摘要

2025年12月至2026年1月，产品开发发生了根本性变化：长时程智能体变得“抗失败”。 Gokul 的判断依据是：他6个月前因调试失败而放弃的视频转录工具，后来一边看电视，一边用提示词在1小时内重新做了出来。在被投公司 CEO、大型实验室和 AI 原生创业公司中，同样的变化普遍存在：自下而上地构建产品，PM 开始提交代码，面试加入原型开发环节，设计师/PM 与工程师的比例从1:3提升到1:20。
真正能穿越未来的技能只有判断力，因为“你面对的是 AI 垃圾泛滥这一重大挑战”——“在一个什么都能做的时代，问题是哪些事情真正重要”。 最好的产品人是编辑，而不是不断添加功能的人；Jack Dorsey 称 PM 是“产品编辑”。
薄层 AI 应用正面临压力。 一位《财富》500强公司的 CIO 表示：“我不知道为什么要用这些创业公司中的任何一家”——他已经有 Gemini 的智能体构建器、ChatGPT Enterprise，以及1,000名希望转型为 AI 工程师的 IT 工程师。与此同时，记录系统正在切断 API（Slack 切断了 Glean 的访问）、捆绑免费智能体，或收取“每次 API 调用2美元”，因此智能体创业公司“别无选择”，只能自建记录系统和多年期迁移工具。
公开市场没有做这场软件分流：按席位/效用定价的软件（如 Zendesk）最危险——AI 智能体会把50个席位压缩到20个，这是一个双向门决策；“其中很多公司可能需要私有化”，才能按结果重新定价。长半衰期数据（NetSuite ERP、Salesforce 记录）则更具防护性：“突然把 NetSuite 拿掉，会限制一个人的职业发展。”
广告业务只有“三条、也只有三条”赢法：在第一方场景中拥有稀缺用户，以一定成本交付结果（AppLovin 仅靠移动端安装量就成为“一家市值超过1,000亿美元的公司”，或成为大型需求方的独家渠道（Trade Desk/P&G）。 ChatGPT 手里握着梦幻牌：“它的意图数据与身份数据组合无可匹敌。” 平台上的中间商和 AEO 服务商“不会打造出持久、长期存在的公司”。
现有广告网络真正该害怕的是：消费者行为转向它们不拥有的智能体界面。 应关注的指标是：用户把 Uber 账户连接到 ChatGPT 后，是否开始减少打开 Uber 应用。对于新广告网络，先发并不重要；Gemini 甚至可以把自己定位为“零广告平台”。广告总会对参与度征税——应设置无广告对照组，并明确参与度预算，就像 Facebook 做过的那样。
Patrick 对700家公司的投资观察是：爆发式赢家都具备高毛利率、低 CAC、高留存和紧凑销售周期。 这些特征都源自真正的自助服务，而自助服务也会让产品变得更好（“自助使用的客户才是最复杂、最成熟的用户”）。
职业建议是：成为“懂得如何构建 AI 智能体来完成该职能的职能专家”；控制幅度低于10“在任何公司都不应被允许”——要么管理50名员工，要么做 IC。 12至18个月就跳槽的人是“立即亮红灯”，因为产生影响至少需要3至4年。

精读

1. 12月和1月发生了根本性变化：长时程智能体

Gokul 所有论述都建立在这个故事上：6个月前，他尝试用大概率是 Claude Code 做一个视频转录工具——“它不断失败，然后我不得不进去调试。最后，我放弃了。” 两周前，“我一边看某部电视剧的某一集，一边用1小时基本靠提示词做出了一个不错的视频转录工具，因为这些智能体现在已经具备抗失败能力。” 随后，他调研了被投公司 CEO、大型 AI 实验室和年轻的 AI 原生创业公司，发现各处都是同一幅图景。
组织模式翻转为自下而上：PM 在最高层次上阐述客户需求，成为“为什么要做这件事的守门人”；工程师、研究员、PM 和设计师共同编写代码来构建产品。PM 已经开始向生产代码仓库提交代码——工程师仍会审查，但很快可能会由 Claude Code、Codex 等工具在提交前完成审查——面试流程也加入了明确的“原型开发面试”。“如果你对6个月前的任何事情仍然停留在原来的想法上，说明你已经落后了。”
在增加1名设计师还是1名工程师之间，团队会选择工程师：设计系统已经铺好，AI 可以在其中完成设计，只需一个小型中央团队守护设计语言。设计师与 PM 的角色正在合并，PM 与工程师的比例也从1:3或1:10走向1:20。
软件变得非确定性：做 X 会发生 Y，稍微改变 X，可能“完全发生另一件事”，因此必须有人负责评测。“谁负责评测？是 PM。” 而且很多时候，“你必须亲自编写 AI，才能评估 AI 的结果，因为人类做不到。”

2. 判断力是唯一能穿越未来的技能：最好的产品人是编辑

Patrick 问，在这个发展速度下，是否存在真正能穿越未来的能力？答案只有一个词：判断力。“我聊过的每一位产品负责人都极其担心：这些引擎一旦失控，就会源源不断地产出代码”——也就是 AI 垃圾。“在一个什么都能做的时代，问题是哪些事情真正重要。” 关键代码仍需要人工审查：AI 工程师可能写出“漂亮但错误、带有漏洞、甚至存在安全风险的代码”。
其底层理念是：产品人要在客户需求与商业需求之间取得平衡，任何功能上线前都必须有一个“以客户行为变化形式阐述的假设”——“我们相信，推出这项功能后，客户会从做 X 转向做 Y。” 客户行为是所有商业结果的领先指标。
关于指标，北极星指标“不应该是收入”——Square 使用 GPV，Facebook 则从月活转向日活——同时必须配套检查指标，因为如果要求团队只优化一个数字，它就会不计代价地把这个数字做上去。DoorDash 可以通过把配送费设为0来提升 GMV，但“公司的收入也会变成0”，因此毛利率或留存率等护栏必须守住底线。
Jack Dorsey 把 PM 的角色称为“产品编辑”： “我们任何人都可以看着一个产品说，这里有10件事你应该做。” 但真正的工作，是删减到那两件能推动客户结果的事情。Patrick 的对应说法是，Rick Rubin 说自己不是制作人，而是“减法制作人”。Gokul 说：“这是个很好的例子。”

3. 薄层 AI 应用承压：记录系统之战迫使创业公司构建完整平台

应该在哪里构建产品？智能体软件“可以完成人的工作”，因此应瞄准那些拥有高薪、但工作内容相对重复的岗位——“答案每3个月都会更深入”。9个月前，没人会说设计师、建筑师或律师的工作可以被自动化。但真正的门槛来自一位他遇到的《财富》500强 CIO：“我不知道为什么要用这些创业公司中的任何一家。Gemini 有一个智能体构建器产品……我也可能在用 ChatGPT Enterprise……而且我有1,000名 IT 工程师。” 这些人都想转型成为 AI 工程师。如果客户的 CIO 能自己做出你正在做的产品，你就输了。
记录系统发起反击：2025年，一些垂直行业的老牌公司开始限制访问，因为 Salesforce、医疗领域的 Epic，以及法律领域的 Filevine 和 Clio，不再愿意被当作“哑数据库”。它们开始封锁 API——Salesforce 旗下的 Slack 切断了 Glean 的访问——捆绑自有智能体且免费提供，或收取“每次 API 调用2美元之类的费用”： “它们正在试图让这些智能体公司的商业模式无法成立。”
因此，构建叠加在记录系统之上的行动层，可能已经不再可行：“我不认为那还是一种选择。” 创业公司的目标必须是替代整个平台，这意味着要投入并不光鲜的迁移工具。一家被投公司“在一个东欧国家雇了工程师，花了两年时间”，只为打造 Salesforce 迁移工具；在 Square，哪怕价格更低，小企业也不愿更换 POS，因为礼品卡、会员和支付数据都被锁在原系统里。“否则你就得找 Accenture。”
鉴于“如今软件的半衰期太短”，判断持久性的清单包括：稀缺资产（许可证、独特的监管洞察）、对资金或数据的控制点、难以替代的硬件、关键工作流，或网络效应——也就是 Harrison Helmer 的七种力量，从第一天起就嵌入商业模式。现实案例包括 DoorDash 的餐厅—骑手—消费者网络（Patrick 说：“你不可能靠 vibe coding 得到这两样东西。”“没错。”）、流经 Toast 或 Mercury 的资金、Toast 的硬件，以及 Sierra 的稀缺资产——Brett Taylor 本人：“你很难在销售上胜过 Brett。”

4. 软件分流：按席位定价岌岌可危，数据半衰期才是护城河

最危险的软件公司，是按每个席位的效用定价的公司。以 Zendesk 为例，每个席位对应一名处理工单的客服，因此“我可以让一个 AI 智能体坐在 Zendesk 旁边”——客户可以购买20个席位，而不是50个，再配30个 AI 智能体。
修复方式非常残酷：从每席位20至30美元，改为每个工单结果可能收取1美元、50美分或20美分，但没人确定结果会怎样——“这就是为什么我认为其中很多公司可能需要私有化”，在公开市场之外完成商业模式转型。
防护性来自数据半衰期。Slack 很“脆弱”，因为其数据半衰期非常短；而 NetSuite 可能运行着你的整家公司——“突然把 NetSuite 拿掉，会限制一个人的职业发展”——现有公司有时间和数据训练、捆绑自己的智能体。值得交易员关注的是：“软件公开市场没有区分这两类公司。”

5. 超级能力会以创始人的形象塑造公司——几乎每位创始人或创始团队都需要一个 Eric

Google、Facebook、Square 和 DoorDash 有一个共同模式：这一代伟大创始人拥有与公司成功高度契合的“超级能力”，公司也真正以他们的形象被塑造。Larry 和 Sergey 的能力是技术与规模：Caribou 的内部 Alpha 版本——Gmail，于2003年4月1日上线——提供1 GB 存储，而当时占主导地位的 Yahoo Mail 只有10 MB。即使 AdSense 已成为 Google 历史上增长最快的产品，Larry 仍因它只服务于不到1%的互联网广告而失望；他希望 Google “参与服务全球每一条广告”。Street View、TPU 和 Waymo 背后也是同样持续10年的信念。
Zuck 是“打造消费产品增长与参与度的最强大头脑”，而且通过贴身观察学习。他与广告团队共事1年内，就从一次可能来自 Zynga 的抱怨中创造了自定义受众，如今这已成为大多数广告系统的基础。Mark Pincus 可能想要找到“鲸鱼用户”，Gokul 说鲸鱼用户贡献了游戏公司80%的收入。Zuck 问：“他们为什么不能直接把鲸鱼用户上传到我们的系统里？……再找到和这些鲸鱼用户相似的人。” 这一做法效果好到可以推广到所有客户类型。“他就是有能力把不同领域连接起来。”
“几乎每一位伟大的创始人或创始团队都需要一个 Eric 式人物。” Zuckerberg 有 Cheryl Sandberg，Dorsey 大概率有 Keith Rabois，DoorDash 的 Tony 有 Christopher Payne。Eric Schmidt 在2007年的战略练习中，要求每个业务部门只能用图片、不能用文字进行展示：“人们记不住文字，但记得事情带给他们的感受。” YouTube 的一页幻灯片只有一条曲线：自收购以来每秒上传量的增长曲线。
公司分裂成“两个房间”后，必须刻意沟通：即使只有15至20人，也要每周召开一次全员会议；同时每周发一封 CEO 邮件，分成3部分——最重要的事项（投入60%至70%的精力）、业绩更新和其他事项。“不要害怕重复……重复才会渗入他们的骨髓。” 还要坦诚犯错：询问团队会怎么做——“人们会迎难而上。”

6. 懒惰但聪明：把风险从准入环节转移到交易环节

“Square 的核心是一家风险公司。” 故事是这样的：Jack 的联合创始人 Jim 是一位成功的圣路易斯玻璃艺术家，单件雕塑售价2,000至3,000美元。有一次，一位从巴拿马打来电话的女性想买他的作品，却无法刷卡；银行已经“很多很多次”拒绝为他开通银行卡收款。Jim 和 Dorsey 意识到，iPhone 的耳机孔可以接入读卡器。银行拒绝了大多数小企业，而 Square 说：“我们要接受95%的交易。” 随后，它把风险转移到交易层面，在商户入驻后用机器学习模型为每笔支付评分。
Sergey 在2003年5月对 AdSense 做了同样的事情。团队把一半工程资源花在发布商审核系统上；Sergey 问：“为什么要审核他们？……如果他们撒谎呢？” 任何人都可以申请并声称自己是 Nike.com。“我们只是为了免责才这么做，结果发现根本没必要。” 他的命令是：删掉审核系统，让所有人立即启用，只有当某个 URL 获得100次展示后，才开始审核。点击欺诈也是同样的姿态：“你到底怎么解决它？现实是，你解决不了。你只要等到它需要解决的时候再解决。”
这就是“懒惰但聪明的入驻”： “让一个人主动来找你并注册，是历史上最稀有的事情之一。” 因此，纯自助产品不做任何前置审核，而是根据行为实时检查。Jack 的设计标准让这一原则闭环：好的设计不是视觉上令人愉悦，而是“不需要人工操作”——每个销售点都需要数天的咖啡师培训，Square 却不需要，用户从 App Store 下载即可使用。

7. 自助服务既是护城河，也是课堂——GTM 现在从结果出发

自助服务的信仰同样可以追溯到 Larry。有人向他展示 Google 为销售和运营团队搭建的内部客户系统，用来管理大型广告主账户；他的命令是：“现在就结束……你们为大客户构建的一切，也必须对小客户开放。” 令人意外的是，“自助使用的客户才是最复杂、最成熟的用户”——小型代理商和创业者会“以你完全想不到的方式榨干系统”，而 AdSense 最大的发布商也是通过自助方式注册的。他认为 Nike 和 Whole Foods 也是自己注册 Square 设备的。
定义非常严格：客户入驻并使用产品，“从未与员工队伍中的任何成员交谈或互动”。这会迫使公司极度重视入驻流程，并快速制造惊喜时刻，同时打开规模上限：100名销售可能触达约10,000名客户；自助服务配合口碑则可以触达数百万人。他认为 Cursor 已经进入每一家大公司，但“自上而下的销售动作可能只覆盖1%的公司”。
他从 Figma 学到了一课，也学会了谦逊：投资 Figma 后，他曾试图把它自上而下推入 Square 的设计团队；设计师拒绝了，坚持认为 Sketch 更好，于是他退让了。两年后，一位中层设计经理从上一家公司带来了 Figma，最终把 Sketch 挤了出去。借助自助服务，“你可以以一种独特且强大的方式渗透进去，成为一个内部 insurgent，而直接销售永远不可能做到这一点。” Patrick 的投资判断是，爆发式赢家共享高毛利率、低 CAC、高留存和紧凑销售周期。
GTM 的前沿方向是：面向消费者，扩大 TikTok 达人的规模——“有人说 TikTok 是最好的本地搜索引擎，我认为这话没错”；他的孩子能在 TikTok 上找到 Google Maps 和 Yelp 不会展示的餐厅。面向企业，则是基于结果销售：Palantir 的说法可能是“给我们6个月解决这个问题……解决不了就解雇我们，什么钱也不用付。” “你再也不能从产品能做什么开始销售。” 同时要做垂直化，利用灯塔客户效应——拿下 JP Morgan，所有银行都会来评估你；拿下 Proctor and Gamble，对 JP Morgan 却毫无意义。

8. 广告业务只有“三条、也只有三条”赢法——ChatGPT 手握梦幻牌

“作为一家公司，你要么死掉，要么活得足够久，最终变成一家广告公司。” OpenAI 现在也正在经历这一过程。“广告业务有3种根本性的成功方式，三条、也只有三条”：在自己的第一方场景中拥有一群稀缺用户；以某种成本交付一个结果；或成为大型需求来源的独家渠道（比如 Trade Desk 承接 Proctor and Gamble 在 Google/Facebook 之外的展示广告预算）。
第一条路径上，“Google 有意图数据但没有身份数据，Facebook 有身份数据但没有意图数据。” ChatGPT 可能两者兼具：“它的意图数据与身份数据组合无可匹敌……这是所有广告人的梦想。” 用户可以进行多阶段的自然语言对话，而 Google 通常在用户点击1次后就失去了用户。
第二条路径可能属于 AppLovin——一家“市值超过1,000亿美元的公司”，只负责交付一个结果：移动应用安装；如今它“控制着买方、卖方，甚至中间件……以及大多数移动应用的竞价”。注定失败的模式是建立在平台之上的中间商——“Google 拥有全球最优秀的工程师……它们会拿走你的能力并整合进自己的平台”——以及即将出现的 ChatGPT 广告优化师和 AEO 服务商“作坊”，它们“不会打造出持久、长期存在的公司”。
对新进入者而言，“先发并不重要”——第一方广告库存不会消失，而 Gemini 也“不需要很快实现商业化”；一种战略选择，是把自己定位为“零广告平台”。但多家公司设置的对照组都证明，广告总会损害参与度，因此应给广告团队设定明确的参与度预算——Facebook 曾为信息流参与度下降设定年度上限。真正应该让 Uber、Amazon 和 DoorDash 恐惧的是：重复交易转移到它们不拥有的智能体界面；信号在于，用户把 Uber 账户连接到 ChatGPT 后，是否减少打开 Uber 应用。

9. 雇佣实干者，编排智能体，不要频繁跳槽

“即使再过1年，排名第一的技能可能仍然是”：成为“懂得如何构建 AI 智能体来完成某项职能的职能专家”，并编排一支 AI 智能体大军。他举了一个 Meta 非技术 PM 的例子：此人把自己的工作自动化得如此彻底，以至于“连他的工程师都说，教教我怎么使用 AI 智能体”。管理必须是全职工作：“在目前任何公司，控制幅度低于10都不应被允许。” 要么管理50名员工，要么做 IC。对公司而言，“尽可能长时间不要招聘管理者，招聘实干者”。
评估应采用工作项目，因为在工程之外，“你可以不做任何事，只靠吹牛蒙混过去”。Square 的企业发展项目是：说出一家 Square 应该收购的公司，并解释原因。“最好的 PM 候选人完全拒绝了这个前提”——其中一人走访了 Mint Plaza 的10位 Square 商户，发现没有人想要设想中的高级洞察产品，于是转而提出构建另一个产品。“我们要的是行动能力。”
Tony 在 DoorDash 的筛选方式是：给候选人10美元或20美元，让他们获取1,000名消费者。没人接近目标——其中一人去健身房打印传单——但这“是一种极其聪明的方式，可以筛掉那些不想做事的人”。
职业建议是：“在每份工作上待到足够产生影响为止”——至少3至4年。他在过去18至24个月看到的那些12至18个月就跳槽的“职业优化者”，是“作为招聘经理看到的最大红旗之一”；他把这件事发到 X 后，“大量管理者写信告诉我，这是一个立即亮红灯的信号”——而被拒绝的候选人“甚至不会知道发生了什么”。

10. 挑选创始人：真实性、想法迷宫，以及像婚姻一样的董事会

他问每位创始人的第一个问题是：“讲讲你的创业故事。” 他要筛选的是真实的生活经历——Google、Facebook 和 DoorDash 最初都源自校园里的近乎玩具式问题，是创始人出于好奇而探索的方向；“因为想和朋友一起创业而创业，是错误的理由。” Faire CEO Max Rhodes 可能就是例子：他曾在 Square 为 Gokul 工作，先后尝试了一些不真实的想法，最终回到自己的亲身经历——本科时经营一家伞形公司，发现获得本地零售分销极其困难。
第二个问题是“想法迷宫”：为什么在五六种其他方案中选择这个方案？他会刻意把创始人带离舒适区，测试他们是否是“这个行业的历史学生”。Collison 兄弟“买了一本支付行业的书，仔细研究每一家支付公司为什么采取当年的做法，以及它们为什么失败”。
董事会治理方面：“董事会席位就像婚姻——一旦进入，就很难退出。” 在与某人通过顾问委员会合作满1年之前，绝不要让他进入董事会。每位董事都应与管理团队中的一名“董事会搭档”配对，在两次会议之间每月见面或发消息——“真正重要的不是董事会会议，而是两次董事会会议之间发生的一切。”
最善意的事情，是 Bob McDonald 雇用了他——当时他“资历多少有些不够”、持有签证、从未做过 PM——却把他招进硅谷最炙手可热的 Sequoia 支持的公司，因为 Bob “看到了他身上的火花”。Gokul 的回应是带着感恩把这份帮助传递下去，不求回报：“我们现在确实身处全球前1%的前1%的前1%境遇中，还在呼吸。”

Games Workshop：Warhammer 的世界 [Business Breakdowns 第239期]AI与法律：改变执业、Claude Constitution与新权利——Scaling Laws的Kevin与Alan对谈