摘要

直播电商已从“达人稀缺、品牌涌入”的红利期，走向店播承接、达播放大的混合经营期。 谢如栋判断，成熟品牌已有80%-90%收益来自店播，健康结构应是店播占七至八成、达播占二至三成：达播制造声量和爆发，店播消化A1-A5人群资产，“不然你拼命在外面打广告，打了广告之后用户进来没地方买”。
遥望早期胜出的核心不是先有直播能力，而是用品牌货、复购和投流知识补上流量缺口。 2018年底入场时团队“全是劣势”，第二场直播更从首秀的1,000万元跌到50万元；但遥望坚持不卖低质白牌，2020年5月起率先把资金投向快手广告系统，以高出价锁量、按次高价成交，最终将于大公子从上班族培养为单场过亿元、2020年11月过3亿元的主播。
行业当前的利润压力，本质上来自恐惧驱动的选品收缩和专场化，而不只是流量见顶。 运营团队为完成GMV和KPI，越来越只卖头部品牌与爆品，短期数据更安全，长期却牺牲毛利、复购和主播粘性；谢如栋的判断很尖锐：“本来他是应该开了一个商场”，如今却变成专卖店销售员，品牌过度投放头部达人后的ROI也会持续下行。
遥望在2022年达到抖音达播高峰，却因过早把注意力移向X27而少了一年继续巩固主业的时间。 谢如栋承认，方向是为了适应头部流量向腰尾部扩散，但“二三年应该继续达播”，项目更不该从两三万平方米直接做到二三十万平方米；他的定性是“战略性的决策错误”，同时坚持项目尚未失败、在行业趋于冷静后反而更有机会。
“增收不增利”的另一条因果链，是扩张速度超过制度、系统和管理层的承载力。 X27带来的大规模招聘稀释文化，旧管理层撑不起新团队，新中高层又难适应公司节奏；GMV导向进一步诱发过度投流和赠品。谢如栋因此停止亲自“治标”，把公司押在AI管理系统上：“你赌在任何具体业务上面都不行。”
共创消费品牌是遥望试图把达播能力、明星IP与供应链能力重新绑在一起的第二曲线。 与黄子韬、吴跃合作的卫生巾品牌朵唯上线45天销售1.25亿元、累计超过4亿元，而且因定价已压到极致，“天天都是双十一”；但简签等后续品牌暴露的主要瓶颈不是起量，而是遥望、新团队与合作方之间的组织磨合，系统复制能力尚待验证。
双十一正在从决定性爆发节点转为被拉长的销售旺季，平台和品牌的经营重心必须回到日常。 谢如栋认为这一年比较平淡，李翔将其概括为八年来“最没有感觉的一年”：周期从10月初开始，消费者既无紧迫感，日常价格也已足够低；大促期间更像高考，“模拟考还能创新一下，高考没法创新”，因此不适合承担创新试验。
直播电商并未退潮，而是从少数头部单场爆发转为更分散的群体增长。 谢如栋认为，一场卖5亿元、10亿元的极端头部效应已不现实，但大盘仍在增长；杭州的人才更多是在A公司、B公司及新生的C、D公司之间流转，并未大规模离开。对遥望而言，下一阶段的关键资产不是更多直播间，而是能否用系统压缩中后台、留住前台人才，并让每个小团队重新“像创业”。

精读

1. 行业阶段最终把达播推向了店播承接

谢如栋把2018-2019年称为行业“懵懂期”：主播、品牌和消费者都不了解直播电商，货盘以品质较差的白牌为主。白牌利润虽高，却缺少粘性；遥望看到的机会，恰恰是把品牌货带进来。
到2020年，头部品牌进入速度快于主播供给；优质商品可能只占约10%，被少数主播抢走，其余商品则供大于求。直播业务也是从这一年开始盈利，并在下半年进入“赚大钱”的爆发段。
2021年是抖音电商真正起量的一年，2022年平台竞争白热化，品牌几乎全部完成直播电商教育。彼时品牌自己不会组团队、也招不到人，达播机构因而掌握了稀缺的销售能力。
2023-2024年，品牌转向店播与达播混合经营；因杭州成本过高，一部分店播团队回到品牌所在城市，但最重要的直播间仍集中于杭州和广州。至2024年下半年及2025年，做得好的品牌已有80%-90%收益倾向店播。

2. 王祖蓝不是锦上添花，而是遥望拿到品牌货的第一面旗

2018年双十一的撮合试验让谢如栋发现，“看粉丝量没有用”，两个同为1,000万粉丝的账号，商业产出可能完全不同。名为“红人好货”的撮合业务只活了一两个月，但识别主播的困难由此暴露出来。
当时快手粉丝量前十中，只有王祖蓝是艺人，其他头部网红已有流量、招商与直播能力，“要我们一点屁用没有”；艺人跨界进入新产业，反而需要机构协助。王祖蓝又刚从《奔跑吧兄弟》下来，处在热度高点，成为遥望当时的合作选择。
李翔追问，若换一个艺人能否成功？谢如栋没有把结果神化为识人天赋：当时他根本不知道王祖蓝是否适合直播，“我连明星都没见过”。真正确定的是，遥望没有这面旗就“连货都没有”，更谈不上孵化素人。

3. 从1,000万元跌到50万元，遥望反而确认了行业能学

王祖蓝在香港的首秀做到约1,000万元，前十主播来了五六位，还有多位明星和首秀新鲜感；一个月后杭州第二场只卖约50万元。遥望原以为直播会像货架，“第一天一千万，第二天一千一”，结果新鲜感消失，团队又不会播、不会运营。
谢如栋对失败的最终归因只有一句：“核心原因就是我们太菜了。”他向其他主播求教，对方也直说“你们都不会”；这个答案反而让他不再迷茫，因为不会可以学，如果团队和艺人都已足够好却仍卖不动，才说明赛道可能不成立。
李翔追问公司、艺人和平台是否出现剧烈反应，谢如栋的回答是“没什么反应”，只是想了两三天继续做。“才干两场”就放弃等于主动判死刑，早期亏损因此被当作正常学费。

4. 品牌复购与广告竞价，共同造出了快手时期的于大公子

谢如栋把遥望早期的第一原则归结为“坚定复购是核心竞争力”：于大公子卖的主要是品牌货，而不是当时利润更高的低质白牌。第一次交易可以亏，只要产品足够好，第二次复购就可能盈利。
快手推出广告系统后，多数主播认为自己有自然流量、不必付费；遥望缺流量，反而觉得系统竞价最公平。谢如栋提到该系统为磁力金牛，最早叫小电通；自2020年5月起，公司停止打PK和连麦，坚定走“品牌商品加系统投流”。
他的广告经验在早期无人竞争时形成价格优势：若第二名出5元，遥望把上限设到20元，按其理解实际可能只付5.1元；竞争者若想抢过第一名，却要直接超过20元。“我一般都会把价格设到最高”，量因而大量流向遥望。
这套方法把一位上班族在一年内培养成单场过亿元的主播；2020年11月，于大公子单场超过3亿元，在快手排到第二，仅次于辛巴。2021年他大约有十场破亿元直播，谢如栋称其为“全公司竭尽全力的成果”。

5. 抖音的领先不是新天赋，而是把快手的两年经验平移过去

遥望进入抖音时已经在快手做了两年，艺人又天然能跨平台；面对连“小黄车在哪里点都不知道”的新机构，公司在人员经验和运营SOP上形成明显优势，谢如栋形容为“多读了两年书，多上了两年班”。
2022年是遥望抖音达播最强的一年。张柏芝、贾乃亮等艺人大量加入，某一天四至六个直播间合计接近200万人在线，当时遥望在抖音电商在线规模中的占比也很高。
遥望在抖音首个单场破亿元的主播，谢如栋记忆中“应该是贾乃亮”；当时平台内达到这一水平的主播很少，可能一两个，但他也表示具体记不清、未必有。罗永浩首秀是他能明确想起的先例。这里的领先特指达播，并不包括品牌店播。

6. 店播负责日常成交，达播负责把品牌资产拔高

谢如栋判断，头部品牌未来会形成“头部明星捆绑加店播”的核心结构，不再依赖纯达播。达播的价值是影响力、背书和爆发，归根结底仍要回到品牌自己的店播完成持续成交。
在他使用的A1-A5资产框架中，单靠达播会制造大量触达，却没有稳定场景承接前层人群；主播下播后，用户就失去购买入口。店播因此不只是替代渠道，而是避免外部种草、KOC、KOL和达播投入被浪费的基础设施。
谢如栋给出的健康比例是店播七至八成、达播二至三成：“大量的日常销售应该在自己的店里面”，同时借达播扩大触达。他把纯达播类比成只打广告不设商店，纯店播则可能因没有初始人群资产而根本起不来。
遥望据此设计三条业务线：继续替品牌达播；与供应链、明星共创品牌；把共创品牌的店播及明星切片号接回运营。目标是让打爆后的影响力在主播停播时仍能产生收益，形成所谓“日不落”。

7. 只卖头部品牌让GMV更安全，却同时压低毛利和粘性

谢如栋承认，遥望2023-2024年的选品逻辑已经偏离早期优势：过去选品人员能占运营团队一半，如今可能只剩十分之一。团队反复卖少数头部品牌，无须真正招商或研究新类目，短期更容易完成销售额。
代价首先是毛利率。头部品牌自己已有流量和议价能力，“他不可能给你那么多钱，他要赚钱嘛”；机构越依赖这些好卖的货，越容易出现增收不增利。
过去遥望会把品牌的A、B、C产品与赠品现场重组，重新核算价格，品牌方甚至要打电话让会计确认成本；现在品牌只给A、B、C三个成熟方案，“没有D”，机构既缺少议价空间，也无法做出差异化货盘。
当多个达人出售几乎相同的套餐，消费者在一个直播间没买，看到隔壁也有，反而觉得“不稀缺，算了”。谢如栋拿与辉同行作对照：其粘性来自每天商品不同，而达人本应是“推荐馆”，不是另一个品牌店播间。

8. 专场化的真正推动力不是平台，而是运营者的恐惧

李翔试图寻找选品收缩背后的外部力量，谢如栋连续回答“恐惧”。一场混场若卖500万元，改做爆品专场能卖2,000万元，背着KPI的运营者必然选择更安全、准备工作更少的后者。
他把直播比作跳水：运动员练了八到十年，上台仍会恐惧，因此不敢选高难度动作。混场和新品意味着高失败率，专场只需熟悉一两个商品，投流效率又更高，于是整个行业从2023年下半年开始集体打“安全牌”。
谢如栋过去亲自管理时禁止频繁专场，每位主播一个月最多排一次；管理交出去后，专场短期数据很好，内部与同行都开始复制。他承认遥望可能“把整个行业带歪了”，现在要恢复多样性，也接受调整必然带来阵痛。

9. 达人从“商场”退化成专卖店，品牌的达播ROI也随之下滑

谢如栋最在意的不是单场少卖，而是“逛”的心智消失：多样货盘让用户不知道今天会遇到什么，愿意回来看看；反复做专场，则使主播“变成了一个专卖店的销售员，本来他应该开一个商场”。
品牌同样陷入误区。许多品牌过度依赖头部达人做大专场，用户渗透已足够，却没有经营自己的店铺粘性和人群资产；随着相同用户被反复触达，达播ROI越来越低，最终“双方都有一种误区”。
坑位费因此演变为“专场费”，本质是一个品牌占下整场的大坑位。谢如栋想回到低坑位费、大混场、主要赚佣金的模式，让新品牌以较低成本试错；两三个品牌拼成的中间形态反而少有人做，因为流量归属难评估，双方都不愿付钱。

10. 厂代、艺统与遥望云，把一个不存在的行业拆成了工种

大量品牌早期只把货交给机构，不知道如何把卖点转成直播表达。遥望率先设立厂代部门，成员多来自电视购物：他们既代表厂商整理产品逻辑、设计话术，也能作为助播帮助主播讲清商品。
谢如栋认为，这个部门对遥望帮助巨大，后来行业里许多优秀厂代都从遥望流出。电视购物虽然平台不同，却积累了“如何完整描述一个商品”的稀缺能力，成为直播电商早期的可迁移知识。
遥望还建立艺统部门，充当艺人与运营之间的翻译层。两边思维和语言不同，直接沟通“gap非常大”；艺统一面服务主播，一面把运营要求转成艺人能接受的表达，避免冲突吞噬执行效率。
场控等工种名称、岗位边界和直播SOP也在实践中逐渐形成：早期组长同时承担导演和场控，后来才拆成独立角色。遥望云从2020年开始做，把选品、爆品与流程沉淀下来，但复杂到谢如栋“今天已经不会用了”，也成为AI改造的直接对象。

11. 溯源和极速流证明，很多“玩法”最初只是现场补漏洞

对溯源直播，谢如栋保持克制：抖音上遥望可能是最早一批，快手则不能确定。于大公子第一次韩束专场就在品牌工厂完成，销售约520万元；这个案例让工厂场景成为商品可信度与内容的一部分。
“极速流”更像一次被迫发明：于大公子流量很好，公司却没有足够已入库商品，团队便把仓库中尚未完成选品的、30元以下商品摆满地面，9.9元至29.9元的货十几秒、二十秒切一个，尚未介绍就售罄。
谢如栋总结其机制：低价降低决策成本，快速切品让用户一直等待下一个商品，单分钟转化率又对平台流量算法有用。当时两小时一场能卖约200万元，后来这类玩法在抖音又被拿出来使用，同行随之复制。
这些创新并非永续公式。抖音流量机制变化后，极速流仍可使用，却不再像早期那样有效；谢如栋借此提醒，平台工具与算法窗口会改变，不能把一个红利期的战术误认为稳定能力。

12. 艺人提供招商底盘，素人承担低成本练兵

遥望签下王祖蓝后约四个月，才在2019年八九月开始培养于大公子等素人；于大最初还担任王祖蓝的助播。谢如栋的逻辑是，先由艺人建立招商和品牌货底盘，再让素人频繁开播、容许出错。
当时遥望并未继续密集签艺人，第二位艺人王耀庆直到2020年才加入。“第一个还没做起来都不会做，所以你签那么多干什么呢？”艺人连续失误会伤害合作信心，素人练兵则成本低，也更适合打磨团队。
行业普遍尝试孵化主播，但许多人因缺少品牌招商，只能卖服装等非标品，成功率很低；遥望采取“艺人加素人”双赛道。王祖蓝负责摇旗，于大等素人证明机构可以培养销售能力。

13. 复制到第十、第十五个主播时，效率衰减暴露了系统欠账

谢如栋不认为头部主播可以按原样无限复制。第一批团队经历过长期实战，又得到全公司关注和资源；做到第十、第十五个IP时，人员更新、关注分散，团队水平自然衰减。
2023年遥望数据仍在增长，精细化程度却已下降。GMV成为核心指标后，团队倾向于更多投流、送更多赠品，把不该花的钱投入规模，利润因而跟不上收入。
他的复盘不是要求每个新员工都天然优秀，而是强调“制度的优秀以及系统的优秀”：制度负责奖惩，系统负责运行逻辑。两套机制不健全，新人进来既无人教，也无法判断是在学习还是在混，扩张就会放大组织噪音。

14. X27的方向来自正确预判，失误点在于早一年和规模过大

遥望在2022年判断，直播电商会从少数头部集中走向腰尾部崛起，因而规划X27：以更平民的价格、高端线下场景和运营能力，服务更多达人和机构，对抗行业周期。
谢如栋如今承认，“二三年应该继续达播”，把精力提前抽去建设X27是战略节奏错误。2022年达播刚站稳，复制虽已衰减，但仍有增长空间；他原本应在2024年再启动，而不是2023年就转移重心。
规模选择也过激。项目建筑面积超过25万平方米，他认为更合理的路径应是先做两三万平方米，积累商业和管理经验，再扩至二三十万平方米，“步迈得太快了”。
他仍区分“决策失败”与“项目失败”：方向没有否定，项目也仍在推进。行业从狂热转向冷静后，腰尾部机构的投机期待减弱，反而可能更适合接受稳定赋能，X27的窗口或许比两年前更合适。

15. X27冲击的不只是租金，更是文化与管理层承载力

早做一年首先意味着物业租金偏高；其次是团队未建成；再次是行业仍如火如荼，人员薪资虚高、频繁跳槽，遥望自身也忙不过来，无法充分兑现对入驻者的运营赋能。
谢如栋估计，当前行业薪资已降至高点的约七折；与此同时，从业者已从一年新手变成三年“老手”，能力反而提高。他认为这个价格水平比当时更匹配行业现实。
大项目一次性引入大量新人，稀释了原有文化；旧管理层无法支撑新增团队，外招的中高层又不适应遥望节奏，很多人留不下来。谢如栋把这三点视为飞速扩张中最严重的组织问题。

16. “增收不增利”是行业毛利下行与公司执行弯路的叠加

面对三季度财报后的质疑，谢如栋承认外界评价合理：2024-2025年，X27的影响与执行问题正好叠加达播毛利率下降，两条压力同时出现，放大了“增收不增利”。
他坚持方向无误，但不回避管理欠缺：“这两年的问题还是比较大。”创新业务铺得过多，组织又没准备好，上传下达和理解过程都很慢，最终使战略与前台执行脱节。
调整重点因此不是继续增加业务想法。谢如栋称遥望“不缺业务，也不缺业务的想法”，真正短板是年轻团队的执行承载力；在这个前提未修复前，继续开疆拓土只会更快失控。

17. AI系统被放到公司首位，因为谢如栋已经放弃亲自“治标”

谢如栋判断，自己重返直播现场或许只能带来全年约20%的增长，但直播间数量太多，长期价值有限。“治标我不治了”，他已很久不参加直播团队会议，把有限精力集中到系统管理。
遥望原计划让AI系统与业务扩张并行：2023年1月已开始开发，预计三四月可用，却在系统仍测试时提前招人。谢如栋如今认为顺序错了，“系统的建设不能同步做，还是要先完善”。
当前系统的鲁棒性较两个月前明显改善，过去“跑跑就崩”，如今基本不会崩，已具备可以应用的前提；但谢如栋仍把它称作最后一段艰难期，“咬咬牙可能就出来了”。
他的押注带有明确风险意识：系统若成功，遥望可以把知识、流程和人员配置复制到更多直播间及合作品牌；若仍靠人盯人，业务越多只会越差。“你只能赌在这个上面，你赌在任何的业务上面都不行。”

18. 从游戏到直播，谢如栋反复在第二曲线中承认“退出也可能错”

2017-2018年，谢如栋主要精力放在资本化，曾与几十家上市公司、监管机构和券商沟通；公众号矩阵业务相对简单，由其他管理者主导。上市后，他才重新把重心投向直播电商。
游戏业务曾持续五六年，渠道分发单月做到1亿至2亿元已接近天花板；版号收紧、手机市场渠道衰退、新游戏减少后，利润过小，遥望选择退出。李翔提到坚持下来的同行后来月充值重回5,000万元甚至1亿元，谢如栋对此直言：“其实也应该坚持。”
遥望也试过自研游戏，但谢如栋把它类比拍电影：爆款何时出现不可控，成熟公司往往有一款基石游戏供养新团队，遥望既没有这种资产，也没有传承基因，风险因而难以承受。

19. 他不相信固定能力圈，只相信组织能否下定决心学习

李翔追问遥望是否天生不擅长自研、内容和产品，谢如栋反驳：转直播时原团队同样“不适合”，但下定决心后可以重塑。性格都能改变，组织结构当然也能改变。
谢如栋自称偏社恐，进入一个只认识一人的九人饭局，可能直到离席也没加旁边人的微信；若饭局关系到重要交易，他会先做五分钟心理建设，强迫自己开口。他连上台脸红也靠反复训练基本克服。
这并不等于他喜欢卖货。他更愿意做产品和系统，不喜欢直接收费、讨价还价；但商业需要时仍会去学。“老师自己不一定会”，他把自己定位成导演或教练：未必能当好主播，却能设计货盘、价格和直播方法。

20. 快手让他看懂的不是商品，而是情绪价值可以转化

公众号打开率当时尚未彻底下滑，但谢如栋预判同质化内容会衰退，游戏分发规模又有限，上市公司需要第三个、更大的赛道。他看到散打哥单场过亿元的直播后，第一次直观感到市场足够大。
淘宝直播此前没有让他形成同样判断：主播认真讲品、交易更正统，也更偏女性消费，他觉得“太平淡”。快手直播却像批发市场叫卖，商品尚未讲清便能成交，内容、热闹和情绪同时作用。
谢如栋由此得出的推论是，“消费者的情绪价值高于他的物质购买的价值”，而这种瞬间推高气氛的达播更适合遥望。入场时团队甚至刚下载快手、买卖双方都不知道怎样付款，但上市公司身份、商业逻辑、勇气和执行力足以支持小规模试验。

21. 双十一降温、品牌共创与组织重构，指向同一个日常经营时代

谢如栋把2020、2021年视为最有成就感的双十一：从零到一、连续破亿元，氛围“跟过年一样”。如今周期从10月初拉得过长，消费者觉得明后天买也行，日常价格又足够低；李翔将今年概括为八年来“最没有感觉的一次”，谢如栋回应今年“比较平淡”。
大促期间也无法承担创新：“你去高考怎么创新呢？模拟考还能创新一下。”双十一仍可作为销售旺季的由头，却不再决定全年生死；旺季拉长后还制造短暂疲软，再以双十二延续，实际意义有限。
遥望的共创品牌直接按日常低价经营。朵唯与黄子韬、吴跃合作，上线45天销售1.25亿元、累计超过4亿元；因毛利已压得很低，谢如栋称其“天天都是双十一”，大促期间会有波动但不大。
简签等新品牌的销售并非首要问题，团队磨合才是：遥望代表、新招聘管理者和品牌方人员“东拼西凑”，谢如栋认为可能需要约两个月形成协作。谢如栋希望系统上线后让合作品牌迅速用系统管理，再把明星IP、工厂供应链与遥望营销能力复制到更多品牌。
公司内部也要回到更小的创业单元。中台必须保留，后台却不能随业务动态增员；否则流程更慢、公摊成本更高，前台赚到的钱被摊薄。系统若能压缩财务等中后台的重复劳动，就可把更多收益和自主权交还直播团队。
人才流失是另一项系统风险。谢如栋说，市场上许多直播公司主力都来自遥望；员工常在“将晋升、未晋升”的脆弱阶段被外部以晋升后价格挖走，像“螃蟹蜕壳”。公司也曾仅凭绝对值评价能力，低估了部分IP规模不大但能力更强的前台人员。
对“网红撤离杭州”的说法，他认为更像结构转换：人才主要在A、B公司之间流动，并不断生出C、D公司；单个头部一场卖5亿元、10亿元的聚集效应现在可能不现实，但行业大盘仍在增长。杭州强在爆发力和完整配套，广州的稳定性可能更强，所谓退潮更准确地说是从个体奇迹走向群体稳步增长。

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