Vol.191 裴宇独家专访：22年才开始做手机，估值13亿美金的智能硬件“幸存者”

摘要

• Nothing完成2亿美元融资、估值13亿美元，但裴宇坦承"到二零二五年再做手机，其实很多人是看不懂的，我们也经常被误解"。 他的核心论点：AI时代手机仍是最核心的终端入口，“又有规模又有数据量”——全球约50亿部活跃存量、年销12亿台，对比眼镜等新设备只有几百万台的单位数，“下一个平台还是会在手机上先诞生的”。
• 第一场仗已经输给平台：品牌OEM毛利只有15-25个点，苹果谷歌靠iOS服务与搜索广告"做到了平台才赢了，其他人是给他们贡献用户量和活跃度的"。 Nothing的终局是在下一轮洗牌里挤进平台层——“不能是又努力了十年，最后还是个硬件厂商”，否则"价值会少是个倍数的降低"。
• 有资格做下一代平台的三类玩家：社媒、大模型公司（OpenAI是其竞对中唯一有To C业务的）、手机厂商——筛选公式是"规模的广度＋数据的深度"。 巨头困于innovator’s dilemma：苹果做AI"非常慢，内部也很焦虑"，“老板也是职业经理人，每个季度去汇报业绩”；Nothing自认卡在中间生态位，有能力、资金、品牌，又没有大公司的转型包袱。
• 资金纪律先于野心：这2亿美元"里面有很大的保险成分"，“第一步是先上岸，先有盈利就可以松一口气"再激进投未来OS与新设备；折叠屏不做——全球年销"只有一千七百万台”、商务人群与其年轻定位不match、“投资回报对我们来说是太低了”。
• 硬件对新玩家非常难：供应商被此前创业项目坑怕，“除非你能四个月前把钱打过来，然后又让我赚一定的利润，不然我不碰你这个生意”；Nothing靠说服渠道商提前四个月垫款才做出第一款手机。 裴宇的忠告罕见直白：“我真的是不建议任何人再参与"这个赛道。
• 市场棋局：押印度，弃美弃中。 手机不做美国（苹果份额60%、18岁以下达90%）、不做中国（对手"硬件是不赚钱的，靠软件赚钱”，而Nothing同配置成本高约20%，“有点恶性竞争了”）；聚焦印度（今年市占约2%）再开东南亚，中国只用音频试水品牌。
• 组织即战略：伦敦创意＋深圳工程、未来加上美国，“把各地的优势都吸收进来”。 从菜市场楼上的办公室、被富士康拒绝、StockX上3000美金卖出的问题首批，到社区轮54秒抢完、用户进董事会当独立董事——“活下来"本身写进了公司价值观。

精读

1. 2025年再做手机没人看懂：三种资本三种性格

• 融资Q1即完成、历时三四个月，估值13亿美元；裴宇自评"还可以更顺利”：“到二零二五年再做手机，其实很多人是看不懂的”——这是Nothing自己"战略沟通还可以做更好的地方"。
• 美国投资人要能改变世界的高倍数回报，但被硬件吓怕了：Juicero（把果汁袋戳破加点水，“融了好几个亿美金”）、Peloton——“最近十年二十年在美国投的硬件很多都是失败的”。
• 欧洲资本"非常理性"，只看今明后年业绩、何时IPO、毛利与盈利；新拿的印度资本介于两者之间，还会考虑本国政策鼓励的赛道。

2. 第一场仗打完了，下一场仗还在同一块屏幕上

• 价值链拆解是他的说服框架：品牌OEM毛利只有15-25个点，而iOS软件服务与谷歌搜索广告毛利极高——“最后他们做到了平台才赢了，其他人是给他们贡献用户量和活跃度的，这场仗已经完了。”
• 但设备可能不换：全球活跃手机约50亿部、年销12亿台，眼镜等新品类年销只是几百万的单位数——“下一个平台还是会在手机上先诞生的，或者至少手机是很核心的一块。”
• 对不信叙事的投资人，他给业绩兜底：“十年内没有其他手机公司出现”、没见过消费电子公司增长这么快。而规模是一切的前提：“供应链的集成度非常高，没有规模的话就没有谈判权”。

3. 谁有资格做下一代平台：巨头困于创新者窘境

• 他的筛选公式：“你需要规模的广度，还有数据的深度”——入围者是社媒平台、OpenAI类大模型公司、手机厂商三类。
• 大公司难转身：苹果做AI"非常慢，他们内部也很焦虑"，战略"又要考虑到过去，又要考虑到未来"，“老板也是职业经理人，每个季度去汇报业绩的，真的很难”；Meta反而容易些，“还是创始人在做CEO”。
• Nothing的自我定位在中间生态位：有能力储备（手机是复杂品类）、资金、品牌、强团队，“又没有那种大公司的很难做决定或者很难转型的问题——所以也许我们这种类型的公司也有机会”。

4. 不做折叠屏、先上岸：小公司的资本纪律

• 折叠屏三个否决理由：全球年销"只有一千七百万台，好像大概是这个数字"，对比12亿总盘子占比极小；人群是商务人士而Nothing做年轻人，“人群也不match”；开发成本高于普通机型，“这种的投资回报对我们来说是太低了”。个人层面他也拒用：“有这个折痕真的是没法接受的。”
• 新融资名义上投"未来的操作系统、未来的设备"：AI可能带来"硬件大爆发"，“这个时候应该是不要做保守的事情了……为什么要等别人呢？“自我评估后放话：“美国的这些做硬件的，我们应该能打过他们吧。”
• 但节奏克制得多：“第一步是先上岸，先有盈利就可以松一口气，然后可以再激进的去获取资源。我们其实不需要这么多钱的，这里面有很大的保险成分，先盈利再说。”

5. 伦敦总部的算法：欧洲创意×深圳工程

• 2015年前后在深圳做创意难——设计、品牌、海外营销"好像没有很好的人才”；而欧洲"有很多创意的大脑，但没有什么产业”。于是伦敦聚创意、深圳做工程和供应链，“把各地的优势都吸收进来，又可以和中国的创业公司卷，又可以和美国的创业公司卷”。
• 选伦敦是排除法：斯德哥尔摩、柏林被劳动法淘汰——瑞典"last in first out"裁员只能先裁新员工，“这个组织发展没法做了”；美国太贵、时差不利。跨国协同代价真实存在（扯皮、翻译），“但我们的假设是这些沟通成本是值得花的，一加一应该可以大于二”。
• 对深圳总部做全球市场的同行（如影石JK），他的看法是"要做还是做透比较好"——海外高管会问决策在哪里做；但立刻自我设限：“他们的市值比我们高十倍，我觉得我们还没有可以给别人建议的权利。”

6. 护城河从"认知"开始：菜市场楼上的创业

• 公开信里四条"很难被复制"的优势——几个月完成硬件从研发到上市、全球运营配送服务、全球共创社群、无巨头包袱——裴宇溯源到一点：“一切的开始就是认知。“团队做过手机，对从生产到客服的九个环节每一环都懂布局，“任何中间的环节断了都会不行”；相比之下软件背景创业者"对价值链的熟悉度没有那么大，容易犯错”，而硬件"投了就投了，卖不好那就亏了”，试错成本极高。
• 早期的狼狈如今是段子：办公室开在菜市场楼上，“你还能闻到剩肉的味道。硅谷说在garage车库创业，那我们在菜市场上面创业”——候选人来了看了看就走。如今产品越做越好，“每年获取人才的难度是越来越低的”。

7. 第一款产品九死一生：被所有供应商拒绝之后

• 富士康的回绝毫不客气：“我们不做创业项目了……以前做了好几个创业项目，都是很高大上的团队、高大上的资本，我们都被忽悠了、亏了钱，所以现在只做大厂，做苹果，你不要找我。”
• 耳机同样碰壁：“亚马逊上有三千个不同的耳机品牌，已经二零二零年了，你为什么会有机会？“只能找"能力不太好的供应商”——首批出现品质问题，而此前造势极大：前一百台在StockX拍卖，第一台卖了三千多美金。
• 补救靠笨办法：自家工程师进厂盯每个工位，客服全员加班、出问题直接寄新品不用退。“那个时候就觉得很快就要挂了，很沮丧……每次觉得挂的时候，后来就是挺过去了。”

8. 融资噩梦与上海蹦迪：创始人的情绪管理样本

• 2022年底大环境逆转（疫情印钱推起的市场自22年下半年下滑，23年底同样痛苦）：每天排三到五个投资人会、内容雷同、持续几个月被质疑、没有一张term sheet——“就开始做噩梦，梦里排练了几场’我们全员会说我们要解散，对不起大家’，突然从梦中坐起来，冷汗醒了，看看时间是四点钟”，白天表现随之更差，恶性循环。
• 解法意外有效：拉个微信群把全国的朋友约到上海"蹦了两天迪，太累了，就没法再想工作的事情了”——断开之后"发挥的就更好，有更多有创意的主意怎么融资，然后很快就做完了那轮"。

9. 从"凭什么给你几百万"到700万种子轮

• 起点是零认知：他和合伙人认真讨论过"凭什么会有人愿意给你几百万美金，他们有一定的风险拿不回来这个钱，这是不可思议的一件事情"。
• 方法是穷举：本想休息半年，一个多星期后开工，两周内"把所有的瑞典的创业者和企业家都聊了"——“每个人给的建议都是不一样的，那段时间非常烧脑”——“可能是两个月"就融到了700万美元种子轮。

10. 300万美金的天使来自一个MSN网友

• 底色是瑞典华人小孩的自证心态：“我一直觉得我可能和其他人不一样……可能觉得自己不足，所以从小就一直想赚钱。“12岁学HTML，15岁（约2004年）写"怎么在互联网上赚钱"的博客。
• blog roll上认识一个比他小两岁、赚得更多的英国小孩，两人每天放学用MSN聊怎么赚钱；2011年对方成为YC史上最年轻的创业者，“我说哇靠，我也要去YC”。后来对方转做投资人，Nothing天使轮一个电话"直接打了三百多万美金”——700万总额里最大一张支票。

11. 天使轮只收创业者的钱；Tony Fadell的课至今没学会

• 刻意的结构设计：“种子轮很容易融，也有很多机构在找我们，但我们不要机构的钱，只要创业者的钱——因为后面肯定会出现很多我们认知边界覆盖不了的问题。“Reddit创始人、Nest创始人 Tony Fadell 等知名创业者都在名单上。
• Fadell的建议配上裴宇罕见的自我检讨：“你不要做调研，不要做泛的东西，脑海里就想一个具体的人，你的一切举措让这个人能买单”——“有点愧疚，他一直试着教我，但我到现在为止还没有学会。想象不出这个人是什么样子的，对他的了解也不够深。”

12. 制造稀缺与散户逻辑：GV包轮、社区轮54秒抢光、用户进董事会

• 机构被挡在天使轮外，“需求很高、供应很少”；Fadell把Nest卖给谷歌后引荐GV：“我帮GV赚了很多钱”——GV直接说"把整个这一轮都给我们吧”，1500万美元整轮包下，稀缺再次被人为制造。
• 马斯克是他的参照系：“老百姓的投资人就是看我信不信这件事情，没有那么理性，但其实这是另外一种理性。“于是拿出该轮10%（150万美元）开放给社区，54秒抢完——让消费者"不只是做我们的粉丝，也可以参与到股票的增值”。
• 防"飘"机制：社区每年选举一名用户进董事会当独立董事泼冷水——“其实挺尴尬的，都是投资大佬，用户就暴露问题：你承诺了这些事情没做到、体验做的不好、那个区域出现了服务问题。“一直坚持至今。

13. 名字的诞生：“那要不就叫啥都不是吧”

• 最初想叫Essential，去"求"安卓之父Andy Rubin卖商标（对方"觉得你们这个梦想挺好的”，以不错的价格成交），随后反悔：“这是别人的legacy不是我们自己的legacy，万一做成了又变成说你拿了别人的名字做成的。”
• 定名是赌气的产物：在斯德哥尔摩和妹妹散步报名字，全被评"很土很差”，“生气的时候说，那要不就叫啥都不是吧——哎，挺好的”。律师断言"这么通用的一个单词怎么注册”，最后也注册成了。

14. 为什么2020年敢进手机：发烧友直觉+挤牙膏式创新

• 履历是证据链：全校第一个买iPod（第一代全球"好像四十万个”、FireWire接口、要装转接卡）、朋友圈第一部iPhone（AT&T独家，找美国朋友排队、交450美金违约费、寄到瑞典再破解）；早年混摩托、索爱社区做主题设计大赛。
• 决策却是感性的：入行后"创新的速度就放慢了，每年就是电池容量大了一点、摄像头好了一点”——挤牙膏式创新。“应该也有其他人有这种感受吧？更多是这种直觉，也没有做什么分析。”
• 结构理由后补：年销12亿台的行业里巨头服务大众，“没有人去满足小众的需求”；手机粘性高、时长长，“把规模做起来的话，肯定是有其他机会的。当时不知道会有什么机会，反正就先做了再说”。

15. 先用耳机证明自己，再用子品牌练手

• 想先做手机但"没有人想帮我们”，于是选另一个大品类真无线耳机（全球年销近3亿台）自证：“如果能在另外一个大品类里快速做出业绩、做出差异化，就应该可以证明自己。“第一款耳机卖了大概六十万台——之前拒绝的耳机厂商回头愿意合作，手机供应链和资本也开始相信。
• 为保护Nothing的高端定位做低端子品牌CMF，争议直达董事会：“你的资源这么少，连一个品牌都做不好，你为什么要做两个呢？“他参照酒店、汽车集团多品牌服务不同人群的结构，“还是坚决这么做了”；手表只放在CMF练手，做了三代，“能力也差不多了”，练好再上Nothing品牌。

16. 差异化选设计不选技术：45分钟握手的联合创始人

• 逻辑是速度与风险：押技术要研发多年再赌市场接受，“万一做了这个技术大家不喜欢呢，可能就挂掉了”；设计至少是很快就可以做出差异化的，其次再做软件体验的差异化。
• 设计能力来自一次偶遇：在瑞典遇到做高价DJ设备的Teenage Engineering（其老板出身Acne Studios），“只聊了四十五分钟，握握手，就决定让他们加入做联合创始”——对方方案"比我们的好太多倍了”，于是砍掉已准备投产的自研设计、多花几个月重做，沉没成本照吞。

17. Technical Warmth：假如冷战是苏联赢了

• 品牌方法论是一场思想实验：“我们现在活在了苹果的世界里面，苹果做什么大家都跟着做……那我们就假设如果当时是苏联赢的话，苏联最厉害的科技公司它应该长什么样？“由此迭代出"技术的温暖”：透明设计让硬核工程被看见，透明沟通传递人文（YouTube上讲自己的不足、营销素材里让员工出镜），产品留有趣的交互——第一款耳机的凹陷既压稳耳机又好玩。
• 苹果的路径他认为可以再跑一遍：从创意工作者这个有光环的小众人群（与Adobe做印刷整合、iMovie、GarageBand）撬动想"感觉自己有创意"的大众——咖啡厅里发光的logo就是身份；做大之后"已经不是我们的苹果了，已经是大家的苹果了。那这个路径还可以再来一遍，就又创造了新的机会。”

18. 为什么必须碰手机：大疆影石很好，但苹果是万亿

• 李翔的挑战：大疆、拓竹、影石都不碰手机，也都做到百亿美金以上。裴宇的回答一句转折——“但是苹果是万亿美金的公司啊。”
• 论据是AirPods：耳机一出"一下子就把传统的音频公司给打下去了”——控制核心入口后卖其他产品"顺带手就干了”，生态绑定越深优势越大，“用苹果手机再用苹果耳机，那是最爽的一个体验”。当年行业共识也是如此：要做智能硬件生态，手机是必争之地——只有部分美国公司（如去做Metaverse的Meta）不这么想。

19. 前辈把路走坏了：预付四个月现金的行业，新玩家慎入

• 创新放缓对新玩家是坏事：“等于是只有巨头了……没有定价权，没有谈判权，非常痛苦。“以前手机创业公司在富士康条款极好、货压在代工厂手里不占资金；供应商吃亏学乖后变成：“除非你能四个月前把钱打过来，然后又让我赚一定的利润，不然我不碰你这个生意。”
• 破局靠渠道垫资：说服渠道伙伴提前四个月打款——“只能画饼……你打钱，我们就独家给你”。小米的成功让供应链愿意赌"下一个小米”，后来者的失败又把路堵死。“我真的是不建议任何人再参与，你的时间投资回报可能在其他的赛道会更高。”
• 引供应链当股东也试过：“富士康他们投了好几个，都失败了，‘我们不做这种事情了’"——郭台铭退休后，职业经理人更不碰这类生意。

20. 市场棋局：押印度，弃美弃中

• 手机按苹果渗透率反向选市场：美国"大众的苹果占比已经到百分之六十了，十八岁以下的年轻人已经百分之九十了”，而Nothing做年轻人——“基本上是做不了的事情”；苹果占比又与人均GDP强相关，所以先做发展中国家：聚焦印度（“今年大概能做到印度市场百分之二"的市占），再开东南亚。
• 印度的时机论：经济年增约六个点，消费正从功能性需求转向社会身份需求——他给的路径是"空调→logo→理念”；“我们功能性打不过别人，正好投的是设计和品牌，更适合消费者需求转变的时机”，且对手能力仍是供应链导向。
• 中国只做音频不做手机：国内手机"硬件是不赚钱的，靠软件赚钱”，而Nothing同配置成本高约20%、又没软件变现，“就是纯亏钱的一件事情……有点恶性竞争了”。音频门槛低、投入少，做了约一年，Headphone One比上款销量翻了好几倍（基数很小）；欧洲整体在翻倍但碎片化，目前市占最高的市场是印度。

21. 三地优势论与桌上的成吉思汗

• 区域能力图谱：欧洲有创意设计（高奢与金融的人才密度）和顶尖大学，但毕业生进"躺平的恐龙企业"就被教坏——他的解法是校招欧洲最有企图心的学生自己培养，十年后或成人才护城河：“想躺平就去其他公司，想创造未来就加入Nothing。“中国是工程、生产、供应链，“十年以后没有人能做过中国的生产”；美国有创新、资本与最大消费市场，“OpenAI和Meta最近在抢人，都是中国人”。
• 组织哲学来自Ben Horowitz书里的成吉思汗：游牧民族开放调用汉人收税、阿拉伯人管商业、欧洲人做军事科技——“我们是不是也可以更开放的整合各个区域最优质的地方？“桌上至今摆着成吉思汗雕像。他现在只有约10%时间在中国，团队分布伦敦、深圳、德里（一百多人）、迪拜、东京。
• 美国办公室是纠结题：硅谷全是B2B SaaS、没有消费营销人才，薪酬全球最贵；最酷的LA/NY才适合做品牌；沃尔玛、Target、Best Buy等大渠道又散落各地——“美国团队放哪儿是非常纠结的事情，但必须得放。“目前美国只有两个人。

22. 价值链宿命：不做平台，努力十年还是烤面包机

• 这是day one就有的认知：“我们就是给所有人打工的，我们是毛利最低的”——芯片与软件平台毛利最高，只做硬件的OEM最低。“第一场仗完了，我们先接受这个事实，积累能力，后面还是要做平台的，至少要试图做……不能是又努力了十年，最后还是个硬件厂商，那价值会少是个倍数的降低。“李翔补上那句管理学名言：所有做硬件的最后都会变成烤面包机。
• 他的眼镜平台化路线设想是：先做自己的设备，再做Ray-Ban合作设备、多品牌合作设备和自有品牌设备，最后开放给其他硬件厂商；谷歌也出了眼镜版安卓。“核心要想的就是大厂都有这些布局的时候，我们有什么路径可以成为一个生态。”
• 他押注历史会洗牌：“惠普以前是很厉害的一家公司，现在又变成给别人打工的公司了。大的技术变革会洗牌的，我相信这一点。“海外有资格的玩家：字节、Meta、谷歌、苹果、OpenAI（竞对里唯一有To C业务的）——“可能还有我们不知道的，也许他们也会赢。”

23. 珠海倒卖设备的少年：2007年月入五万

• 对中国制造的认知转折：iPod过保一周就坏、瑞典代理拒修，回北京探亲在中关村买到魅族M6——“中国制造不都是很差的产品吗？但这个还比iPod还小”——回家就建了魅族全球粉丝社区。
• 高中毕业在珠海待一年做出口贸易：去工商银行ATM取一堆现金、电脑城扫货、宿舍拍讲解视频放网上卖——2007年月入五万人民币，“像现在的十五万那种感觉”。父母觉得太不靠谱，把一个瑞典同学叫来做客服也没用，最后押回瑞典上学。

24. 退学的真相：三大趋势学校不教，以及英雄联盟

• 瑞典最好的商学院（满分20还要抽签，他17.5分靠冷门新专业挤进）读了三年，自己判断出三个趋势——中国经济、最值钱品牌都是科技公司、电商（当时约占全球零售10%）——“我学了三年，这三个大趋势的东西一点都没有提，那你这是什么商学院？“课全读完、论文不写就走，“我也不想说我是这个学校毕业的”。
• 难得的自我拆穿：“但其实还有另外一面，就是我一直在打英雄联盟，基本上不怎么上课。我觉得那个傲慢只是个借口，让我可以打游戏。”
• 退学后反而更自律：列每日清单学编程（“很后悔学商，我只会想东西不会做东西”）、吉他、中文、健身，目标独立申请YC。朋友劝"你随便找一个工作嘛”——“我非常不能理解，人生就活那么几年，你随便找工作，你把人生都浪费了。”
• 还有一笔circle：去学长的iZettle应聘唯一不要经验的客服岗，面试时坦白"其实我不喜欢客服，我也想创业，只是来学你怎么创业的”，被拒——这位创始人后来投了Nothing，“还投的挺多的”。

25. 魅族的教训：总部放哪儿很重要，以及五倍薪水

• 2011年魅族CEO老白邀请他做全球市场（他建的粉丝社区访问量大、上过洛杉矶时报），“回头看又是懒”——YC还要申请，这是现成的邀请。至今感恩：“如果他没有邀请我回中国，后面一系列的东西都没有了。"（从未见过黄章，“他可能家里办公”。）
• 复盘魅族为何没走到最后：“最主要的是信息的输入很少，在珠海就是很隔离了。大家都是聪明人，但信息量是不一样的……总部放在哪儿很重要。”
• 离开的导火索：被调去做中国市场，且多年后才知道自己薪水比同事高五倍——“我又不懂中国市场，这个不合理嘛。“当时选项有锤子（没联系上罗永浩）、小米（洪锋面的，手机没有出海打算）、OPPO（刘作虎面的，有海外打算）。多年后罗永浩在财经采访里解释为什么不做海外市场：“因为团队里没有这方面的人。”

26. 一加八年：砸手机活动与低费营销

• 感恩的底色：24岁被委以海外业务，“今天如果有个二十四岁小孩加入我们，我都会很慎重的给机会的，犯错成本很高。有机会才有试错，才可以学习。”
• 营销灵感的巅峰：拉团队看《搏击俱乐部》定调颠覆与叛逆；首个活动要求苹果、三星、索尼用户砸掉手机才有资格购买——100个名额、14万人报名，骂声一片（“你以为你是谁？又不环保”）但一夜出圈；随后的邀请制学小米F码，让内敛的科技宅"感觉大家都在求我”。结果：“可能第一年做了两个亿美金的营收，花了四百美金广告费。”
• 自嘲式清醒：“现在如果有人给我提这种东西，我肯定会拒的。“年轻时灵感驱动是"风险高回报高”，现在位置变了，要对员工、投资人、消费者负责，“要靠逻辑和战略思维来弥补灵感没有以前那么强”。

27. 本分文化与高端化的三条路

• OPPO的"本分"他自己解读为"做正确的事情——方向不对的话，做很多事情就是浪费时间”；影响落到实处：如今Nothing的薪酬期权方案"比现代的创业公司对员工好很多”。当年离开一加不是因为并回母公司，而是"我未来想做的事情需要更多的自由”——创业型品牌终究"要服务集团的战略”。
• 中国品牌高端化他给三条路径：老品牌讲历史（LVMH复活旧牌，“LV是拿破仑的老婆用的包，别人没法复制历史”）、华为式技术驱动（“华为如果不是一九年那些事情，就已经是世界第一了”）、用户驱动切入——Nothing走第三条，但"最终想做到高端品牌，没有技术是肯定不行的”。

28. 米其林焦虑、“活下来"的价值观与Tim Cook

• 离开一加后本想环游世界半年：希腊婚礼、南意、米其林、好酒——结果"比上班的时候还要焦虑，感觉我在浪费我的时间，人生这么短，我有很多事要做”，赶紧回去筹备创业；写BP时才定下还是做手机。初始团队来自一加、realme、酷派；他亲自面了前一百个软件工程师，唯一看中的候选人第三天就被更好offer抢走——“连个最差的工程师都不愿意在我们这待着。”
• 创业后立场反转：“以前我很烦的东西——战略、流程、组织——我现在都在做，其实都很重要。以前老板可能讲的是对的，只是当时我不理解。”
• 四条价值观：作为改变、拥抱多元化、自豪于产品（“苹果有那么多粉丝，只是因为以前的产品做的好”）、活下来——“虽然公司有大的梦想，但需要做很多看起来人格分裂的事情，故意走一些弯路……太理想化的话，可能会很容易就挂掉了。”
• 欣赏的硬件人：乔布斯之外特别点名Tim Cook——“本质上一个CEO的工作就是让股价能涨，他这个做的非常好……苹果的地位就是他可以比别人慢很多，他还是会赢的。“年轻一代常聊的是影石Insta360的JK；最近还报了创业者的课班，“蛮多可以学习的地方”。