，Wu 是 Baton Rouge 出身、财富排名第二高的企业家，仅次于 Raising Cane’s 创始人 Todd Graves，而后者也曾拒绝重大收购要约。Wu 的结论是：“我们想实现自己的潜力，构建本来注定要构建的东西……人只有一生，去做吧。”

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