摘要

Zelnick 接管 Take-Two Interactive（TTWO）是“独一无二”的交易——这是一次零资金完成的敌意收购，因为“我们没有钱”。 他的无基金公司ZMC找到了一份普通、未经修订的特拉华州公司章程，在不触发申报的情况下征集了最多10名股东的支持；这10名股东持有约70%的股份，而股权集中在约20家对冲基金手中。ZMC最终在2007年股东年会上赢下一场闻所未闻的现场投票，临时计票结果为88%，次日便走进了这家公司的顶层办公室：当时公司营收约7亿美元、现金约5000万美元，董事长遭到起诉，还面临4项调查（IRS、SEC、纽约州检察长办公室、FTC）。当时市值约7亿美元，如今约350亿美元。
这段故事最令人唏嘘之处在于：Zelnick 曾在 BMG 内部打造游戏部门，却被新任 Bertelsmann CEO Thomas Middelhoff 逼着卖掉；买方正是 Take-Two，而 BMG 卖出20%持股、套现1400万美元后仅1个月，Take-Two 就发行了这个部门完成的第一款作品：Grand Theft Auto。 Middelhoff曾要求他不要在公开市场卖出这部分股票，但Zelnick还是卖了。在Zelnick看来，多数人相信GTA是有史以来最有价值的娱乐IP，而BMG曾短暂持有其1/5，代价却只相当于财务报表上的一个四舍五入误差。
他的结构性判断是：1955年和解令把制片厂体系变成精品店体系后，电影业一直运行在“正面我赢、反面你输”的经济模式下；游戏业至今仍是制片厂体系——“相当于1920年代电影业的行业”。如今游戏已经是最大的娱乐产业，仅软件层面的规模就超过其他所有娱乐形式的合计，而且增速约为后者的2倍。
针对导致股价下跌的“AI会杀死游戏业”论点，他说：“创造爆款不是创造资产。” 创造资产是必要条件，但不是创造爆款的充分条件。数据集回看过去，创造力面向未来；“克隆品卖不动”，而“所有爆款从本质上都出人意料”——每年有数千款移动游戏上线，最终诞生的爆款只有0到5款，“你知道是谁做的吗？多谢，是我们”。与此同时，Take-Two在CTO David Klein领导下运行着约200个内部AI项目。
GTA 6 定于11月19日发售，比最初日期晚了约18个月；Zelnick 仍然支持人才接受延期，因为那份承诺“会在最糟糕的时刻接受考验”。 他的典型做法是：一款已完成的游戏距离发售只剩2个月时，创作者认为质量不够好，他仍批准投入5000万美元重制；这款游戏后来成为Borderlands。“文化和人格一样，都是在危急关头接受检验的。”
运营上的优势就是把事情做得足够无聊：“我们经营的是一家理性组织”——不吼叫、不被起诉、资产负债表稳健，做扭转时先重新谈判前10大供应商，而不是先裁员。他用这种方式在Take-Two削减了约4000万美元；公司在GTA发售年可能赚约1亿美元，其余3年却可能亏损，因此计划很简单：按照“成为最具创意、最具创新、最高效”的原则，做出其他爆款作品。
他的成功经验并不神秘，关键是把雄心具体化：2001年，他用自己的30万美元，带着办公室卫生间墙上不断淌水的窘迫条件，开始打造一家约200亿美元、由科技加速的媒体组合；如今整个公司“可以说是一家400亿美元的公司”。 “知道自己想要什么，并围绕这个目标行动，你就更有可能得到自己想要的东西。”

精读

1. 一笔独一无二的交易：零资金敌意收购

Zelnick开场先坦率谈起幸存者偏差：“这种故事往往有点自利，因为结果不错……多数交易根本不会发生，发生的交易也不一定有好结果。”随后他承认，这笔交易无法复制：“我们本质上是零资金完成了一次敌意收购。之所以这么做，是因为我们没有钱。所以这确实是我们唯一的选择。”
后续一切都建立在同一个框架上：ZMC成立于2001年，目标是在“媒体与科技交叉地带”收购、扭转并打造公司，核心判断是科技会给媒体加速，同时创造和摧毁价值。“我在2001年就觉得这相当明显，但娱乐行业并不这么认为。”

2. Columbia Pictures，1983：最不重要的高管成了新媒体负责人

他的第一份工作是把电影发行到免费电视，这是“火车的最后一站”；当时所谓“新媒体”指的是录像带和付费电视。Columbia安排他的逻辑是：“这家公司里谁是最不重要的高管，可以让他负责新媒体？那个人就是我……这是发生在我身上最好的事。”他的类比是，如今每家公司都需要一个AI负责人。
他是通过回顾历史来做未来主义者：他的研究生论文覆盖了从1895年（蜡筒、自动钢琴）到1983年的电子娱乐，并提炼出2条长期有效的经验：“永远要拥抱新技术。如果与技术对抗，就会被时代甩在后面”；“大多数人天生相信眼下发生的一切永远不会改变。但现实恰恰是，眼下发生的一切一定会改变。”政治、经济、媒体都不会“永远维持现状”。

3. 从Vestron到32岁出任20th Century Fox总裁

在6个月内将Columbia部门营收翻倍后，29岁的Zelnick、距离毕业仅3年，便成为最大独立家庭娱乐公司Vestron的总裁，并批准了《Dirty Dancing》，这部电影直到《Blair Witch》之前一直是票房最高的独立电影。但他看到了分销模式的缺陷：“娱乐业不可能只靠分销建立竞争优势……必须立刻进入制作环节。”这也是Netflix制作内容的原因。
1986年，Zelnick通过《Young Guns》认识的独立制片人Joe Roth被任命为Fox董事长；Barry Diller要求他“招一个懂生意的人”，于是Roth找到了自己认识的头号人选。Zelnick却把这句话说得更准确：“我不是这个行业里的第100号人物，我只是这个狭窄的独立娱乐行业里的第1号人物。”
这次招聘本身也带着鲜明的时代感：在Bel-Air吃早餐，当天上午与Diller会面，Diller连续抛出尖锐问题，Rupert Murdoch全程沉默；随后人力资源负责人直接把他带进办公室签字。“现在已经不会这样了。”

4. Diller和Murdoch真正教会他的事

Diller的方式是“火药味十足的充分辩论”：“他99%的时候是对的，但有1%的时候其实是我对。”活下来的关键，是把争论从个人层面剥离出来：“如果你退让，如果你不争论，你就完了……这不是关于我，而是关于事情本身。”一位同事用充气小丑玩偶来形容：“你只管挨打，倒下去，再继续弹回来。”Zelnick承认自己天生喜欢协作，但为了得出正确结论，他学会了适应Diller的风格。
Murdoch给他的教训发生在STAR TV过度加杠杆危机期间：约150家银行、交叉违约机制，整个家族企业都面临风险。“他全程都很冷静……始终用激光般的注意力盯住结论，然后仅凭专注和冷静得出了结论。”后来Zelnick在自己的第一笔交易中，正是靠这种方式稳住局面。

5. 灵光乍现：他本该在1927年经营一家电影制片厂

在Fox工作期间，他意识到电影业自1955年和解令以来，经济模式就一直很糟糕：该法令把制片厂体系——人才纳入公司薪酬体系——变成了精品店体系——人才按项目竞价出售服务。“正面我赢、反面你输”：项目成功时，精品店拿走全部上行收益；项目失败时，制片厂承担全部亏损。相比之下，游戏业直到今天仍然是制片厂体系。
他在《Forbes》杂志背面读到过Buffett的一句格言：一个声誉卓著、以聪明著称的管理层，遇上一门声誉糟糕的生意，“最终保留下来的会是这门生意的声誉”。他因此得出结论：“我本该在1927年去经营一家电影制片厂……什么行业相当于1920年代的电影业？答案就是游戏业。”

6. Hollywood的Atari阴影、Rupert的拒绝与95%的降薪

之所以逆势看好游戏，是因为Hollywood还背着1982年E.T.惨案的创伤：Warner旗下Atari用5周做出这款游戏，生产的卡带比市场上的主机还多，后来有人拍到这些卡带被铲进填埋场。Warner因此计提约4亿美元减记。“整个行业的反应就是：别再碰电子游戏。”
当Zelnick向Murdoch提议打造游戏业务时，Rupert回答：“很好，那你去创办一家。”但谈到股权，回复则是：“没兴趣。这不叫报价。”Rupert除公众股东外没有其他合作伙伴。因此Zelnick接受了95%的降薪，去经营Kleiner Perkins支持的初创公司Crystal Dynamics，并举家搬进一套即将因高尔夫球场项目被拆除的出租屋。
对自己创业时机的诚实判断是：“人生中大概有2个阶段适合创业：一无所有之前，以及已经拥有某种保护之后。而我当时正好处在中间……我不认为自己在情感上已经准备好了。”

7. BMG灾难：以1400万美元卖掉Grand Theft Auto

Zelnick被招来扭转BMG，当时BMG营收约50亿美元；他先谈下了在BMG内部打造游戏部门的权利：投入约4000万美元，“连四舍五入都算不上”，利用BMG全球实体音乐分销网络运送卡带和光盘，不增加额外管理成本。当时没有其他音乐公司这么做。
新任Bertelsmann CEO Thomas Middelhoff是“一个凭直觉下注的人，结果一点也不好，完全不好”，他在一款游戏都没发售前就要求剥离业务。买方是一家市值约1亿美元的上市公司，用自身20%的股份支付；Middelhoff要求Zelnick不要在公开市场卖出这些股票，但Zelnick还是以1400万美元卖掉了。“1个月后，这家上市公司发布了我们完成的第一款作品……这家上市公司的名字是Take-Two Interactive，第一款作品就是Grand Theft Auto。”
Zelnick的反应说明了他的性格：“我不容易生气……我知道那是个愚蠢的决定。”但他还是离开了，因为不可能为一个会做出这种决定的老板工作；“现在我准备好创业了。”

8. 30万美元启动ZMC、借来的办公室和被水淹的卫生间

ZMC启动时没有资本：他投入自己的30万美元，员工免费工作，办公室“椅子永远比人数少1把”，卫生间“水像帘子一样沿墙流下来”。资金提供方要求先有交易，标的公司却要求先有资金；他观察一家PE机构的客套交流后意识到：“他们对所有人都这么说，只是在寻找免费的期权。”
第一笔真正的交易是Columbia Music Entertainment，一家市场份额只有0.5%的日本唱片公司，债务过重、没有爆款，“里面可能还潜伏着罪犯”。他2次劝Ripplewood合伙人Jeff Hendren赶紧退出，直到Hendren反问：“你到底有多忙？”这笔交易耗时9年，是“我做过最难的交易”；但他借鉴Murdoch式的冷静——他知道“如果有人给我3亿美元让我接管一家企业，而我失败了，那会是我的最后一笔交易”——最终让ZMC在2000年代初的录制音乐行业实现了约22%的IRR。“闻所未闻。”

9. 为Carl Icahn免费工作：“你永远不知道事情会走向哪里”

Zelnick通过主动提出不收钱来经营与Icahn的关系——正是那个说过“在华尔街，如果你想要一个朋友，就买条狗”的人。他的第一个想法是Reader’s Digest，让Icahn在约5000万美元的仓位上赚了约5000万美元；回报是一顿Il Tinello晚餐：一杯马提尼一招滑进Icahn手中，而Zelnick的妻子在用餐中途俯身提醒他：“亲爱的，他连你的名字都不知道。”
合伙人Karl Slatoff——至今仍是Take-Two总裁——在Icahn进一步要求ZMC免费为他的华尔街朋友做研究时勃然大怒：“他已经告诉我们，永远不会付钱。我们到底在这里干什么？”Zelnick的回答前后说了2次：“你永远不知道事情会走向哪里。”值得一提的是，ZMC自己关于Take-Two的备忘录明确建议避开这家公司——“不够有前瞻性”，他笑着说。

10. “读公司章程”：不可能的收购是如何完成的

Icahn打来一通神秘电话：“你读过公司章程吗？……你知道你应该做什么吗？读公司章程。”说完就挂了。Zelnick由此发现，一份普通、未经修订的特拉华州公司章程允许通过50.1%的书面同意罢免董事会。陷入困境的股票集中在约20家对冲基金手里；SEC规则允许在不申报的情况下征集最多10名股东的支持，而这10名股东持股约70%。ZMC负担不起标准的约300万美元代理权争夺战，因此这条路是唯一选择。
支持率一度最高只有48%。“我当时想，好吧，游戏结束。”直到合伙人Ben Feder发现了第2条关键规定：在股东年会上举手，只要赢得实际出席股东所投票数的多数，就能当场接管公司。“闻所未闻。按理说不存在，但这里确实存在。”随后又出了问题：对冲基金把股票借给了做空者，因此无法投票。“那我们有多少？”“你不会喜欢这个答案。22%。”
股东大会现场有报刊报道和电视摄像机，CEO拒绝出席；一位法学院同学向他挥手致意，聊了5分钟后，Zelnick才发现对方来自Fidelity——这家大型持股机构此前拒绝加入他们的阵营，通常也支持管理层。“我看着负责征集投票的人说：‘我们赢了。’”临时计票结果是：“你们有88%。接受这个结果，还是要我们继续数？”2007年次日，他以董事长身份走进了顶层办公室。

11. 扭转手册：先重新谈供应商，再考虑裁员

他接手时的资产状况是：一个好项目GTA正在开发，但很快就延期；一家规模很小、能够盈利的NBA业务；其余所有业务都在亏损。公司在GTA发售年可以赚到约1亿美元的可观利润，其余3年则会亏损。计划是削减成本，“经营一家理性公司，与创意人才保持友好，分散产品管线，打造一家娱乐公司”。
他的标志性动作是在最初不裁员的情况下削减约4000万美元：盘点前10大供应商，逐一重新谈价。这样既能立刻省钱，也不会惊吓团队，“团队会想，哇，他们刚刚省下了这么多钱，而且没有人被裁。”他从不主张先查报销单：“这是疏远David的好办法。如果David还有其他选择，他第2天就会离职。”
ZMC有一条值得照搬的规则：扭转业务时，只接手第一支进场的团队。“我们没有那么聪明。聪明人都会做同样的事情。”此前失败的扭转团队很可能已经把你能想到的办法全试过了。至于Take-Two早期的错误，他说：“你还能怎样？人已经在谷底，没有更低的地方可跌。”

12. 给人才的承诺，以及5000万美元的Borderlands考验

最重要的招募承诺不是理性，而是：“我们会给你追逐热爱的事业所需的创意和资金资源……无论顺境逆境都会支持你。”其次才是一个成熟公司的环境：没人吼叫、没人被起诉、不与FTC闹僵；最终还要有一张足够稳健的资产负债表，因为“我们失败时——在娱乐业，你不可避免会失败——公司还能活下来，继续下一局”。
真正的考验发生在扭转尚未完成、资本有限时：一位部门负责人认为距离发售只剩2个月的游戏质量不够好，希望重做，追加5000万美元并再等1年。Zelnick最初坚持反对，但最终还是支持了这个决定。“那款作品后来成了Borderlands……我几乎可以保证，行业里没有其他人会这么做。为什么？因为这太疯狂了。”他的格言是：“文化和人格一样，都是在危急关头接受检验的。”
面对难相处的创意天才，他说：“我喜欢他们……要成为有效的领导者，你必须真诚地关心他人。”但这不是家庭关系——“我的家人在家里，这里是一家企业”——而且必须有边界：对于一位言语攻击性很强的创意人才，他干脆不再读对方的邮件，“删除键存在总有它的理由”；最终，“他还是得走人”。

13. GTA 6，11月19日：以及游戏为何成为最大的娱乐产业

面对没完没了的“GTA 6什么时候发售”，他的回答是：“11月19日，这个日期我确定。”这比最初日期晚了约18个月。至于GTA是否是史上最大的游戏，要看你如何与Mario Kart和Call of Duty系列比较；但“就IP价值而言，多数人相信它是有史以来最有价值的娱乐IP”。GTA 5的总营收没有披露：“很多。”
他把Take-Two定义为一家媒体和娱乐公司：“我们提供的是以电子游戏形式呈现的娱乐体验。”据Activate Consulting统计，美国人每天约有13小时用于媒体消费，其中任何一种内容都可能彼此竞争，也可能共存；但玩游戏与观看线性节目仍然不同。就软件层面而言，游戏规模已经超过其他所有娱乐形式的合计，增速约为后者的2倍。他那位90岁的母亲会在线上与从未见过面的朋友打桥牌。他会考虑向现场娱乐等增长领域多元化，但“不会反向多元化，去做那些面向过去、已经衰退的传统业务”。

14. 可视化不是魔法：它迫使你把雄心变得具体

Zelnick从“十亿本传记”中提炼出的结论是：高度成功者唯一共同的因素就是“他们知道自己想要什么”。这不是Napoleon Hill式对着镜子写目标——“知道自己想要什么，并围绕这个目标行动，你就更有可能得到自己想要的东西。”相反，魔法式思维是：“因为我想要它，所以它就会发生。”Senra从自己的415本传记数据库得出了同样的结论：如果必须把10年的研究压缩成一个词，那就是“专注”。
他的成长轨迹是：2001年立志打造一家约200亿美元的公司；创业10年、在MIT被问到拥有约10亿美元是否让他“深感失望”时，他回答：“方向是对的，而且我不会停下。”如今整个公司“可以说是一家400亿美元的公司。我们算是超额完成了目标，而且还没有结束。”Take-Two的信条人人都能说清：使命是成为全球第一的娱乐公司；战略是最具创意、最具创新、最高效；文化是卓越、团队合作和善意——14,000名员工都知道这一套。
他在辅导上的意外投入是：把20%–25%的时间用于指导员工，而且他说自己很容易找到，尽管员工仍然需要先做功课。他布置的练习，大约一半人从未回来跟进。“有些人相信，只要能和那个真正成功的人待在一个房间里，对方就会挥动魔杖。”他给新员工的建议是：周一来公司时，先问自己如何创造比成本更多的价值；周五再做一次自我审计。

15. 服务他人胜过自我营销，但没有放之四海皆准的模板

《人性的弱点》（How to Win Friends and Influence People）在Fox改变了他的人生；在那里，他一度“差点失败”，内心真正运行的是：“我是房间里最聪明的人……我有2个哈佛学位，所以我们按我的方式做。”他用自己无法伪装的谦逊把这层自负包起来，结果始终焦虑。转折点是：“我如何才能为你提供服务？”他赞同Carnegie讲过的邮局职员故事：“我们难道如此心胸狭窄，非得从每一次互动里捞到点什么不可？”
但他拒绝把这套方法绝对化：“Elon Musk的经营方式与我的截然相反……据我最近所知，他是地球上最富有的人，而我不是。”新出的Musk传记则认为，“兄弟情谊很危险”。Diller的苏格拉底式提问“可能非常残酷”，但对Diller有效。Zelnick承认自己的代价是：“我有时会让团队里的人留得比应该的时间更久……有时我会把问题往后拖。”Senra则通过Daniel Ek补充道：年轻创始人往往浪费数年去扮演Jobs或Musk，而不是找到属于自己的成功原型。

16. AI能创造资产，但创造不了爆款

Take-Two运行着企业版ChatGPT和Claude，以及约200个生产力项目，全部归CTO David Klein领导的技术体系负责；公司没有单独的“AI总负责人”，因为“我们是一家制造娱乐内容的科技公司，一直都是”。公司内部受到的批评反而是：推进速度还不够快。
对于“有了AI，任何人都能做电子游戏”这一导致股价下跌的说法，他的反驳是：“上周任何人都能做电子游戏……每年有数千款移动游戏上线。你知道一年能做出多少款爆款吗？0到5款。你知道是谁做的吗？多谢，是我们。”AI不过是“大数据集、大量算力和一个揉在一起的大语言模型”；数据集面向过去，创造力则面向未来。
关键区别必须原样保留：“创造爆款不是创造资产。创造资产是必要条件，但不是创造爆款的充分条件……不用AI，3年内你就能克隆GTA，但它不会是GTA。克隆品卖不动。所有爆款从本质上都出人意料。”他也没有夸大上行空间：谁会比已经拥有IP的公司更能从AI创造的爆款中受益——“但这不意味着AI没有巨大帮助”。

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