摘要

科技消费品牌的下一轮全球化，不再靠便宜或性价比，而靠中国供应链与产品人才共同产出的“更好、更新、更科技、更不同”。 李丰以影石科技为样本：Insta360经过七八年超过GoPro、成为全球占有率最高的运动相机品牌，并称其可能已经获证监会批准、即将在科创板上市。牛浩田的判断更直接：“不是我们要全球化”，而是创新产品一旦成立，就天然会卖向全球。
关税会制造短期震荡，却很难把中国制造整套替换成美国制造，东南亚更多是中国制造的“二级供应链”。 牛浩田认为，制造业竞争不是末端组装，而是精密五金、粉末冶金、材料研发等系统能力；鞋服等行业在贸易战前已向东南亚迁移，生产外移本来就是规避贸易风险的长期动作。高驰因美国、欧洲、中国及亚洲其他地区均有业务，判断12个月内的冲击可承受；若90%收入押在美国，压力则明显更大。
创业公司的胜负手不是资源更多，而是避开大公司的战场，并找到一个不可替代的极窄场景。 高驰曾放弃年营业额接近6亿元的ODM业务，后来又退出与小米、华为正面竞争的手环市场；首款运动表各项能力并非最强，却以GPS连续定位超过28小时、而当时多数竞品不足20小时，锁定Ultra Run及长距离越野用户。“你是一个特种兵部队打的仗，还是一个集团军打的仗”，决定了同一市场规模对不同组织是否成立。
企业的真正边界是组织能力，而不是账上的资源，危机时可调用的则是平时积累的信任。 2018年底至2019年，高驰现金流接近耗尽，裁员30%、推动自愿降薪并以股票补偿，同时承诺供应商即使公司倒闭也不会少付一分钱；后来降薪款也补回，股票仍赠予员工。牛浩田把健康状态概括为：有十分能力，长期做九分且有独特价值的事；最危险的是拿到资源后去做“十二成甚至十五成的事”。
运动科技的长期机会是把职业运动员才负担得起的科学训练逐层“平权”给普通用户。 传感器替代部分实验设备，云计算与AI可能帮助替代部分专家分析，再把科研成果沉淀为算法，形成采集、决策、训练、反馈的闭环；消费趋势也从物质满足转向运动、户外等更持久的情感满足。机会仍高度本地化：日本泡沫期遗留的大量高尔夫球场把练习成本压到约50元人民币一小时，造就了中国难以复制的平民化市场。
当下AI硬件仍处于“承诺大于交付”的阶段，较可信的主线是长期记忆、主动服务、工具化价值与非人形具身智能。 陈芃对多数产品“相对来说是比较失望的”，瓶颈包括SoC、功耗及模型稳定性，记录类产品是少数明显改善体验的方向；他期待长期记忆与主动式能力之间的“桥”。贾凡判断，人形未必是短期最佳载体，但具身智能可能在3—5年内以其他形态进入具体场景；情感陪伴可以先考虑失孤老人、自闭症儿童等明确人群，而非泛化所有用户。
“所有消费品都能用AI重做一遍”在当下更像伪命题，AI平权也不会自动形成护城河。 嘉宾共识是，AI必须服务于产品力：能否理解场景、控制持续使用成本，并把预期压到真实交付水平，比是否自研模型更重要；“今天神化它之后”的结果可能是卖货容易、退货更快、品牌受损。AI会降低翻译、图像、运营等工作的门槛，却让更多玩家进入，因而“要求变得更高，而不会更低”。

精读

1. 科技消费出海正从价差红利切换到创新溢价

李丰把中国消费品出海分成连续几阶段：先是便宜产品，再到服装、小商品及平台推动的性价比产品，如今开始输出中高附加值、含科技创新的消费品。“更好、更新、更科技、更不同”，才是这一轮品牌价值的来源。
影石科技被用作最典型的样本。李丰称，Insta360经过七八年发展，已领先原有龙头GoPro，成为全球占有率最高的运动相机品牌；节目录制时可能已经获证监会批准，拟在科创板上市。
峰瑞过去两三年大概已投资五六家不同类型的科技消费品企业。活动选取高驰及AI消费圆桌，核心问题不是品牌要不要出海，而是贸易格局重构时，已经全球经营的创新品牌如何继续建立壁垒。

2. 关税改变路径，却难以重造一套美国制造体系

牛浩田先看长期终局：一个中美之间存在明确输家的结果不会“对大家都好”，因为输家也会把另一方拖成输家；产业最终仍会回到能够让各方持续受益的结构。
他认为美国不可能简单取代中国制造，关键并非工人能力，而是流水线工作的意愿、社会结构及完整产业链。手机可以在越南组装，但高精密五金、粉末冶金乃至材料研发，已经构成难以复制的中国系统能力。
越南、马来西亚及未来的印度，更可能成为“中国制造的二级供应链”。鞋服等劳动密集行业早在贸易战前就已迁移，能源等基础设施改善又强化了当地优势；全球品牌分散生产，本来也是规避贸易风险的长期动作。

3. 多区域收入和组织克制决定企业能否穿越冲击

高驰去年已做了一定经营准备。由于美国、欧洲、中国、东南亚及亚洲其他地区都有一定体量的业务，任何单一区域受损都不会直接威胁生存，牛浩田因而把12个月以内的关税震荡视为可以渡过的短期问题。
对90%业务集中在美国的企业，他承认局面会困难得多；但只要有真正被市场认可的产品和持续解决问题的团队，“不可替代的是这家公司”，其余更多是时间中的波动，短期缺钱也可能获得理解长期价值的投资者支持。
危机甚至可能强迫企业重新聚焦。牛浩田的尺度是：有十分能力，长期做九分能完成、且具有独特价值的事；若因为融资充裕就去做“十二成甚至十五成”，资源反而把组织推过真实边界。

4. 运动科技的主线是把专业训练能力逐层平权

传统运动科学先服务职业运动员和奥运队：由人和专业设备采集数据，专家建立模型和训练决策，运动员执行后再进入下一轮反馈。这套闭环有效，但人员、设备及使用成本都很高。
传感器让基础行为和体征数据不再依赖专门医疗设备，云计算与AI可能帮助替代部分专家分析；科研机构继续产出新模型，再被转化为可重复使用的算法。“它慢慢的是从高阶的专业用户向普遍的用户去发展。”
牛浩田给高驰设定的使命仍是分层服务：最高需求、能承担较高成本的专业用户会一直存在，但公司也要把专业内容转换成普通人以普遍成本就能使用的产品，而非只售卖技术参数。

5. 全球化不是战略口号，而是创新产品成立后的自然结果

牛浩田用索尼Walkman解释全球化：“不是我们要全球化。”录音机被缩小到可随身携带、装两节电池就能运行，本身就是巨大创新；产品解决了全球共同需求，国际市场便随之出现。
中国今天能产出泳池清洁机器人等新品，根源是上游产品人才与下游产业链同时成熟，创造新产品的能力已达到、甚至超过全球普遍水准。因此全球销售不是额外选择，而是产品能力外溢后的必然。
高驰的路径又有行业特殊性：中国户外运动当时是跟随市场，顶尖越野跑者会去海外比赛，马拉松文化也在学习欧美。2016—2017年进入美国和欧洲，不是“墙外开花墙内香”，而是相信“先进市场诞生先进品牌”。

6. 企业品位比照抄标杆更重要，慢迭代也能提高效率

高驰没有把佳明等老牌企业当作可直接复制的答案。牛浩田认为，照着别人成功的表象做容易“东施效颦”；公司必须知道自己要成为谁，独特品位本身就是其存在于市场的价值。
团队谈产品时研究苹果，谈商业时研究任天堂，尤其认同任天堂的“枯萎技术原理”。由此，高驰硬件可以两年以上才迭代一次，获得更长时间验证可靠性、想清产品，也避免为市场节奏被迫推新品。
两次硬件更新之间，产品价值由软件与应用创新持续增加。“我们是为了产品而去推新品的”，判断标准不是技术是否更新，而是用户问题是否出现了更好的解法。
牛浩田还以村田制作所的气压计为例：优秀To B供应商不只交付元件，还主动研究客户未想到的应用场景。正是这种支持让苹果“离不开它”；值得学习的不是单项技术，而是好企业背后的工作机制。

7. “听劝”的难处不是收集意见，而是拒绝更大市场的诱惑

牛浩田坦言高驰产品“其实是很多瑕疵的”，公司也不是由天才组成，唯一可能做好的事是保持学生心态、愿意听劝。但用户声音越多，取舍越难，真正的能力是明确服务谁。
聚焦意味着不因某个市场更赚钱、用户更多、声音更大就转向，而是承认自身能力只能先做好眼前最小的事情。团队需要和核心用户共同使用、共同面对产品，在互动中寻找新解法，而不是急着从访谈里提炼标准答案。
高驰反思自己曾过度重视创新、忽略细节，内部因此反复强调“欲速则不达”。一个好idea到好产品之间有巨大鸿沟：真正困难的是把不同用户拿到产品后的每个环节都想好，而非提出一个聪明概念。

8. 大趋势提供方向，本地事件决定品类以什么速度爆发

牛浩田把消费升级描述为先物质、后情感：收入快速增长时，奢侈品和高端餐饮先满足直接幸福感；再往后，运动、户外及各种爱好因能提供更长久的情感寄托而成长。这一轨迹在欧美、日本及部分东南亚市场都可观察。
大趋势不能替代区域分析。中国马拉松文化的兴起与疫情经历密切相关，而中国疫情过程又不同于其他国家，因此运动人群、参与方式及品类需求也会走出不同路径。
日本高尔夫的平民化是更具体的反例：泡沫经济时期建设过多球场，建设成本很高、运营成本却不高，供给过剩最终把练习场价格压到约50元人民币一小时，连普通工薪阶层和厨师都能参与。“这就是在中国不会发生的事情。”

9. 放弃接近6亿元年营业额的ODM业务，是高驰第一次真正的战略转身

团队从2012年起为海外早期智能穿戴企业做ODM，具备从硬件、嵌入式开发到量产服务的完整能力。到2014年，白牌生意越来越难做，牛浩田判断ODM已不适合中国当时的发展阶段，不转型就会被淘汰。
当时公司全年营业额接近6亿元，高驰仍停止接受任何新订单，把全部精力转向品牌业务。“想清楚了就不要再做了。”首个自有品牌维乐停售多年后仍维持在线服务，直到节目所称的“去年”才彻底关闭。
选择穿戴赛道，源于行为数据和体征数据第一次可以被电子产品采集；医疗、保险、企业体检等都可能因此降低成本、提高效果。牛浩田偏好“又长又大”的潮流：周期足够长，生态才会产生大公司来不及一次做完的小单元。

10. 手环做到中国电商领域第三，反而证明大众市场没有创业公司的位置

2016年“618”发布一款产品后，维乐快速做到当时中国电商领域第三，仅落后华为和小米；同期许多由2012—2013年资本热潮催生的穿戴公司几乎都不行了，高驰一度认为自己接近盈利。
“双十一”给出了相反答案：仅关键词投放成本就翻了三倍，而产品利润极薄。排名提升并未形成健康生意，问题暴露在所选战场及商业结构上。
小米手环可以是流量入口，华为穿戴则服务于手机领导地位的防御体系，两家公司当时都不要求穿戴业务独立赚钱。只做穿戴的创业公司若产品没有本质差异，就不可能在同一规则下打赢。
转型因此不是简单地从手环换成手表，而是从“大公司都做的事情”转向大公司组织无法满足的小市场。牛浩田的比喻是“特种兵部队”和“集团军”：佳明的畅销单款放到手机公司内部，销量可能小到项目直接被毙。

11. 2018—2019年的现金危机，检验的是多年信用而非临场话术

牛浩田强调，创业首先要方向正确，但即便方向正确，成功“本质是一个运气”。2018年底至2019年，新产品测试反馈尚可，现金流却接近耗尽，而从口碑到足够销量和盈利仍可能相隔很远。
公司裁员30%，留下的人承担更多工作；同时邀请员工自愿降薪，把差额记账并按公司股票补偿。危机过去后，高驰既补发了钱，也没有收回股票，“这股票就送给大家”。
对供应商，高驰承诺即使倒闭也不会让对方损失一分钱，并预留应付款现金；长期共同做ODM的老股东继续坚定支持。公司当时没有机构投资人，牛浩田认为这可能比很多创业者更容易一些。
牛浩田认为，危机中的团结无法临时制造：平时不向员工许诺不靠谱的事、不占供应商便宜、对股东兑现承诺，对外、对内、对高层和基层始终说同样的话，才会在关键时刻增加“拥有运气的机会”。

12. 28小时GPS续航，把一款不完美的手表变成了不可替代品

高驰首款运动表想满足铁人三项相关的跑步、骑行、游泳等需求，但逐项对比市场最佳产品，“略有差距”，整体仍有明显不足。唯一做到特别强的是低功耗：在相同系统工作性能要求下，把功耗压到当时全球最低水平。
手表GPS连续定位超过28小时，其中24小时是“绝对满足”，28小时是“大概率能完成”；当时多数竞品不足20小时。这一差异对普通用户未必关键，却正好解决Ultra Run及长距离越野跑者必须携带充电宝的问题。
客服不断收到“能不能一边充电一边用”的咨询后，团队确认了最需要产品的人群，并把营销资源全部集中过去，效率随即提升。牛浩田后来要求，新产品在定义阶段就必须找到这个抓手，不能等到营销时才决定卖点。
公司增长应同时服从能力和市场：能力不足先构建，能力成熟后也不能强行跑得比市场更快。创业并非快速赚够钱后停止工作，而是“给自己找一份更幸福的工作”；即使长期辛苦，团队仍应获得成长和不后悔的体验。

13. AI消费硬件的现实是早期、受限，但记录类产品已显示价值

蚂蚁集团投资人陈芃对多数AI硬件“相对来说是比较失望的”：许多产品与本轮大模型关系不大，SoC尚不足以稳定处理任务，功耗也限制常时使用。较明确的正面样本是记录类产品，结合大语言模型后，用户便利性提高得很快。
元萝卜联合创始人贾凡把机会分成两类：给故事机等成熟品类加入AI，以及用AI和机械臂创造下棋机器人等新类别。但AI仍有明确边界，许多场景下只是给出既定输出；若产品定义越过边界，最终体验会与想象完全不同。
芦胜波从宠物产品看到三层机会：个性化、科学化喂养；让主人更好理解宠物、升级情感互动；以及用AI改善需求调研、研发、组织管理和运营。第三层可能先形成可量化的企业效率。
亚马逊云科技架构师肖培庆认为，Transformer和生成式AI让《Her》式自由交互、Jarvis式管家成为可探索方向。模型会吞噬部分Prompt Engineering、RAG等创业空间，但有两项确定性：语言模型的推理能力会越来越强，成本也会越来越低。

14. 长期记忆与主动服务是主线，人形和泛陪伴却未必是答案

陈芃关注两个尚未解决的能力：长期记忆可能通向个性化AI，主动式服务则决定可穿戴设备能否沉淀为长期功能。今天许多主动提醒其实用传统rule-based AI即可完成，真正值得寻找的是记忆、主动和个性化之间的“桥”。
贾凡用北京人形机器人马拉松说明预期错配：短期内人形未必是具身智能的最佳载体，资本此前可能看得太快，但公众也可能因一次“状况百出”而看低长期价值。他判断未来3—5年会有很多场景落地，只是形态可能不是人。
情感陪伴也没有因大模型自动成立。贾凡回忆，十多年前的聊天机器人往往一周后即被弃用，最后存活的是能稳定点歌的智能音箱；陪伴“千人千面”，如果面向失孤老人、自闭症儿童等特定人群，再叠加多模态理解，仍有较大可想象空间。
肖培庆试用过AI Ping与Rabbit：Rabbit设计不错，却“可有可无”，既未形成陪伴感，也不是刚需，更像过渡形态。被低估的反而是内部提效：招聘公司不卖AI软件，而用它降低交付成本；AI漫画和视频也可直接出售产物。

15. AI落地要从高频痛点、硬件约束和可验证数据反推

芦胜波把养宠问题拆成“臭、脏、累、烦、贵”，优先选择每天发生、几乎人人厌恶的“臭”，再问AI能否解决得更智能、更彻底。他同时警告必须管理预期：“卖货变得很容易，但退货也更简单”，成本和品牌伤害都由企业承担。
陈芃对AI眼镜的工作法是先梳理手机及物理世界中的场景，判断大模型能比现有服务好在哪里，再做模型实验；随后把SoC、功耗、散热等硬件约束放回决策，最终只选择一两个可交付功能，而不是继续堆叠功能。
Meta Ray-Ban第二代销量虽好，陈芃仍追问：现有形态是否真能承载Meta未来的模型和服务？销售数据不能代替产品定义，团队还必须持续用数据理解用户，而不是在行业初期靠脑补确认需求。
贾凡建议优先强化工具属性，同时重视To C机器人的品类空白。元萝卜的下棋机器人此前没有同类产品，因此能慢节奏理解用户、打磨产品；全球展会和媒体又愿意报道新奇类别，为尝鲜者买单和持续试错留出空间。

16. AI不会重写商业常识，反而把产品与组织能力的差距放大

对“所有消费品都可用AI重做一遍”，陈芃与贾凡都倾向认为当下是伪概念：先问产品有没有智能化基础、智能化究竟改善什么。每个方案都值得因技术进步重新审视，但“不一定要上AI”，用户不会为延迟、断续交付或噱头长期付费。
肖培庆则以火车出现前人们只能想象更快的马车、早期智能手机后来替代大量电脑功能为例保持乐观。人形机器人能在特定环境完成酷炫动作，说明硬件已有部分能力；算法尚不能适配复杂环境，不等于底层路线失败。
芦胜波也较为乐观，但强调并不是所有东西都需要AI。他认为AI会带来许多新的品类，例如AI录音笔；目前仍在摸索哪些产品最容易落地、用户愿意买单且利润较好。
所谓技术平权也远未完成。陈芃指出，模型连免费试用时都不够稳定，做付费产品要求更高；用户持续使用会带来持续成本，订阅价格又未必覆盖足够广的市场。“现在单独接入AI，效果往往会很差。”
嘉宾最终把护城河还给传统要素：场景理解、产品体验、渠道、品牌、组织、人才与效率。品牌方应理解AI边界和未来演化，聚焦人群；投资人应多使用相关工具；硬件创业者可先用云端API低成本试错——AI降低门槛，也让竞争“变得更激烈”。

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