124: 理想前总裁的没苦硬吃，沈亚楠怎么花5亿给中国中产造家

摘要

• 沈亚楠已向栖息地投入约5亿元，押注中国最终会出现一家年收入万亿元、占5万亿元居住改善市场20%份额的“中国版 Home Depot”。 他承认公司比原计划晚了约三个季度，年度签单目标也从万级调至千级，但仍相信短产业链和完整产品终将胜出：“希望自己是那个能跑完四十二公里的人，别是最可悲的那个跑到四十公里倒下的人。”
• 栖息地的核心赌注不是把装修做得更好，而是用39.98万元的L32把“手工攒机服务”替换成一体化智能住宅。 沈亚楠把路径概括为“模块化的研发和制造，定制化的组合交付”：集中控制空调、新风、净水、照明、家具和智能中枢，仅少数核心家电外采，以减少多专业协调、SKU失控和供应链浪费，让用户付款时就知道买到的模块和功能。
• 2月28日发布会证明，好产品并不会自动转化成需求：全网曝光可能创行业纪录，栖息地原以为会带来万级甚至更高的到店、到站，实际只有千级，少了一个数量级。 不露价格的A/B Test也没有好太多，说明39.98万元并非首要障碍；真正的问题是用户还没兴趣听完空气、光、水和智能的完整逻辑，“如果他对你不感兴趣，他怎么会花时间知道你的完整性和复杂呢？”
• 沈亚楠由此修正了自己从理想汽车带来的产品主义经验：复杂消费首先由“系统一”形成感觉，再由“系统二”寻找理由。 栖息地过去从健康舒适和技术参数讲起，现在准备把“美好的关系、自然优雅、健康舒适”依次置于品牌前台；科技和“L3级家庭AI Agent”等表达仍会保留，但“不够，甚至不是最主要的部分”。
• 中国版Home Depot在沈亚楠设想中不是2900家建材卖场，而是自有产品、中央仓物流、线上渠道和去中心化交付者组成的平台。 美国Home Depot所处的Home Improvement市场约8000亿美元、份额约20%；栖息地则希望提供完整智能住宅或空气、光、水、智能组成的“底盘”，再让地方装企、工作室和施工班组完成最后一公里。“只有一个人获客，然后这个链主来协调复杂产品的研发过程，是效率最高的方式。”
• 家装下行期首先考验现金纪律与交付能力，栖息地把客户预收款放在独立账户，未使用资金即使公司停止经营也应退还，并另留售后资金。 沈亚楠认为这是企业本应做到的底线。交付端则从自养工人转向培训、认证、质检和班组激励并行，关键不只是手艺，而是让正确、完整的材料在正确时间到场。
• 规模化能否跑起来，决定这场创业能否成为产品公司而不是昂贵的长期试验。 沈亚楠估算约20亿元收入可让经营现金流支撑理想中的持续研发；他希望最晚2028年看到梦想中的智能住宅产品，包括柜电一体化、家庭物品识别乃至服务机器人，并将栖息地的角色概括为解决“场景和大脑”，等待具身智能公司解决“执行器和小脑”。眼下最大的风险不是方向不合理，而是“在你的时间线里它没被接受”。

精读

1. 沈亚楠把下一段十到十五年押在一号位创业上

• 2022年夏天，沈亚楠因受伤在家休养，才从理想汽车持续不断的工作中抽离出来。他问自己未来还能工作10到15年，“生活不就是一段体验嘛”，最终选择再挑战一次成长极限：做过二号位创业，下一步就是承担更多雷和压力的一号位。
• 栖息地几乎是唯一冒出的方向。沈亚楠刚装过一套房，本来就是建筑和设计爱好者，甚至自称对居住“比车更感兴趣”；赛道又足够大、足够长，并有科技演进空间，符合他认定的创业门槛。
• 程曼祺追问为何不休息，得到的回答是“休息不精彩”。宏观环境在变差反而意味着应该更早开始；对于这种大决定，他“一般很少跟人商量”，拜访家装前辈是为了学习How，而不是重新投票决定做不做。

2. 三年研发换来第一款产品，也换来一次低于预期的市场教育

• 栖息地最初半年由“老姜”牵头组队、构思产品和商业模式；随后整整两年开发L32，并用天使用户做现实验证。成立三周年时，公司于2月28日正式推出首款“旗舰三居智能住宅”，标准版39.98万元。
• 沈亚楠形容自己进入了“二十四小时工作法”：钱、时间、精力已经几乎全部投入，“这太极限了，但是依然结果还不及预期”。那些曾劝他别趟家装浑水的前辈，至少在难度判断上“诚不我欺”。
• 他把当前阶段类比为理想ONE推出后只卖了四个月，而非一家开门即接单赚钱的装修公司。前三年的供应链、产品与研发成本已经投下去，销量必须尽快起来，否则就像“车造出来不卖”。

3. L32试图消灭的不是某种风格，而是“手工攒机”

• 沈亚楠曾担心用户不理解，只好说栖息地也做“装修”；现在他认为这种妥协制造了认知混乱。“语言是思想的边界”，正如没人会问小米能否代装格力空调，栖息地卖的也不是任意品牌零件的组合服务。
• 新定义是“一体化智能住宅”：用户买到由多个适配模块组成的完整产品，栖息地负责研发和产品协同。其方法是“模块化的研发和制造，定制化的组合交付”，不是把每套房从头手工设计一遍。
• 传统家装在付款时卖的是“对美好的家的向往和愿望”，师傅却每天面对不同吊顶、马桶、柜子和品牌，结果靠手艺传承而非产品复制。沈亚楠的反问是：“它不是一个产品，所以没有确定性，你怎么能够有满意呢？”
• 程曼祺准确指出，“一体化智能住宅”仍很难让普通用户迅速产生画面。沈亚楠承认，用户并不天然关心自己是在选智能住宅还是攒机服务，甚至在进入这组比较之前，首先想解决的是“我能信任谁”。

4. Home Depot的真正价值不是大卖场，而是产品与供应链能力

• 沈亚楠用Home Depot解释栖息地的终局：美国Home Improvement即“居住改善”是约8000亿美元的明确行业，Home Depot约占20%。节目注记同时说明，他口中的4000亿美元市值近期约为3650亿美元，2024年下半年曾达到约4400亿美元。
• 在他看来，Home Depot表面是建材卖场，本质首先是产品公司：约一半商品由其自行研发、采购，甚至设计；即使销售外部品牌，也经过严选和赋能，逻辑更接近Private Brand零售，而不只是赚渠道差价。
• 第二层本质是物流仓储和生态支撑。Home Depot在全美约有2900家大店，目标是让95%人口在10英里以内拿到材料，同时提供工具租赁和施工培训；这些门店首先是前置仓，其次才是展示与交易场。

5. 中国版Home Depot不会复制美国门店，却会复制其平台本质

• 美国Home Depot诞生于1977年的“攒机时代”，卖零部件已经足够；沈亚楠判断未来中国进入一体化智能住宅时代，因此栖息地既可以卖完整住宅，也可以向生态伙伴提供空气、光、水、智能集成的住宅底盘。
• 中国无需用2900家大店覆盖取货需求。沈亚楠设想在北上广深布局中央仓，再以配送和线上电商完成覆盖，平台形态更像服务自有产品的Private Brand电商加物流系统。
• 交付也不必照搬美国DIY。Home Depot早期会根据用户想修的鸡窝，画图并列出铁丝网、木桩和灯具，把不会设计但能动手的中产变成DIY用户；中国现成的物流与专业施工网络，决定最后一公里更可能由认证服务者完成。

6. 蜜雪冰城和汽车产业证明，短产业链不只适用于住宅

• 沈亚楠给内部供应链讲“小单快反”时，会让团队研究蜜雪冰城：总部控制原料、供应链、品牌和完整饮品，夫妻店解决最后一公里。“一杯柠檬水不是一个完整产品吗？它不是卖糖和柠檬吧？”
• 汽车产业也是同一结构：上游部件供应商、整车厂、4S店。链主提供完整产品、统一获客并协调复杂研发，减少中间环节后，沈亚楠认为“是效率最高的方式，所以它一定能取胜”。
• 难度并未削弱信心，反而让他觉得“越干越有滋味”。他担心的不是方向错误，而是能否坚持完42公里：“别是最可悲的那个跑到四十公里倒下的那个人。”

7. 行业出清首先暴露的是价值不足和客户资金被挪用

• 程曼祺提到，2024年上半年已有60多家装企资金链断裂，近期又出现住范儿事件。沈亚楠不评价个案，只给出判断：“经济好的时候还可以浑水摸鱼，经济不好的时候，你凭什么活下去？”
• 栖息地从一开始就把用户预收款放进独立账户，不将其用于工资或日常经营。最坏情况下，公司停止经营，正在施工项目未使用的钱也应退回；已交付客户则另有售后资金安排。
• 沈亚楠认为这不是需要特别宣传的卖点，而是企业本来就应该做到的底线。

8. 发布会拿到了行业级曝光，却只换来少一个数量级的行动

• 2月28日发布会的全网曝光可能是行业历史上最大的一次曝光，栖息地原本预期带来万级、甚至更高的到店和到站，实际只有千级，少了一个数量级。专业人士和房企、装企看懂了产品，To C用户却没有破圈。
• 复杂产品形成一个自锁悖论：完整性本应是购买理由，但用户必须先愿意花时间听空气、光、水和智能；如果第一眼不感兴趣，他就不会了解完整性，而不了解完整性又不会产生兴趣。
• 程曼祺的推断是，普通人需要的可能是“一个特点，不是完整性”。沈亚楠立刻认可：用户听完“一体化智能住宅”，最常见的反应仍是“跟我有什么关系？”
• 价格也不是主要解释。团队做过不露价格的A/B Test，结果“并没有好太多”；无论报价多少，市场上总有人给出更低数字，问题仍是栖息地有没有先打开认知入口。

9. 产品主义必须先穿过“系统一”，才能获得解释产品的机会

• 沈亚楠认为理想卖得好不只是因为外形，而是品牌战略带来的整体感觉。随后节目以小米SU7及SU7 Ultra前舱双孔的例子讨论：当物质底线已足够高，情绪价值的占比会显著上升。这个“样子货”的判断来自程曼祺的举例，不是沈亚楠对栖息地的主张。
• 沈亚楠认同，复杂购买由“系统一”先做决定，再由“系统二”寻找支撑。栖息地做了大量空气、水、照明、智能等系统二材料，却缺乏“最开始打开那一下的感性冲击力”；系统一也非盲目，而是所有品牌触点汇成的高维直觉。
• 栖息地展厅已设CMF Lab，提供200多种材料以及更多颜色的组合，却在发布会上一带而过；“CMF”“智能底盘”“全球首个L3级家庭AI Agent”等词强化了技术感，也增加了理解成本。沈亚楠承认，团队“特别直男”，科技必要但远远不够。

10. “幸福的家”首先要改善关系，而不是增加设备

• 沈亚楠重新排序后，把“美好的关系”放在第一位：人回忆最幸福的家，想到的首先是一家人，而不是房子本身。住宅产品的作用，是通过空间和设备增加相处机会。
• 开放式厨房是最典型的设计。封闭厨房让做饭者像佣人一样背对家人，水槽或灶台面向客厅后，做饭也能继续聊天；对沈亚楠而言，面对着家人做饭才像一家人。
• 儿童学习舱的桌面支撑全部固定在墙上，不在母子并坐的位置留桌腿，避免陪读者被挡。这个微小设计说明，关系并非抽象口号，而能落实到家具尺寸和结构。
• 静音灶机降低中餐爆炒时的噪声，让厨房内外仍能交流。产品创新的判断标准不只是参数更高，而是有没有“服务于这个美好关系”。

11. “自然优雅”既是审美主张，也是收纳和去家务化的结果

• 第二层价值被概括为“自然优雅”：多用自然材料或具有自然触感的材料，追求松弛而非炫耀。栖息地不会用奢石或大理石糊满墙，也不准备做“尖叫的设计”吸引短期注意。
• “优雅”先要求工艺精致，再要求稳定、独特的审美主张。沈亚楠希望住宅十年、二十年后仍不过时，因此对微水泥等潮流保持克制：它可能开裂、维护困难，流行周期也未必能和已使用数百年的木地板相比。
• 多数家庭暂时做不到断舍离，优雅必须靠足够收纳托底。沈亚楠提到有“800库”的模块，用来安置童车、运动器材和行李箱；东西散落满地时，再昂贵的视觉设计也无法成立。
• “去家务化”的样本是灶、柜、台面一体化：把容易积油、难擦的旋钮移到侧面或下方，减少台面凸起和边界，也腾出备菜空间。只有同时控制灶具、柜体和台面，才能把清洁问题在研发阶段消掉。

12. 健康舒适仍是产品底盘，只是不再担任传播开场

• 空气、水、光构成第三层“健康舒适”，也是最基础的一层：“如果空气、水、光都不健康、不舒适，那还谈什么？”智能本身不是终点，而是服务健康与舒适。
• 栖息地过去恰好把顺序倒了过来，从空气环境、智能环境和参数密集讲起。新的品牌优先级暂定为美好关系、自然优雅、健康舒适，让感受先建立，再解释背后的工程系统。
• 沈亚楠强调这不是抛弃产品主义。三项价值不会变，变化的是表达顺序和触点设计；公司需要不断试错，找到用户“能够感知、能够相信、信服”的沟通方式。

13. 老户型不是标准化的反例，模块可以服从新的生活关系

• 程曼祺用北京老房提出挑战：客厅很小、卧室很大、承重墙又不能改，开放厨房和中岛如何实现？沈亚楠举出海运仓客户：把原来近似过道的小客厅和厨房合成厨房，再把最大的南向卧室改成客厅，没有改墙。
• 这个案例背后的追问是“削足适履，还是按足买鞋”。如果一家只有一个孩子，未必需要把户型图标注的三间房都当卧室；睡眠空间可以更小，采光最好的大房间反而应承担全家互动。
• 房型千差万别不等于每个零件都要重新发明。栖息地把产品拆成类似乐高的模块，在现场定制组合；改变的是模块排列和房间用途，不是退回无限SKU的手工攒机。

14. 完整产品必须设边界，非标审美则由生态承接

• 如果用户坚持选择栖息地未研发的微水泥或只购买部分施工，栖息地可以允许其自行完成，但无法继续保证整体环保、质保和工期。沈亚楠接受这会失去客户，因为完整产品的承诺不能覆盖公司无法控制的变量。
• 合理的新材质仍会进入研发，但标准不是“正在流行”，而是耐久、维护和系统适配。过高的个性离散度会让供应链、安装培训和质量保证重新失去收敛。
• 在直营完整产品之外，栖息地可以只向合作装企提供空气、光、水、智能组成的健康舒适底盘，外层风格由伙伴完成。它无法为第三方的全部选择背书，但至少控制最影响居住体验的基础系统。

15. “用造车的方式造家”指研发设计，而不是把工地变成流水线

• 现代柜体可能同时连接墙面、吊顶、检修口、冰箱、电路和智能系统，已不是单一木工专业能独立处理的家具。沈亚楠认为必须由完整产品的研发者协调多个部件，而非让现场设计师临时拼接。
• 微灯槽说明重复制造如何改善质量：早期工人不会做，第一次培训后也不够快；当约60%用户反复选择同一吊顶，师傅做到第三次便能又快又好。团队还把原来每7米一节的灯延长，减少转角和接头造成的光线不均。
• 除冰箱、洗衣机、扫地机器人等少数家电，栖息地称空调、灯、水环境、智能系统以及固定和移动家具大多由自己控制设计。生产仍由专业工厂代工，类似理想汽车与法雷奥联合研发部件，而非凡事自建工厂。
• 沈亚楠澄清，“用造车的方式造家”的“造”主要是研发设计。上游供应商制造部件，栖息地作为中游定义智能住宅完整产品，下游再由自有或合作渠道完成设计和交付。

16. 工地最隐蔽的瓶颈不是手艺，而是人和材料没有同时到场

• 沈亚楠认为，交付省心首先依赖产品收敛，第二个关键才是“人料协同”。常见延误不是师傅不会干，而是师傅到了材料没到、马桶到了少一个配件，随后所有工序被迫改期。
• 栖息地目前服务约40万用户，已尽量选择中高端师傅并培训认证；真正难的是背后的物流供应系统，让东西在该到时到、而且“是对的、是全的”。
• 产品公司更容易建立这套系统，因为SKU较少、规格持续稳定、供应链节点透明。沈亚楠自己装修时每天要接瓷砖等供应商电话，亲自协调工长和材料；他认为让普通家庭承担这个角色，基本会占用全部精力，结果仍无法保证。

17. 家装现场应该管理班组结果，而不是幻想管理每一个人

• 传统装企“包而不管”，施工队经营效率高，却没有能力长期培训和应用新工具；产业工人模式把师傅变成自有员工，可以统一教育，却带来人力刚性、业务波动和现场管理成本。
• 家装也不像汽车产线：木工没做好吊顶，可能到刷漆才暴露；瓦工又常由师傅带徒弟柔性分工。公司很难判断每个人具体做了什么，真正可交易、可考核的单位是施工班组及其最终产出。
• 栖息地因此保留培训、认证、质检和荣誉体系，但不再执着所有人必须是自有员工。自驱来自“分对钱”和长期荣誉：干得好，收入会增加，并形成持续的激励，而非一次性博弈。
• 智能中枢调试等特殊岗位仍由自有工程师承担；普通施工则可由认证班组交付。关键不是工卡属于谁，而是工人到场前是否真正学会要安装的产品。

18. 服务周期是十到十五年，早期交付错误却会立刻消耗信任

• 沈亚楠称小红书上的负面施工内容已经显著减少，交付策略正逐渐收敛；但平台上仍以装修日记和空房完工照为主，让栖息地看起来像装修公司，且“像高端酒店”，缺少入住后的烟火气。
• 他希望更多用户展示长期使用体验，因为智能住宅服务的是10到15年的居住，而非3到6个月的施工。有用户认为栖息地的服务与自己未来购车后的服务相似，这类真实证言比工地流量更接近产品价值。
• 最令沈亚楠愧疚的是认证施工者“本来能做好，但就是没做好”。一位早期客户因新风设计和施工均有问题，最终整套管路被拆掉重做，费用由栖息地承担；客户后来很满意，但被耽误的入住时间无法补回。
• 另一个用户期待施工经理专职服务自己，却不知道一名经理可能同时负责10个项目；晚上11点才有时间提问，对方又未必回复。沈亚楠的结论是“就是这个行业错了”：应把解释沉淀为文档、视频和专有数据，必要时训练专用的大语言模型，让产品服务用户，而不是无限堆人。

19. 交付平台开始开放，但合作伙伴必须过“三条军规”

• 发布会没有在C端破圈，却引来房企和装企。栖息地预计下半年至少进入三个由合作方而非自己交付的城市；与装企合作本质上仍是联合To C，房企项目则必须谨慎划定To B边界。
• 房企业务不能占压栖息地资金，产品品牌也必须露出；若只是躲在背后做无名供应商，对公司长期价值有限。全装项目并非绝对不做，而是要看是否符合品牌、现金和产品控制要求。
• 合作装企要满足三条军规：必须是区域领导型、重视自身口碑的企业；必须为栖息地建立专业团队，而非偶尔卖货；必须有仍在一线工作的创始人，能与沈亚楠坦诚沟通。复杂交付仍是“两边一号位的工程”。
• 沈亚楠判断，地方强势施工公司若抓住交付本质，可以是很好的生意。栖息地不必替代它们，而可用产品、培训和物流放大其能力。

20. 三大战略中，最难的已从产品和交付转向品牌

• 栖息地的三大战略是产品创新、品牌口碑和服务者平台。产品已经打下基础并会迭代新品；交付虽早期不佳，但路径已相对清楚，接下来更多是执行和人才问题。
• “用造车方式造家”使产品创新成为团队最熟悉的能力，爱空间、方林等企业也证明工人管理这类问题可以被解决。唯独如何让消费者理解一个新产品、新品类，仍是未被定义的问题。
• 沈亚楠承认发布会沿用了汽车经验：做一个尖点、配合线上线下活动。但汽车只需在既有冰山上突出差异，栖息地却要先造出整座冰山；形式和内容都没有让用户觉得“这事跟我有关”。
• 他判断品牌重做后月线索达到万级“很有可能”，能否到10万级则要打问号。即使失败也只能继续迭代，因为新品类开创者承担最高教育成本，也通常有机会成为首选品牌。

21. 信任应由创始人、研发实力和真实住宅共同建立

• 沈亚楠目前的判断是，用户第一步不是选择西装还是运动服，也不是选择智能住宅还是攒机，而是寻找可信任的人。行业跑路频发时，“有我在这里，大家放心”虽然基础，却是他相对多数装企的直接优势。
• 更高一层的信任需要论据：创始人持续投入、研发和工厂能力、卢老师等专业设计者，以及已经落地的住宅。程曼祺提出最直接的购买逻辑——“我就是想看它装过的是什么样”——沈亚楠把入住案例和用户证言视为品牌屋的重要支柱。
• 节目录制时，栖息地约有1600名用户，其中约1000个项目在施，真正完整入住的有100多名用户。部分用户已经会在评论区主动解释华为式后装智能与栖息地一体化产品之间的区别，说明核心认知能够通过口碑扩散，只是速度较慢。
• 获客最终依靠三支柱：品牌吸引力、口碑回单和线下拓展。品牌不是流量，无法直接归因，只能最终反映在到店到站；线下则包括更好的门店体验、异业合作和新房拓展。

22. 开创新品类，难在先造一把梯子再占据第一格

• 沈亚楠对比称，智能新能源汽车品类由特斯拉开创，理想汽车可以在已有的心智阶梯中选择位置；栖息地首先要证明“不是装修”，再在用户脑中建立一体化智能住宅的新梯子，最后宣告自己是开创者和第一名，难度高一个数量级。
• 特斯拉本身也曾面对“电动车就是老头乐”的旧认知，于是用Roadster的速度和智能大屏改变类别印象。沈亚楠借此寻找栖息地的那个感性入口：不能只讲传统家装不好，还要给新品类一个鲜明的新画面。
• 他认为新品类需要“熟悉的陌生人”：过于熟悉没有兴趣，像外星人一样完全陌生又无法理解；栖息地必须把大家熟悉的家，与完整产品、智能底盘等陌生部分关联起来。
• 泡泡玛特、百事可乐、元气森林和霸王茶姬的共同点，不是无中生有，而是抓住IP、年轻、零糖健康或低成本小快乐等社会诉求。栖息地的技术和产品趋势清楚，尚未完全找到同样有穿透力的情绪叙事。

23. 居住改善背后的时代情绪，可能是长期居住、美学升级和文化自信

• 明确趋势包括换房频率下降后，人们更认真改善现有住宅；中国用户对智能化敏感；审美和生活要求也在提高。但沈亚楠想寻找更情绪化的潮流，并坦承“暂时还没有”，甚至因此休假去感知真实生活。
• 他在敦煌看到景区把遮阳伞、杆件乃至监控器都处理成大漠和树木的颜色，让现代设备不破坏历史氛围。这让他确信，中国人对“土和丑”正在失去容忍，视觉与空间美学已成为真实趋势。
• 敦煌司机和导游表现出的文化自信又带来第二个问题：栖息地所说的自然优雅，能否与中国居住传统相连，而非复刻“外国人的美好居住”？他尤其关注传统园林的借景方法如何进入现代家居。
• 沈亚楠判断，一体化智能住宅可能只能先在中国长出来：美国房子大、设备间充足，对集成的需求相对较低；中国消费者又重视智能，构成独特“地利”。

24. 五万亿元市场足以容纳万亿公司，但近期目标已经主动降档

• 沈亚楠给出的行业口径是：中国每年约有2000万套新房装修和二手房翻新需求，市场约5万亿元；行业第一被窝一年约5万单，却没人能明确说出第二名，显示市场仍极度分散。
• 栖息地终局目标没有改变：像Home Depot一样占20%，对应约1万亿元收入。关于终点时间，他先回答“10年”，追问后又说“从现在开始算，大概15年左右”，并称这是相对保守、同时也是乐观的估计；京东、地产、家电、海尔、美的、华为和小米都可能沿不同路径进入。
• 短期经营必须面对现实：公司整体状态比预期晚约三个季度，产品丰富度、品牌认知、获客和交付能力均落后；原定年度签单万级，现已调为千级。交付本身则以稳定满足约85天的用户预期为目标，因为签约客户中还有房屋尚未交付者。
• 下半年第二款完整产品不会大幅下探。沈亚楠认为，行业若拿掉层层渠道、重复获客以及低效设计交付，用户花50万元时不应只得到价值30万元的东西；待规模、物流、培训和设计工具成熟，约25万元也可能做出他认可的好家。

25. 五亿元投入与终局目标，最终指向研发平台和开放生态

• 沈亚楠透露，自己持续出售理想汽车股份，“卖了投、卖了投”，个人已投入约5亿元。他还告诉孩子：“世界上只有两件事会变穷，赌博和创业，所以爸爸在创业，你自己努力吧。”
• 他估算约20亿元规模的收入可以让公司“赚起来”，即现金流足以支撑持续研发；这不等于静态Break-even，因为科技公司砍掉研发可以迅速盈利，却也不再是科技公司。当前研发仍是“非常收敛和细水长流式的”。
• 栖息地的研发方向包括更高集成度的柜电一体化、能知道柜内物品并帮用户寻找的智能系统，以及家庭服务机器人。沈亚楠愿意等待具身智能公司解决“执行器和小脑”，并将栖息地的角色概括为解决“场景和大脑”；他希望最晚2028年看到梦想中的产品。
• 回看三年，他承认两处天真：高估了家装行业从业者的基础素质，也误以为好产品自然会获得品牌。理想汽车当年有李想本人的影响力和成功背景作为“空气”，栖息地却没有；最坏风险不是产品不合理，而是像键盘布局一样形成路径依赖，“合理”没有在创业者可承受的时间线内被接受。
• 最新修正是转向更开放的无限游戏思路：愿景和使命固定，直营、房企合作等手段都可改变；装企、工作室、施工队和第三方应用也不再是敌人。“一棵树，长再高也不可能太大”，万亿规模最终需要产品、物流底盘与无数主理人共同生长的生态。