Google 第一部：搜索的起源。人类历史上最好的生意如何诞生（音频）

摘要

• Google 的搜索业务之所以成为 Ben Gilbert 和 David Rosenthal 所称的“史上最伟大的单一生意”，是因为高毛利率、巨大市场和约90%的市场份额彼此复利，而不是简单相加。 按本期框架，Alphabet 的净利润超过所有其他美国公司，而其核心搜索业务的毛利率估计接近87%。投资者真正要问的是，AI 是否终于能够冲击这个曾经“不可撼动”的地位。

• PageRank 的关键在于，它把网页链接结构转化为去中心化的权威体系，恰好诞生于互联网大到需要搜索、又小到足以被完整抓取和索引的时点。 网页数量从1993年的130个增长到1996年的60多万个，年增约723%；Google 把超链接视为学术引用，对来自重要页面的链接赋予更高权重，并将锚文本作为描述性元数据。正如主持人所说：“Google 不可能在历史上的任何其他时点被造出来。”

• Google 的前辈们拒绝更好的搜索，是因为由 CPM 驱动的门户模式奖励页面浏览，而相关性却会帮助用户离开。 Excite 的一次测试据称立刻得出了理想结果，但其 CEO 反问，为什么要采用会缩短用户停留时间的技术。Google 的立场则毫不妥协：“我们的全部意义，就是帮助人们找到他们想要的东西。”

• Google 的基础设施把稀缺资本转化为持久的成本优势：用不可靠的商品化组件替代昂贵的企业级服务器，再通过分布式软件管理这些组件。 公司把索引拆成64MB的数据块，复制数据，容忍超过10%的硬件故障率，并从文件系统到机架、数据中心全部自行设计。这套架构带来了更大的索引、更快的结果和全球交付能力，也创造了使用“闪闪发亮”的企业级机器的竞争对手无法匹敌的经济性。

• GoTo.com 让竞价、自助投放和按点击付费在规模化搜索中跑通，但 Google 通过加入基于点击率的 Ad Rank 和次高价拍卖，把这些组件组装成了更优系统。 按出价乘以预期互动率对广告排序，同时匹配用户相关性、广告主效率和 Google 的预期收入；优秀广告主可以出更低的价格，却凭借更多点击获胜。这一转型推动收入从2001年的8,600万美元升至2002年的4.4亿美元，再升至2003年的15亿美元。

• 搜索体现出规模报酬递增：更多用户吸引更多广告主，更深的竞价提高每次查询的收入，而更高的变现又为进一步分发提供资金。 因此，Google 向合作伙伴分成近期开收入的比例最高达到100%，偶尔甚至超过100%；它给 AOL 85%的分成，并接受了一笔自己当时难以覆盖的1亿美元保底。Larry Page 的标准是绝对的：“做不到的话，我们就活该倒闭。”

• Google 的统治地位，既靠口碑扩散，也靠购买和工程化铺设。 Yahoo 2000年的投资和搜索合作帮助公司穿越互联网泡沫破裂；“Powered by Google”让 Google 成为搜索领域的 Intel Inside；Toolbar、Firefox、Dell、Adobe、RealNetworks、WinZip、Google Earth 以及门户合作，则把搜索放到用户已经出现的地方。Toolbar 用户的搜索频率约为普通用户的7倍，把一个年价值约2美元的用户变成了价值超过10美元的用户。

• 创始人罕见的野心、平等的合伙关系，以及“健康地无视不可能”，让 Google 愿意采纳外部想法、招募非凡人才，并反复押上整家公司。 最终形成的城堡由 PageRank、基础设施、广告流动性、分发、数据反馈、文化和创始人控制权共同构成，而不是某一个孤立算法。在本期比较中，Alphabet 的交易市盈率接近20倍，而主要同行为27-46倍，说明“市场先生”认为 AI 正在让未来明显变得不那么安全。

精读

1. Google 把互联网入口变成美国最大的利润池

• Ben 和 David 把人工智能定义为继 PC、互联网和移动之后的“下一个万亿美元技术浪潮”，并认为要理解 AI，就必须理解 Google——这家对 AI 技术基础和此前搜索浪潮负有最大责任的公司。

• 1998年，Google 既不是第一家搜索引擎，也不是唯一一家；当时已有约12个竞争者。真正的问题是，为什么 Google 成了“最后留下来的那一家”：一个聪明的排序技术和简洁产品，如何变成拥有约90%市场份额的生意。

• 按本期框架，Alphabet 的净利润超过 Apple、Microsoft、ExxonMobil、JPMorgan Chase 或 Berkshire Hathaway。主持人做出的乘法才是核心经济结论：“极高毛利率”、庞大市场和垄断级份额，共同制造了一台“现金喷泉”。

• 这块阵地近四分之一世纪以来几乎不可撼动，但主持人认为，眼下的 AI 大战是第一次真正的挑战。因此，本期讲 Google 的起源，不是为了怀旧，而是为了理解它的优势能否迁移到下一阶段。

2. Larry Page 一开始就想打造一家改变世界的公司

• Larry Page 于1973年3月出生于密歇根州兰辛，父母 Carl 和 Gloria Page 都深度参与计算机行业：父亲是计算机科学教授，母亲教授编程。Larry 六七岁时，父亲去 Stanford 休假，举家搬到帕洛阿尔托，让他很早就看到了硅谷。

• 他的哥哥 Carl 比他大9岁，先在 Michigan 学习计算机科学，后来进入 Microsoft 和 Mentor Graphics 工作。对 Larry 来说，电脑、大学和科技公司从来不是童年里的异想天开，而是这个家庭的“空气”。

• David 反对事后把 Larry 和 Sergey 描绘成糊里糊涂、偶然创造出一家公司的学者。Larry 后来说：“可能在我12岁时，我就知道自己最终会创办一家公司”，因为要让世界变得更好，就必须“做的不只是发明东西”。

• Larry 的推理把发明和资本化连接起来：“你需要利用商业和创业，让这些东西变成现实。光是发明它们还不够。” Ben 认为，这种底层野心与 Bill Gates 和 Mark Zuckerberg 相似，即便 Larry 的公众形象截然不同。

3. Sergey Brin 带来的是智力上的对手，而非辅助型联合创始人

• Sergey Brin 于1973年8月出生在莫斯科的一个犹太家庭，一家人和祖母住在一套三居室公寓里。他的数学家父亲参加一次国际会议后认定全家必须离开苏联，随后一家人移民；父亲后来成为 University of Maryland 教授，母亲则成为 NASA 研究员。

• Sergey 16岁高中毕业，3年完成数学和计算机科学学位，19岁时在 Wolfram Research 实习后进入 Stanford。他的数学能力、速度和顽皮气质，使他在智力上完全不逊于 Larry，只是多了一点“古怪”色彩。

• 两人在1995年的相遇始于争论：Sergey 当时负责带准学生 Larry 参观学校，而 Larry 不断质疑他对城市、交通和设计的看法。Anna Patterson 回忆，两人当晚去了 Menlo Park 的 British Bankers Club，直到酒吧打烊，Charles Schwab 还意外替这群人买了单。

• 主持人很难找到另一对同样持久、同样平等的创始人搭档：“1加1等于大约100。” Larry 和 Sergey 共用办公室，持续针锋相对；尽管后来出现了把严谨产品归于 Larry、把轮滑鞋、Glass 和跳伞归于 Sergey 的刻板印象，两人的能力边界始终高度重叠。

4. Web 的指数增长，让人工筛选只能成为临时方案

• 1993年至1996年，Web 从130个网站扩张到60多万个，主持人计算出连续4年的年增速为723%。Ben 将这一信号与 Jeff Bezos 看到互联网增长、离开 D. E. Shaw 的经历相提并论：“此前从未发生过这样的事情。”

• Larry 最初提出的博士论文计划并不是搜索引擎。他部分受到 Yahoo 人工维护目录的启发，想建立一层去中心化的注释系统，让人们直接在网站上留下有用评论，而不是把评论提交给一个中央目录。

• 问题很快出现：一个大网站可能吸引数千乃至数百万条注释，必须有办法把权威评论与噪音分开。导师 Terry Winograd 让 Larry 放弃混乱的注释产品，转向更可处理的计算机科学问题：如何对权威性排序。

5. PageRank 把学术引用翻译成 Web 的原生语言

• Larry 的决定性跳跃，是把排序对象从注释改成网页：“这里真正的大问题不是注释。我们不应该用它来给注释排序，而应该用它来给搜索排序。”这一方法借鉴了学术界：一篇论文的重要性，不仅取决于被引用次数，也取决于引用它的论文本身有多重要。

• 超链接就是 Web 版本的引用。因此，PageRank 可以把链接视为投票，同时对来自知名页面的投票赋予更高权重，递归计算权威性，而不是简单相信关键词出现频率。

• 链接携带的信息甚至比引用更丰富：锚文本。Ben 指出，链接到某个网站的人，往往比网站自己更准确地描述它；因此，外部作者使用的词汇总和，构成了关于目标网站实际代表什么的元数据。

• 实现上的难题是，网页只能暴露自己指向的链接，却不会列出所有指向自己的页面——就像你知道自己手机通讯录里有哪些号码，却不知道哪些人的手机里存着你的号码。因此，Google 必须抓取并复制整个 Web，反转链接图，并在中央计算反向链接。

6. 狭窄的历史窗口，让抓取整个 Web 成为可能

• David 的时点判断是绝对的：“Google 不可能在历史上的任何其他时点被造出来。”1996年，抓取整个互联网虽然有点疯狂，但作为大学研究项目仍然可以想象；仅仅一两年后，从零开始建立完整索引，可能就需要数千万乃至数亿美元。

• Larry 用 Java 编写了 PageRank 和最初的爬虫，但代码问题太多，朋友 Scott Hassan 于是用 Python 重写了系统。Stanford 项目后来名为 BackRub，取自 backlinks，运行在 backrub.stanford.edu；页面描述的是一个旨在“改进网络搜索引擎”的爬虫，还不是一个独立搜索引擎。

• Hassan 离开后，与 Larry 的哥哥 Carl Page 一起创办 eGroups；Yahoo 后来以约4亿美元收购了它。看着朋友和兄弟把相邻领域的工作变成一家获得 Sequoia 支持的公司，Larry 和 Sergey 更清楚地意识到，BackRub 的商业价值可能远超一篇博士论文。

7. 既有门户拒绝相关性，因为相关性会破坏它们的经济模式

• 1997年，Larry 和 Sergey 带着 BackRub 找过 Excite、Yahoo、Infoseek、Lycos 等搜索公司，希望授权或出售技术、帮助落地，然后回去完成博士学位。最接近达成的交易，据称是与 Excite 约100万美元的授权安排。

• 一次并排测试显示，BackRub 立即返回了理想结果，而 Excite 的现有搜索迫使用户不断点击。Excite CEO 据称正是因此叫停交易：用户快速离开，意味着更少的页面、更少的展示次数和更少的横幅广告收入。

• Ben 的反驳值得保留：在当时的 CPM 模式下，这个拒绝是理性的。搜索公司正在转型为靠页面浏览量维持的门户，而一种把注意力转移给其他网站的技术，“不具备战略意义”；它攻击的正是支撑产品的商业模式。

• Larry 后来总结了分歧：“这些公司不会专注于搜索。他们正在变成门户。”他们“不理解搜索，也不是技术公司”，所以授权推销失败后，Google 创始人得出结论：只能自己把产品做出来。

8. Google 的极简产品快速扩散，最终压垮 Stanford

• Google 之前，团队考虑过“Whatbox”这个名字，指用户输入内容的那个框，但最终放弃，部分原因是它听起来太像色情网站。“Google”来自数学术语 googol，即1后面跟100个0；熟悉的拼写则据说源于拼写错误或域名可用。

• Sergey 设计了早期的多彩 Logo，但后来长期保留下来的界面已经出现：彩色文字标识、搜索框，除此之外几乎什么都没有。这种简洁保护了性能，也让用户承诺一目了然——输入需求，得到相关结果，然后离开。

• 到1998年春季，google.com 每天处理约10,000次搜索。创始人借用了 Stanford 为其他项目订购的机器，有时甚至从卸货区直接拿走设备，直到设备的研究人员需要使用；即便页面本身极其轻量，使用量最终仍占到学校带宽的约一半。

• Stanford 要求项目在拖垮网络前转成公司，并通过技术转让获得约1%的股份。在 Google 没有资本时，学校的耐心提供了基础设施，而股权也确保了这份慷慨最终得到经济回报。

9. 一张不存在的公司开出的传奇10万美元支票

• Stanford 教授 David Cheriton 把 Larry 和 Sergey 介绍给 Sun Microsystems 联合创始人 Andy Bechtolsheim。一次早上8点在 Cheriton 家中的演示后，Bechtolsheim 据称说：“很好，我加入。10万美元。”随后把支票开给 Google Inc.，还没讨论文件或估值就开车离开。

• Google Inc. 当时根本不存在，这张支票反而成了强制执行机制：创始人必须注册公司、转移 Stanford 的知识产权、开设银行账户，并在支票到期前存入资金。Cheriton、Ram Shriram 和 Jeff Bezos 也加入融资，主持人将其描述为投前1000万美元、投后估值1000万美元的一轮100万美元融资。

• Bezos 在 Shriram 安排的家中会面后投资25万美元。David 估计，如果这笔投资一直未被稀释，今天可能价值约200亿美元；即便在 Google IPO 时出售，也可能变成约2亿美元。

• 新公司搬进 Susan Wojcicki 位于 Menlo Park 的车库。当时 Wojcicki 是 Intel 的经理，后来加入 Google，最终成为 YouTube CEO——这再次说明，公司第一间办公室周围聚集了一个异常密集的人才网络。

10. 搜索竞争有3条轴线：相关性、索引规模和速度

• PageRank 被记作突破，但 Ben 和 David 强调了3个相互独立的产品变量：搜索引擎必须排序准确、覆盖足够多的 Web 以包含答案，并且快速返回结果；只在其中一个维度出色并不够。

• AltaVista 诞生于 Digital Equipment Corporation 的 Western Research Laboratory，最初是 DEC 硬件的展示项目。它的关键创新是并行抓取 Web，使其索引达到1600万页，而竞争对手可能只有约100万页；但昂贵的企业级服务器拖累了一个横幅广告变现能力很弱的行业。

• 当时的搜索引擎通常按查询词出现频率排序，导致“狗粮”网站反复重复短语，或把关键词用白色文字隐藏在白色背景中。当商业参与者学会操纵把重复次数当作权威性的系统，相关性就开始恶化。

• 真正的巨头是 Yahoo：1996年已经上市，1998年市值约200亿美元。它的人工目录在 Web 规模较小时运作良好，后来转为混合模式，由编辑结果排在前面，再由搜索引擎补充；Yahoo 把自己视为一家媒体公司，技术只需“够用”即可。

11. Google 围绕一个大到任何单机都装不下的索引重建计算体系

• Google 的索引无论服务器多贵，都无法装进一台机器。团队把索引拆成许多64MB的数据块，分布在磁盘、机器以及最终的数据中心中；主服务器负责记录每个数据块的位置，并只返回计算所需的部分。

• 这个技术难题帮助 Google 在1998-1999年极其激烈的招聘市场吸引了非凡工程师。Urs Hölzle 成为8号员工，职位是“搜索引擎修理工”，因为“所有东西都坏了”；Jeff Dean 则从 DEC 加入，主持人把他比作 Microsoft 系统传奇人物 Dave Cutler。

• Dean 后来的履历包括实现 AdWords、构建 AdSense、5次重写核心搜索，以及共同发明或实现 Bigtable、MapReduce、TensorFlow 和 Gemini。Hölzle 从1999年管理基础设施至2023年，说明第一批员工的影响力持续时间异常之长。

• David 认为，招聘当时处在刀刃上：那时 Google 还无法吸收被互联网泡沫淘汰的人才，也没有经过验证的现金机器。创始人之所以赢得顶尖工程师，是因为产品已经有魔法般的感觉，他们的野心足够有说服力，而底层分布式计算问题确实前所未有。

12. 不可靠的商品化硬件，变成软件优势

• Hölzle 延续了创始人拼装廉价组件的习惯：使用商品化机器，预期它们会故障，把数据复制3次或5次，并围绕不可靠性设计软件。行业服务器故障率约为每年3%-4%；Google 则超过10%，但整体系统仍保持韧性。

• 消费级内存缺少奇偶校验位等企业级纠错功能，因此 Google 在软件中加入额外验证，防止数据损坏，甚至防范环境辐射引起的比特翻转。这一选择节省了硬件成本，却要求系统设计在每一层都更深入。

• 早期机架把主板直接安装在软木板上，甚至没有机箱，因为 Google 的托管合同按占地面积收费，而不是按电费或机器数量收费。在 Inktomi 装满闪亮 Sun 服务器的宽敞机柜旁边，Google 的设备看起来像“Frankenstein”，目标是最大化密度，据称甚至借用了邻近设备的电路。

• Google 最终在技术意义上成为全球最大的计算机制造商，因为它采购的是零部件，而不是成品服务器。GFS 和 MapReduce 都源于这些约束；Yahoo 试图复制 MapReduce，最终演变成 Hadoop。

13. 基础设施让速度、规模和利润率相互强化

• 分布式软件让 Google 能以低于竞争对手的成本扩大索引和流量，遍布全球的数据中心则降低了延迟。结果页显示查询耗时和结果数量，因为亚秒级速度和数十亿个索引页面，是竞争对手无法匹敌的指标。

• 公司把文件系统、机架、机器和设施设计成一个整体，而不是逐项购买“企业级”可靠性。Ben 和 David 估计，搜索业务最终拥有约87%的毛利率，AdWords 的毛利率接近85%。

• 这套架构最初只是对资金匮乏的回应，但随着变现到来，它变成了持久的战略优势。Google 可以在不背负 AltaVista 式企业硬件成本结构的情况下，投入资金支持流量爆发，再将由此产生的利润重新投入更多索引、更快速度和更广分发。

14. Google 几乎不相信自己的商业计划，却凭它完成了 A 轮融资

• 9号员工、刚从 Stanford 毕业的 Salar Kamangar 被安排撰写融资材料，因为 Google 正在耗尽种子资金。计划包括3部分：销售企业搜索设备、接受传统 CPM 广告，以及向门户授权自然搜索结果。

• 企业搜索被预测为最大业务，部分原因是 Stanford 自己曾在内部使用 BackRub，Red Hat 也曾为 Google 搜索技术支付2万美元。Ben 的解读是，创始人认为 google.com 太特殊、不能拿来变现，因此希望用相邻的企业业务补贴它。

• Sequoia 的 Michael Moritz 和 Kleiner Perkins 的 John Doerr 共同投资2500万美元，投后估值1亿美元，各自持股约12.5%并获得董事会席位。Google 在精心安排的新闻发布会上大肆宣传这对所谓前所未有的组合，尽管两家机构此前已有共同交易。

• 到1999年末，收入仍未出现，互联网泡沫开始破裂。本期复述了一句归于传说、但归属存在争议的话：“我们从没花这么多钱买来这么少的东西。”这句话被分别归于 Michael Moritz、John Doerr 和 Vinod Khosla。Google 拥有异常高的使用量和忠诚度，却仍缺少能够养活员工和基础设施的商业模式。

15. 文字广告证明搜索意图拥有异常高的转化率

• Omid Kordestani 从 Netscape 加入，负责把三段式计划变成收入。企业需求依然疲弱，于是他在纽约招募 Tim Armstrong，开始手工销售纯文字广告，常常通过传真下单，并按 CPM 针对指定关键词投放。

• Larry 和 Sergey 坚持使用文字广告，因为横幅会拖慢页面并损害产品。Madison Avenue 起初觉得这种形式缺乏视觉吸引力，但 Google 的推销是数学化的：搜索会在用户主动寻找某样东西的时刻，暴露其商业意图。

• Jeff Dean 和 Marissa Mayer 用动态生成的 Amazon 图书联盟链接测试这一判断，把与搜索词相关的书籍展示出来。由于联盟报告同时记录点击和购买，Google 不仅能展示更高的点击率，还能展示更强的后续转化：“你会喜欢这些数字。”

16. 门户授权让“Powered by Google”成为品牌化供应商

• Kordestani 与 Netscape 的关系促成了一笔交易：为 Netscape 目录补充自然搜索结果。当上线流量威胁到 Google 的承载能力时，公司关闭 google.com 一天，优先服务 Netscape，以免让第一个大客户失望。

• 站在 Google 后来“永不掉线”的声誉旁边，这个决定看起来惊人，但当时的经济性和分发价值是决定性的。Netscape 每天带来约300万次搜索，而每个结果页面都把新用户暴露给“Powered by Google”。

• 起初只是 Google 苦求合作伙伴加入的品牌标识，后来变成了卖点：门户会宣传自己的搜索来自质量最高的供应商。Ben 把它描述为搜索领域的“Intel Inside”，把一个幕后供应商变成了消费者品牌，最终让用户直接访问 Google。

17. Yahoo 2000年的交易帮助 Google 穿越互联网寒冬

• 2000年6月，也就是 Nasdaq 见顶3个月后，Yahoo 选择 Google 提供自然搜索补充结果，加入“Powered by Google”，并投资1000万美元。Google 的日搜索用户立即翻倍至约1400万。

• 2001年，Yahoo 为自然搜索结果向 Google 支付720万美元。加上这笔投资、Netscape 和其他小型门户协议，这些收入帮助一家基础设施密集型初创公司穿越了追加风险投资几乎不可能的时期。

• David 强调，当时的 Google 仍然非常年轻：现代初创公司通常不会被要求在2年内盈利，但泡沫破裂后，Google 无法继续为亏损融资。因此，收入不是一个装饰性里程碑，而是 AdWords 成熟前唯一剩下的生存机制。

18. Eric Schmidt 加入的是创始人主导的三人组合，而非传统层级

• A 轮投资者曾要求 Larry 和 Sergey 承诺聘请一位“职业 CEO”，但创始人拖延了约16个月。在考察多位知名硅谷 CEO 后，他们说唯一达到标准的候选人是 Steve Jobs——一半是敬仰，一半是不愿降低标准。

• Eric Schmidt 最终满足了这张交集图：工程师、前 Sun 高管、曾任 Novell 上市公司 CEO、经验丰富的商业运营者，同时也是 Burning Man 参与者。他于2001年3月加入，Larry 成为产品总裁，Sergey 成为技术总裁；3人每天碰面，实际上共同管理 Google。

• Schmidt 加入时非常克制，办公室紧张时甚至与一名工程师共用空间。公司的“googliness”结合了大学式协作、极高的智力密度、没有传统限制负担的生手，以及“健康地无视不可能”。

• Google 1999年的使命——“组织全世界的信息，使其普遍可访问、可用”——证明了异常强的扩展性。IPO 招股书后来把利他主义与经济性连接起来：“实现这一使命最有效、最终也最有利可图的方式”，就是把用户放在第一位。

19. GoTo.com 发现了搜索的商业架构

• Idealab 创始人 Bill Gross 于1998年2月在 TED 上推出 GoTo.com，提出一个激进观点：自由市场可以对商业相关性排序。能够解决用户需求的企业，转化率应该更高，因此也能比无关的垃圾广告主出更高价格。

• GoTo 按出价顺序列出付费结果，并公开显示每个价格——21美分、23美分、24美分。广告主通过自助网站投放，只有用户点击时才付费，解决了传统广告“为曝光付费，却不知道哪一半预算被浪费”的问题。

• 这一模式立刻奏效：GoTo 首年收入约1亿美元，1999年年中已有8,000家广告主。作为对比，Google 在2000年10月启动的 AdWords beta 只有350家广告主。

• Gross 没有为核心拍卖或按点击付费理念申请专利，因为它们看起来过于显而易见；等律师提出专利问题时，他在 TED 上的公开披露已经超过1年的申请窗口。后来一些小型专利让 Google 支付了约3.6亿美元，但核心机制已经自由进入整个行业。

20. Overture 证明了付费搜索分发可以主导门户

• GoTo 转型为 Overture，从目的地搜索引擎变成 B2B 广告供应商，为小型网站提供付费列表，随后覆盖 AOL、MSN 和 Yahoo。仅 Yahoo 就是一笔约1亿美元的交易，主持人估计 Overture 最终贡献了 Yahoo 约75%的收入。

• Yahoo 最终以16亿美元收购 Overture，因为自身大量业务依赖这个供应商。这个价格吞噬了 Yahoo 泡沫破裂后市值的很大一部分，但让主要收入引擎继续独立，风险更大。

• Gross 也曾尝试收购 Google，时间早于其 A 轮融资。Larry 和 Sergey 据称提出2亿美元的价格；Gross 认为付费商业结果与 PageRank 驱动的信息结果是“天作之合”，但 Overture 董事会拒绝为一家没有收入的初创公司，放弃其20亿美元公司约10%的股权。

• Ben 的反事实判断非常鲜明：如果收购成功，Google 几乎肯定不会成为今天的 Google。本期反而把 Larry 和 Sergey 的第二项超能力归结为：不仅能发明，还能识别外部想法、吸收它，并把执行做得更彻底。

21. Ad Rank 让相关性与 Google 的预期收入对齐

• Kamangar 对 AdWords 的第一次改造加入了自助投放和广告质量衡量，让系统能够覆盖长尾广告主，而无需同步扩张销售团队。但最初版本仍按 CPM 收费，广告主可以通过点击自己的广告，提高被测得的点击率，而且没有额外成本。

• Google 随后采用 Overture 的按点击付费竞价，并加入自己的独特组件：点击率与出价共同影响广告位置。Ad Rank 成为付费广告版的 PageRank，把用户行为视为广告相关性的证据。

• 这个公式同时也是 Google 最大化预期价值的规则：每次点击价格乘以点击概率。一个出价略低但互动率高得多的广告，可能比用户完全忽略的高价广告带来更多收入。

• 整个系统的激励由此对齐。相关广告主可以用更低出价获胜，用户看到更可能解决需求的广告，而 Google 不必简单把页面交给出价最高者，就能最大化收入。“点击率是相关性的代理指标。”

22. 次高价拍卖储存信任，而不是榨干每一分钱

• Google 的拍卖规则是，赢家只需支付比第二高出价高1美分的价格。一个出价50美分、面对30美分和20美分出价的广告主，最终以31美分获胜——看似留下了收入，但降低了广告主被宰的担忧，也免除了持续微调出价的需要。

• Ben 将其描述为“储存起来的势能”：Google 放弃即时榨取，换取广告主信任、市场流动性和持久参与。Sheryl Sandberg 从导师 Larry Summers 那里了解到，这套机制就是 Vickrey 次高价拍卖，有经济学文献支持，也被用于美国国债销售。

• 把既有广告主迁移到完整 CPC 系统的过程痛苦到获得了内部代号 Project Sunset。Overture 据称曾尝试把点击率纳入排序，但因透明的出价顺序变得难以理解而放弃；Google 则熬过了转型，并建立了在巨大规模上运行动态拍卖的基础设施。

• 公司在迁移期间押上了相当一部分现有业务。2001年 Google 收入8,600万美元、利润1000万美元，主要来自门户授权和早期广告系统，因此替换原有模式威胁的是现实现金流，而不是假设中的收入。

23. 国际化和 AdWords 改变了 Google 的财务斜率

• Schmidt 发现，约50%的搜索来自美国以外，但国际广告业务几乎不存在。他派 Kordestani 四处出差，组建类似初创公司的本地团队；国际收入占比先达到18%，随后在2002年升至22%、2003年升至29%，最终成为公司收入的一半左右。

• Google 在中国的业务直到后来才结束：2010年，围绕审查制度的冲突让公司选择退出，而不是继续审查结果。在其他地区，全球分布式产品与本地化广告销售结合，把海外使用量转化为持久业务。

• 2002年，在 AdWords 转型期间，收入增长超过5倍至4.4亿美元，利润为1.85亿美元。Google 意识到，不应再向门户收取自然搜索费用，而应付钱让它们运行 Google 的广告，并分享由此产生的收入。

• Yahoo 的收购谈判记录了这一加速过程。CEO Terry Semel 在2001年末提出约10亿美元，因为他发现 Yahoo 这个所谓 Google 最大客户向 Google 支付的费用还不到1000万美元；Yahoo 后来把报价提高到30亿美元，创始人则反报价50亿美元——实际上相当于要求 Google 接管 Yahoo。

24. AOL 协议是一场真正押上公司的扩张

• AOL 拥有3,400万用户，但其自然搜索来自 Inktomi，付费列表来自 Overture。Google 同时提供两层服务，要求广告主通过 AdWords 交易，并把每1美元广告收入中的85美分返还给 AOL，把 AOL 的库存和广告主直接纳入 Google 的市场。

• AOL 还获得了740万股 Google 股票的认股权证，行权价为每股3美元，代表潜在的2200万美元投资，另加1亿美元收入保底。2002年5月谈判时，Google 手头并没有1亿美元。

• Sergey 承认：“我们本来可能会破产。”当 Kordestani 警告公司正在下注时，Larry 回答：“我们应该能够把这些页面变现。做不到的话，我们就活该倒闭。”

• 这场赌注成功了：AOL 在不完整的第一年获得3500万美元，2003年获得2亿美元，轻松超过保底金额。Sandberg 随后搭建起服务数千家新广告主的组织，同时把重复性工作反馈给产品和工程团队，让运营规模可以扩张而无需同比增加员工。

25. 搜索经济产生的是规模报酬递增，而不只是成本下降

• 传统规模经济通过让更多搜索分摊基础设施和工程成本，降低单位成本。Google 又增加了一种更稀缺的东西：随着规模扩大，每次搜索的收入也会上升，因为更多广告主带来更深的竞价、更好的价格发现、更高的获胜出价，以及小型系统无法变现的冷门关键词出价。

• Ben 和 David 描绘了这台飞轮：分发带来查询；查询吸引广告主；更多竞价者抬高价格并扩大覆盖；收入又为更广分发提供资金。由于每个用户对 Google 的价值都高于对小型竞争者的价值，Google 可以持续支付更高价格获取用户。

• 公司有时把近期开收入的100%分给分发合作伙伴，在至少一个案例中甚至超过100%。作为私人公司，Google 更容易容忍这种看似不理性的季度；而它坚信搜索最终会远大于10亿美元或100亿美元市场，因此有理由提前投资，而不必拘泥于当期经济性。

• 《华尔街日报》一则关于 AOL 决策的评论警告说：“Google 会拿走你的用户，却不会帮助你建设自己的资产。”访谈没有明确指出发言人是谁；这项警告在方向上被证明是正确的，但当 Google 更强的变现能力让它能够提供最高分成、其品牌又改善用户搜索体验时，门户很难拒绝它。

26. Toolbar 把 Microsoft 的浏览器控制权转化为 Google 的分发

• Internet Explorer 控制着浏览器，因此如果 Microsoft 看懂搜索的经济性，就有能力把用户引向其他地方。Google 于2000年12月推出 Toolbar，把搜索框嵌入浏览器；这比浏览器把搜索和地址输入合并早了很多年，同时构成分发攻势和对 Microsoft 的防御。

• Toolbar 用户产生的搜索量约为普通用户的7倍。普通用户每年产生约2美元收入，而 Toolbar 用户价值超过10美元，因此在考虑未来每用户收入增长之前，Google 就拥有约8美元的用户获取预算。

• Google 向 Adobe、RealNetworks、WinZip、Dell 等公司付费，把 Toolbar 与软件或电脑捆绑安装。这种机制类似木马式安装，但用户认可即时搜索和内置弹窗拦截器；Google 把可能引发反感的分发方式变成了有用产品。

• Firefox 的默认搜索位置成为 Mozilla 的主要收入来源，Google Earth 的安装包也携带 Toolbar，而不是需要为 Earth 单独投放广告。Google Desktop 和其他应用追求同一个目标：让用户成为更黏性的搜索客户。2004年，一名叫 Sundar Pichai 的新产品经理接手了这支战略核心客户端团队。

27. AdSense 把 Google 的拍卖从搜索扩展到整个 Web

• AdWords 变现的是用户明确表达意图、但相对稀少的时刻。Google 意识到，自己的页面理解和广告排序系统同样可以分析出版商的静态内容，推断相关关键词，并在没有搜索查询的情况下投放相关广告。

• Jeff Dean 用约6周搭建了最初的 AdSense 系统，先在 Google Groups 上测试，随后购买第三方网站的广告位。HowStuffWorks 成为常用实验室，因为它的解释性页面经常对应到商业价值很高的 AdWords 类别。

• 出版商只需插入少量 HTML，就能自动从 Google 收到钱。本期估计其分成比例为67%或80%，因此 Google 的利润率低于第一方搜索，但换来了多得多的页面库存，也为 YouTube 创作者变现模式埋下伏笔。

• AdSense 于2003年推出，到年底日收入超过100万美元。它最早的概念种子来自 Paul Buchheit 的 Gmail 原型：他在搜索用户 Unix 邮件目录后，从 Google 数据库中展示广告，引发 Larry 和 Sergey 的追问：“这在网站上也能用吗？”

28. 持续再投资，把最初的算法变成一套系统

• PageRank 让 Google 起步，但公司从未把搜索视为已经解决的问题。到2007年，排序据称使用约200个信号，包括用户反复从某个结果跳出的行为、个性化，以及推断出的同义词——例如通过查询改写，学习到“cat”和“kitten”有关联。

• 20%时间和 Google Labs 催生了 Google News 等项目，部分动机来自“9·11”之后对快速更新、多来源报道的需求。Gmail 也以类似方式开始：把一个搜索框指向邮件，随后扩展为登录身份和 Google 生态的又一个入口。

• 基础设施从机会主义的商品化硬件，转向专有数据中心和系统软件；搜索、广告和用户行为则持续提供更多数据。Web 的内容增长和变化太快，永远不可能达到最终最优，因此投资本身成为一项永久性的运营要求。

• 2003年收入约15亿美元，营业收入接近3.5亿美元。AdSense 增加了约5亿美元低利润率收入，稀释了报表毛利率，但2002年之后，Google 实际上已经不再受资本约束：任何可信的想法都能得到资金支持。

29. IPO 保住了控制权，却没通过自己的定价测试

• Google 并不需要 IPO 融资，但 JOBS Act 之前的500名股东规则很快就会迫使公司公开财务信息。员工和投资者希望获得流动性；Google 约2,000名员工中，大约一半通过这次发行成为百万富翁。

• Larry 和 Sergey 从家族控制的媒体公司借鉴双层股权治理，让创始人持有超级投票权股份，同时让公众投资者获得大部分经济权益。Google 为科技公司 IPO 开创了这套结构，后来 Meta、Alibaba、Shopify、Spotify、Coinbase、Airbnb、Zoom 和 Datadog 等公司都采用了类似安排。

• 为避免传统 IPO 的“首日暴涨”把价值从现有股东转移给银行偏爱的客户，Google 选择荷兰式拍卖：从高价开始，逐步降价，直到需求足以完成发行，并让散户投资者更广泛地参与。Google 工程师甚至帮助搭建了拍卖软件。

• 指导价区间为108-135美元，但最终以85美元定价，融资17亿美元，对应230亿美元估值。股票首日收于接近100美元，上涨18%；16个月内接近 IPO 价格的5倍。因此，这套机制既没有发现持久价格，也没有阻止资金留在桌面上。

30. Google 亲手创造的技术浪潮，如今正冲击它的城堡

• 按本期比较，Alphabet 的市值约2.1万亿美元，在计入再投资股息前约为 IPO 市值的100倍。但它的交易市盈率接近20倍，而 Meta 为27倍、Apple 为30倍、Amazon 为35倍、Microsoft 为37倍、Nvidia 为46倍，尽管 Alphabet 的收入仍在增长。

• Ben 说，讽刺之处在于 Google “发明了 AI”，还发表了 Transformer 论文——这部分内容会留到后续节目，但它正是理解旧搜索城堡能否存续的关键。

• Ben 总结出的打法，先是相关性，然后是对搜索广告的最佳执行、第一性原理基础设施、非凡招聘、进取文化、数据反馈、分发和持久使命。没有任何单一组件能够解释结果；每个组件都让其他组件在经济上更强。

• 它最核心的战略力量是规模，而市场流动性进一步放大了规模：Google 的每次查询成本下降，但每次查询收入上升。更广泛的历史教训是时点——1996年至2002年的搜索，与当下的 AI 转型相似，因为“历史不会重复，但会押韵”。Google 曾经就是“那家公司”；现在谁拥有这个位置，仍是未解之问。