Clay打造数十亿美元公司的非寻常路径
Clay打造数十亿美元公司的非寻常路径
摘要
- Clay在LLM浪潮到来前就已开始起飞；3个假设塑造了它在2年内从1做到100的增长。 Kareem Amin的判断是：要把公司置于“浪潮来临时，你就顺势而行”的位置——Clay在ChatGPT出现前就已开始起飞，因为它允许接入任何集成，同时是“一款用上市增长原语设计出来的、类似编程的产品”。这3个假设——面向市场的人富有创造力，因此给他们最强大的工具；将产品卖给RevOps，并把岗位定义为“go-to-market engineering”；以及按使用量收费而非按席位收费，因为生产率提升会压缩员工数量——层层推演，几乎“公司里的其他每个决策都能立刻从中得出”。
- 对立的立场是：竞争对手在做简单的“投币式”工具，直接把答案交给销售；Clay则押注销售是一项创造性工作，关键在于找到“go-to-market alpha”——形成差异化，“否则就只是噪音”——这需要一款开放式的实验工具。 他的产品比喻是：“我们不是在造微波炉……我们在造吉他”——前者是被商品化的工具，后者则是一件值得用一生去掌握的乐器。
- “我认为资本主义最奖励的，是风险，而不是其他任何东西。” 不是努力——“很多人拼命工作，却没赚到多少钱”；也不是技能——吞剑者赚得比YouTuber少。真正的风险意味着你确实不知道结果会是什么，同时还“极有可能蒙羞”。他判断创业者是否在装的一条标准是：有人告诉他“我们服务销售，也服务招聘”，他的回答是：“你必须选一个。”
- “创造后匮乏状态”被呈现为一种经营优势，而不是治疗话术。 面对VC圈“肩上有块芯片”的叙事，Amin决定“我不再从匮乏感出发进行创造”，并发现这“是很棒的谈判筹码，因为你没有任何东西能给我”。他认为，完整感会带来更多冒险、更少组织政治；至于后稀缺社会会让人停止工作的质疑，他的回答是：“你去过Burning Man吗？人们还是在做事。”
- 人才策略与“快速招聘、快速解雇”的共识相反：Clay会在别人投入不足的地方过度投入（招聘、品牌、内容、社区——一名早期内容员工拿到了“像PM一样”的薪酬），并让那些表现挣扎但能力出色的人坚持超过9个月；其中50%会成为超级明星。 最终判断取决于具体情境，而非放之四海而皆准：“在我们需要你的那个时刻，你做得好吗？”
- 愿景可以没有，但不能对愿景撒谎。 “如果你没有愿景，那你就是没有愿景。”大多数医学发现以及许多其他突破，包括宇宙微波背景，都是偶然发生的；那些被重新讲述、过度整理的创始神话，会“让正在摸索路径的人感到困惑”。Clay目前清晰持有的愿景是：帮助每家公司“找到最好的客户，找到更多这样的客户，并加速这一过程”。
- 他给投资人留下的挑衅是：“公司的临终陪护师”。 Amin质疑所有企业是否都应该扩张——“这家餐厅以前很好吃，现在却变差了”——并指出Microsoft已经实现了最初的使命“让每张办公桌上都有一台电脑”，如今的使命却变成了“设备与服务”。如果一家公司已经完成使命，“我们是否应该帮它走完终点？也许它应该孕育出孩子”——这比激励“僵尸企业，或者……前身的更糟版本”更好。他还询问了5个人如何从100人扩张到300人，随后完全反着他们的建议做；许多人预测从50人扩到300人会遇到问题，但“他们说的一个都没发生”。
精读
1. Clay最初的目标是“让更多人拥有编程的力量”——早于LLM数年
- 他和联合创始人Nikolai的创始野心是：21世纪“你拥有能替你做事的电脑，如果你无法告诉它该做什么，就无法获取正在创造的任何价值”。灵感来自Ableton Live——把脑中的想法提取出来交给机器——以及1960年代那场“所有演示之母”：想法与执行之间的流畅度和低延迟，会把人带入思考的下一阶段。
- 他的物质隐喻是：“如果过去是石油……或者钢铁……那么今天就是算力”——而传播算力是一件平等主义的事。他们考虑过重做终端，但放弃了，因为“那只会让工程师更快”；2017年，他们选择了商业用户而非消费者，最终落在销售和营销人员身上：他们有创造力，却无法执行自己的想法。
- 他讲的例子是：一名客户向垃圾很多的企业销售产品，于是通过Google卫星图寻找垃圾堆积区域，再锁定这些区域——“你可能会有这样的想法，但要大规模执行可能极其困难。而现在，像Clay这样的工具就能替你把它翻译出来。”这也解释了名字的由来：它属于go-to-market领域，“但现在你就是一名工程师”。
2. 对立的立场：销售是一项创造性工作，不是投币式工具
- 竞争对手的卖点——有人“确实用过‘coin-operated’这个词”——是做一款简单工具，告诉用户应该卖给谁、应该说什么。Clay的押注是：销售关乎“go-to-market alpha……你和其他所有人有什么不同？否则就只是噪音”——这要求一款强大、开放式的工具，用于快速实验。“所以我们反过来造了这个东西”，这在当时非常反直觉。
- 第二章并不是ChatGPT的故事：公司“在ChatGPT出现前就已经开始起飞”，而此前的2个选择让它提前站到了LLM的起跑线上——支持任何集成的架构，以及“一款用go-to-market原语设计出来的、类似编程的产品”。“LLM一出现，就把一切都推高了。”
3. 其他决策都由3个假设自然推导出来
- 2022年的决策组合刻意避开直觉：目标客户是go-to-market团队，进一步聚焦outbound，再聚焦那些从多个供应商拉取数据的用户——选择agency，而不是startup——同时公开支持他们并建设社区。“真正发生的关键，是我们有勇气、有决心做出这些选择。”
- 3个核心假设是：go-to-market人员富有创造力，因此给他们最强大的工具，而不是最简单的工具；强大的工具需要匹配正确的用户，因此把产品卖给RevOps，并将岗位定义为“go-to-market engineering”；以及按使用量收费，而非按席位收费，因为Clay提升生产率，员工数量减少不应反过来成为使用产品的负激励。
- 管理上的回报是：“公司里几乎其他每个决策，都能立刻从这3件事中推导出来。只要相信这3件事，任何人都能提出下一步该做什么。”他认为，这正是公司在2年内从1做到100的最佳运行方式：沟通这些假设，让所有人据此检验决策，并把船头指向“浪潮来临时，你就顺势而行，而不是与浪潮对抗”。
4. 电梯旁的雕像：先谈勇气，因为“资本主义奖励风险”
- Amin曾梦见一座遍布雕像的现代城市，后来注意到，古老共和国会为某些概念立像——勇气、正直、正义。“我觉得人们谈论那些真正对经营企业重要的东西还不够多。”
- 他的第一座雕像属于勇气，因为“我认为资本主义最奖励的，是风险，而不是其他任何东西”。不是努力——“有很多人拼命工作，却没赚到多少钱”；也不是技能——吞剑者和杂耍艺人赚得比YouTuber少。他特意保留了判断上的余地：“我对这究竟是好是坏没有强烈看法。我只是想弄清楚实际发生了什么。”
- 他对真正风险的定义是：你确实不知道会发生什么，同时“极有可能蒙羞”——那正是你即将发现新东西的时候。一次典型案例是，一名YC创始人告诉他：“我们服务销售，也服务招聘。”他的回答是：“你必须选一个。”因为价值来自承诺以一种具体方式服务一个具体群体。
5. 正义、长期贪婪，以及唯一的评判者——自尊
- 正义值得拥有一座雕像，因为它是稳定的前提：“不存在一种稳定的方式，让某个群体长期支配另一个群体……如果对方觉得自己受到了不公平对待，那对你而言就是巨大的麻烦。”公司和国家都一样。落实到日常，就是“在每一种情况下都保持尊重与公平，无论你是在招聘、解雇，还是与对方发生分歧”。
- 这种个人信念源于足球：即使是己方球队可以占便宜、对手也未必发现的犯规，他仍然觉得不对。“我是一个长期贪婪的人”，而“实现长期贪婪的唯一方式，就是保持正直”。
- 听到Brian Chesky谈及百亿美元级别的数字时，他联想到Clay Series A时的感受：赞美、声望和金钱“都是一种空洞、会过去的东西”。“评判一切的唯一标准，就是你自己和你的自尊。” 一个有野心的人，标准会高于其他任何人，“因为你知道自己脑子里想过的一切”。Patrick也认同：上次会面结束后，“把自尊置于一切之上”是唯一穿过他长达1小时记忆筛选、最终留下的笔记。
6. 后匮乏：从完整感出发，而不是从肩上的那块芯片出发
- 面对VC圈偏爱投资“肩上有块芯片”的创始人的说法——以及创意工作者担心失去焦虑就会失去生产力——Amin的转折来自朋友告诉他：“不管你成功还是失败，我都不在乎。我爱你。”他意识到自己现在就可以拥有这种确定感，于是开始到处告诉别人：“我拥有所需的一切。我很好。”这件事“可能相当烦人”。后匮乏状态也是“很棒的谈判筹码，因为你没有任何东西能给我。我感觉很好。”
- 对于后稀缺世界会让人停止工作的质疑，他回答：“你去过Burning Man吗？人们还是在做事。”他认为，完整感会让人更少做出破坏性行为——企业之所以反复喊“客户第一”，是因为不完整的员工会优先考虑职业发展和内部政治。“你越完整……就越敢冒险。”
- 一次让他想通这些问题的闭关，是在Hirudaya进行的10天静默 retreat：练习的是非二元的“direct path”，不是Vipassana——冥想呼吸之间的空间，并不断追问“我是谁？这是一个非常令人沮丧的问题。我不推荐”。第5天，他感到自己与万物相连，“不比任何人更好，也不比任何人更差”。第7天，他发现自己正在排练如何向朋友讲述这段经历——预演未来就是“Freud的死亡驱力”——随后重新回到“如此美味的无聊”。
- 一颗豌豆在他脑中爆开的瞬间，带来一个可以交易的洞察：他有一种积累倾向——闭关时担心食物短缺，在公司里则会想“下一笔ARR从哪里来？”“现在我能意识到什么时候已经足够了。然后，我就能承担更多风险。”
7. 非寻常运营：在别人投入不足的地方过度投入，对人保持更久的承诺
- Clay会在招聘、品牌、内容和社区上过度投入——把过度资历的人招进他们首次尝试的岗位，并给予相匹配的薪酬：早期员工Mishti“本来绝不会接受内容岗位……我们按PM的标准给她薪酬，然后告诉她，去做吧”。
- 针对“快速招聘、快速解雇”的做法，当一个优秀的人入职9个月后仍然表现挣扎，Clay会追问：“是岗位的问题？是环境的问题？还是我们的决策限制了他们？”结果是：50%的情况下，他们会成为超级明星；另外50%则是“我们无法为他们创造合适的条件”。这里没有普遍适用的结论——“在我们需要你的那个时刻，你做得好吗？”他认识的一些极其出色的人，在Clay失败了，却在其他地方大放异彩。
- 这些看似更离谱的人才来源也是刻意选择：小丑——“edge improv”，包括身体和情绪的表达范围、敢于“向权力说真话”的弄臣，以及通过笑话讲述“精神真理”的trickster——还有来自69 Atlantic的魔术师，他们真正擅长的是用故事激发好奇心。Clay接下来的项目是“重新为世界注入魅力”：在AI存在的世界里，“这就是魔法”，而记忆中的惊奇感会让你对客户更好奇。品牌承担的风险超出了B2B规范，因为“很多时候，人们是真诚的，但又在留后手——他们不真正说出想说的话，因为害怕后果”。
8. 音乐作为管理学：结尾、不协和音与吉他
- 音乐告诉我们的，是时间与沉默也是材料：“房间不存在的地方，就是我们所在的地方。”企业总是痴迷于开端，从不思考结尾；但经营企业意味着经营“人类的缩影……一个微型社会”。歌曲提供了不同选项：渐隐、突然结束、以“低声呜咽”收尾，或者以强烈的情绪结束。
- 一篇名为“不协和音的解放”的文章，讲的是音乐史如何不断接受更多声音作为音乐：先是五度音，再是三度音——和弦最初也曾遭到抵制——然后是七度音，“于是爵士出现了，人们说，这不可接受”，再到微分音，以及一切电子声音。他的产品原则是：“那些你认为不对、但放在正确语境里其实可能带来生产力的存在方式，还有哪些？”
- Patrick提出，当一切都可以被创造出来时，除了logos，pathos也变得重要。对此他接着说：“我们不是在造微波炉……我们在造吉他”——6根弦、12个品位，以及一生的掌握过程。理想状态下的go-to-market是：“下雨了，我带来一把伞。你说，‘太好了，谢谢你。’”——找到真正需要这件东西的人，而不是人为制造需求。
9. 愿景可以没有，但不能对它撒谎
- 当被问到领导者是否必须拥有愿景时，他借助真理之雕像回答：“如果你没有愿景，那你就是没有愿景。不要说一些实际上并未发生的事。”大多数医学发现都是偶然的——“大多数医学发现……宇宙微波背景。你不可能走出去说，我想发现宇宙微波背景”——不诚实的复述会“让正在摸索路径的人感到困惑”。
- Patrick将其概括为“优化发现，而不是目的地”，Amin又补充道：“为发现机会留出空间”，迈出下一步，让愿景自然出现；他还提到vision quest：有时你先行动，愿景之后才会到来。愿景也会过期——有些公司成立5、6年后“现在有点困惑……是时候改变愿景了”，直接说“我们现在确实不知道自己在做什么”也完全没问题。
- 目前他确实有一个清晰持有的愿景：“帮助全世界每家公司找到最好的客户，找到更多这样的客户，并加速这一过程。”
10. 艰难对话中的极致清晰——以及反着行业剧本做
- 并非所有问题都是沟通问题，但很多问题之所以一直无法解决，是因为“我们在对彼此做假设……在玩博弈论”。他的策略是先弄清楚自己想要什么、对方想要什么——“我们可能仍然会有分歧，但至少我们是在一个清晰的基础上产生分歧”。关于解雇，他会说：“我已经不再相信你有能力弥合这个差距。而我是CEO……我甚至不是在说这一定理性……我承担责任……这是我的决定。”同时，他会明确告诉离职者自己在背调电话中会怎么评价对方，包括组织中哪些缺口没有为他们提供支持。
- 关于扩张的行业迷信，他曾询问5个人如何从100人扩到300人，随后完全反着他们的建议去做。另一些人预测从50人扩到300人会出现各种奇怪问题；结果一个都没有发生——照搬经验法则，只是在把提出这些法则的人自身的问题一并导入。
- Patrick对他的最早一条笔记，最终形成了那个挑衅性的描述：“公司的临终陪护师”：每个企业都应该扩张吗？“这家餐厅以前很好吃，现在却变差了。”Microsoft已经实现了“让每张办公桌上都有一台电脑”，如今的使命却是“设备与服务”；他还说，公司的概念可能诞生于1500年代，也许始于East India Company，本质上是人们为了某个目标而聚在一起。如果一家公司已经完成使命，“我们是否应该帮它走完终点？也许它应该孕育出孩子”——而不是激励“僵尸企业，或其前身的更糟版本”。至于Clay，在已经实现财富自由之后，他的立场是：“没有任何财富能填补那种匮乏”——财富能买到的，是选择如何支配自己的时间。“我并不执着于它，因为我不需要从它那里得到任何东西。我希望它按照自己的方式演化。”