摘要

Todd Graves 的全部优势，归结为一句反复强调的话——“你必须专注于把一件事做得比任何人都好”——而他坚持认为，菜单“不简单。 是聚焦”。聚焦让公司能够对原料进行近乎偏执的控制：鸡种、24小时腌制、来自3个国家的茶叶，以及花2年搭建中东供应链，最终做出让人反复消费的产品；而过去几任CFO提出的省几分钱方案，都是“千刀万剐式的死亡”，最终只会把竞争对手变成“便宜的热量选项”，因为这个生意每赚1美元只能留下10美分。
聚焦菜单背后是硬核的单店经济学：Cane’s 的出餐时间为2分35秒，每快2秒大致就值1个百分点的销售额——按今年约60亿美元收入计算，就是约6,000万美元。这也是他拒绝限时产品的原因：管理层的时间应该用来辅导员工、和顾客交流；“否决票”理论也已被经营数据证伪——Cane’s 的消费频次不低于任何其他QSR，单店平均销售额排名第2，仅次于Chick-fil-A；他认为，McDonald’s 每家店大约落后100万美元。
这条融资路径几乎是一堂“你到底有多想要”的案例课：每周95小时的锅炉工工作、作为新手在Alaska州Naknek捕捞红鲑的夏天、利率18%-22%的信用卡、来自锅炉工同事等优先股股东的约6万美元，以及9万美元SBA贷款，最后再靠15%的次级债扩张到28家门店。第1家店开业首月只赚了30美元——“这意味着我能给员工发工资”——而他后来称次级债结构是“给生意融资的一种蠢透了的方式……那时我觉得自己有10英尺高、刀枪不入”。
Katrina 让他彻底皈依资产负债表纪律：28家餐厅中有21家在公司“杠杆加到极限”时被洪灾摧毁，他发誓“我永远、永远、永远不会再让公司陷入资金紧张”。 Cane’s 用30天重开门店，竞争对手则用了90-120天；Metairie等市场一度几乎只剩它在营业。如今公司设定了严格的债务权益比指标（约3倍），即便融资能力充足也绝不越线；COVID期间，他又用三车道得来速重演了这套打法。
他曾经尝试加盟，后来又将其全部收回：受信任的加盟商运营得分只有85分，公司直营则是95分；在大约第10年买回门店后，所有市场的销售额和工资都上升，而直营模式也让公司估值达到“EBITDA的20倍以上”、总估值超过200亿美元。加盟业务的交易倍数可能只有4-7倍EBITDA；更深层的原因是，“加盟商永远不会像你一样经营，因为这是你的孩子”。
反出售论是本期节目最核心的投资启示：“重要的不是你赚了多少，而是你回馈了多少。” 这是更好的计分方式；而私募股权买家看到的是“一项投资，而不是一个帮助他人的工具”。Senra 罗列了多组证据：Trader Joe’s 创始人——他试探性地称其为Joe Colombo——在自传最后一页写下的遗憾“我没有忠于真正的自己”；Kinko’s 的Orfalea；Ford 所说的“金钱自然会作为服务的结果而来”；以及Nick Sleep的名言——“最好的投资者根本不是投资者，而是从未出售企业的企业家”（Senra称Walton家族财富约为4,320亿美元）。
值得借鉴的管理异端包括：不要授权放手，而要补位——和一名只能打85分、但岗位需要95分的员工并肩工作，直到他达到95-96分；同时持续辅导，因为“每天都是一次评估”。 Gary Chouest的检验标准是：一家大型Louisiana航运公司的负责人知道公司瓶装水的成本，因为如果这里多付25%，就意味着业务的每个环节都在多付钱。
贯穿全期的筛选标准是偏执式投入：“除非有人以偏执的方式追逐一个愿景，否则什么都不会发生”；被拒绝是“创业燃料”，而对创业期工作与生活平衡，他的答案干脆利落——“没有。完全没有。” 他预计未来的竞争者会是“那个灵魂里仍有火焰的年轻Todd Graves”，而在创业30年后，他仍声称自己“和第1天一样兴奋”。

精读

1. 睡眠由生意安排，而不是由时钟安排

Graves 开场谈到自己紊乱的睡眠：每晚只睡3-5小时，随后一次性睡到10-11小时；一切取决于“我在生意上要处理什么……我的大脑会在睡觉时继续工作，我想它是在寻找解决方案”。醒来后他精神焕发，半夜“穿着内裤坐在电脑前……开始发邮件”。
Senra 从400本创始人传记中归纳出相同模式：Jiro 梦见寿司，Michael Ferrero 在睡梦中构思新巧克力，Michelin兄弟梦到轮胎营销，Luxottica的Del Vecchio则把录音机放在床边。“你会看到同一种人格类型……在历史上一次又一次出现。”

2. 专家说单品菜单必死，In-N-Out 证明并非如此

1990年代的Louisiana，大型QSR连锁不断增加品类，以规避“否决票”——车里只要有1名乘客找不到想吃的东西，就能否决整车人的选择——同时还在加入健康食品。在以Cajun套餐为主的市场里，只卖鸡柳的概念“简直闻所未闻”。
他在Los Angeles炼油厂工作时认识了In-N-Out：自1948年以来菜单几乎不变，营销基本靠州际公路广告牌，却在周围汉堡连锁不断更迭时仍持续增长。Graves 第一次去店里后，自己的点单也固定下来——“Double-Double、animal style、薯条和可乐……再加一杯巧克力奶昔”。“自1948年以来”后来成了他向银行申请SBA贷款时的关键论据。
Senra 讲到Harry Snyder：Snyder住在第1家门店对面，只要得来速排起长队就会跑过去帮忙，还发明了得来速点单扬声器。他给出的现实证据是：Orlando一家Cane’s得来速排到店外、店内没有座位，而马路对面“可怜的小Wendy’s”只有1辆车。

3. “不简单，是聚焦”

Graves 反驳“简单菜单”时列出一整套工艺：鸡的重量和品种、鸡骨上僵直期的时间、24小时腌制；薄脆的波纹薯条还会出现季节性的“糖尖”，员工必须挑掉；面包要紧实、能撕开，不能用切片面包；凉拌卷心菜从全国采购并按规格制作；茶叶来自3个国家，并在合适的季节采购。这背后有“一个庞大的烹饪部门，不是研发部门”。
进入中东市场花了2年才把供应链做对。对于外界质疑为什么还要多等1年，他的回答是：“那X美元会让我们赚更多，因为我们的销售额会更高。”
他的经营信条是：“高质量原料加上正确的烹饪系统，就能做出让人想念的产品。”他以Craig’s的鸡肉帕尔马为例，说明什么会让顾客再次回来。过去几任CFO曾在一个“生意做得好时也只能赚1美元中的10美分”的行业里提出削减几分钱的方案；他的判断是：“这是千刀万剐式的死亡……有一天你的食物就不再让人想吃”，最后只剩一个便宜的热量选项。

4. “不行”是创业燃料

他的框架是：“对有志创业者来说，别人能说的最好一句话就是‘我觉得这不是个好主意’……你只要把它当燃料。就像往火里浇汽油。”如今公司已站稳脚跟，他可以平静应对反对意见：中东顾问建议做蛋黄酱风味酱，Texas顾客要求奶油肉汁；但随着时间推移，顾客始终喜欢Cane’s Sauce。
他大四时的创业计划最初叫“Folly’s Chicken Fingers”——“糟糕透顶的名字”——内容则是“鸡柳圣经”：围裙成本、学生工资、价格点一应俱全，却拿到了全班最差的成绩。教授说，这份计划是所有提交方案中最详细的，“但这个概念行不通”，理由包括McDonald’s、否决票和健康食品。
随后他穿着廉价西装、拎着Office Depot公文包走进银行，听到的还是：“只卖鸡柳，South Louisiana……我们不是这样吃午饭的”；银行让他先去Brinker工作10年，并拒绝提供100%贷款。他还拿披萨柜台举例——“你大概每次都会点同样的意大利辣香肠，对吧？”——依然没能说服银行。

5. 工时：把难度乘以无穷大

Senra 转述自己和Michael Dell相处5小时的经历：有人问Dell创业初期每天工作多久，他回答：“全部时间。”Dell给年轻创业者的生存建议是：“你自我破坏的概率……远高于别人破坏你。所以你的工作就是确保自己活到第2天。”
Graves 给年轻创始人的版本是：“想象一下创业有多难，然后把这个难度乘以无穷大。”至于创业期的工作与生活平衡，他回答：“没有。完全没有。”业务增长也不会让事情变轻松——“从1家到2家，是你一生中最难的一步”，然后是2家到6家、6家到12家。
早期现实是：门店营业到凌晨3:30，周日到凌晨3:00；关店要花2小时，早上8:00又回来，通常只能睡约3小时；公寓就在店后面，轮班中间还得按安排打盹。

6. 锅炉工周工时与Alaska：鸡柳梦想的代价

银行拒绝贷款后，他转去做炼油厂检修：每周95小时、没有休息日、靠堆叠加班赚钱；锅炉工是“第一个鼓励我追逐鸡柳梦想的群体”。Wild Bill Tolar给他的建议是：“我看得出你有这个本事……我夏天去捕鱼，在Alaska的Naknek捕红鲑。”
他描述的过程是：先飞到Anchorage，再坐水上飞机到King Salmon，然后搭便车去Naknek，在冻原上的Tent City住了1个月，最终拿到新手船员岗位；受监管的32英尺渔船为抢网位互相逼近、发生撞船，无线电里传来“有人刚被剥了头皮”，旺季每天工作20小时，National Geographic还在现场拍摄。“而我就在那儿追逐鸡柳梦想。没有什么能阻止我。”
他由此得出的结论是，赚钱的场所并不重要——“如果织毯子能赚到钱，我就会去织毯子。”

7. 篝火盟誓与偏执定律

他和最初的合伙人去North Carolina露营，正式立下誓言：“我们做的几乎就等于结为血亲……我们会坚持到底；如果最终没成功，我们也会拼到死。”Senra 又联想到Musk：“撤退不是选项……你会知道我什么时候放弃，因为那时我已经死了。”
他在持续2年的融资过程中总结出一句话：“除非有人以偏执的方式追逐一个愿景，否则什么都不会发生。”
他在所有成功运动员、演员和创始人身上看到的共同点是“永不满足”，并把它重新定义为“我们永远要抬高标准”：门店开业后的复盘先庆祝胜利，再列出团队还能快2秒的地方，以及人员配置在哪些环节已经把员工拖垮。

8. 第1家店的融资：信用卡、现金天使与一面壁画

资金来源包括酒吧小费、额度5,000美元、利率18%-22%的信用卡——银行还说“你想办多少张都行”——约6万美元优先股投资，投资人是锅炉工同事，其中Wild Bill也在内；有1笔1万美元投资是直接用现金交付的，此外还有9万美元SBA贷款。经纪人Red Reynolds帮助他从那位94岁的地主手里拿下North Gates LSU地块，地主说：“我相信你的偏执。你会把这件事做成。”如今公司拿到了100年租约，他也会“只要有机会”就在新店下方买下土地。
他亲手重建店面：管道、轻型施工，除了电气工程几乎全包。撬掉街机厅墙板后，他发现旧外墙上有一幅面包店壁画，便说：“我把它当成一个信号”，最终将其变成Raising Cane’s的Logo。
设备从Houston和Dallas的供应商那里买二手货：“我需要一台能撑60天的炸炉……给我最便宜的。”收银机来自Office Depot。第1个月只赚了30美元，他却说：“不，伙计，这意味着我能给员工发工资、能付房租……我们正在干活。”

9. 第2家店证明这不是大学生意

18个月后，第2家店在校园对面新买的土地上开业，配套建起新门店；午餐时间有上班族，家长下班回家路上会来，周六有T-ball球队，周日有教会团体。“这不只是大学生意……它对所有人都有效。那一刻我看到了愿景。”
他继续追问自己为什么想做这件事，最终形成了愿景：在全球各地开店，成为“以让人想念的鸡柳套餐、出色的员工、酷的文化和积极参与社区而闻名的品牌”；真正驱动他的，是创造就业、坚持价值观和回馈社会。

10. 永不出售：使命，以及私募股权陷阱

他对使命的表述是：“上帝让我擅长做鸡柳，是为了帮助别人。”如今公司有75,000名员工，很多餐厅还是员工的第1份工作；公司目前背负30亿美元债务，但只要增长逐步偿还债务，“上帝保佑，我们就能以很大的方式帮助别人……重要的不是你赚了多少，而是你回馈了多少。这是更好的计分方式。”
他拆解私募股权的运作方式：那些把所有收益都重新投入公司的创始人，可能会拿到500万-1,000万美元的报价，但同时失去控制权；买家“把它当成一项投资，而不是一个帮助他人的工具”，随后可能在错误的时间涨价、削减质量或工资，或者减少奖金计划，最终“所有这些事情都会让这门生意失去特殊性”。
创始人的优势在于这件事对他是个人的：他亲自阅读顾客投诉——“你把钱花在这里，而我们没有兑现承诺”——也知道自己凌晨3:00上床时，世界某个地方的员工还在关店。“我不知道私募股权是否真的在乎，因为这不会影响他们的总体销售额。”

11. 反商业的亿万富翁：金钱是服务的结果

Senra 讲了Trader Joe’s的故事：那位创始人，他试探性地称为“Joe Colombo之类的名字”，在1970年代出售了企业，可能卖给了Aldi——他也说自己并不确定；这位创始人在自传中用90%的篇幅讲述辉煌岁月，最后一页却写道：“我没有忠于真正的自己。我后悔出售。”这本书出版的那一周，他去世了。Kinko’s的Paul Orfalea则说：“我拿到了钱，但我没有了使命。”
Henry Ford在1919年成为100%持股者，他说：“金钱自然会作为服务的结果而来。”Graves将其落实为一套运营原则：以销售为导向，而不是以利润为导向——“销售能治愈所有烦恼。”Cane’s的QSR单店平均销售额排名第2，“Chick-fil-A之后就是我们”；他认为McDonald’s每店约落后100万美元，很多竞争对手则只有它们的三分之一。
Senra 引用Nick Sleep的话：“最好的投资者根本不是投资者，而是从未出售企业的企业家。”Walton家族的财富，Senra称约为4,320亿美元，始终集中在家族手中；这来自一个“醒来后就去服务顾客”的人，而不是一个盯着股票的人。
Graves还讲了一个“偏执战胜恐惧”的案例：Jollibee的Tony Tan Caktiong。当McDonald’s宣布进入菲律宾时，会计师要求他出售公司。他拒绝了：“不，我不会开心。我喜欢我做的事。”他最终击败McDonald’s，成为菲律宾最大的餐饮商，又通过收购成为整个Asia最大的餐饮商，并把跻身全球前5大餐饮企业设为目标。“害怕没关系……然后告诉自己：‘我很偏执，我要击败它。’”

12. 文化是积极激励式管理，也是持续辅导

他在高中和大学餐厅工作的经历构成了反面教材——“厨房里没有音乐……因为经理很消极，环境也很消极”。Cane’s则反过来：“干得好。谢谢你把这些东西拿到垃圾箱。哇，这吐司烤得真好。”Senra总结道：“表扬不花钱，却意味着一切。”
他用橄榄球队做比喻：持续辅导没有人会反感，因为所有人都在为赢下比赛努力；在Cane’s总部，“每天都是一次评估”。无法接受辅导或不愿承认错误的人会被淘汰；他鼓励犯错——“如果我们没有犯错，就说明我们没有逼自己向前”——也以身作则：“我永远是第一个说‘伙计，这件事我搞砸了’的人。”
招聘时他看重的是内在驱动力，而不是头衔和薪酬；面试中很容易识别出那些只追逐头衔和收入的人。很多聪明人都能学会这份工作，但“100%靠的是内心，伙计”。

13. 餐厅支持办公室，永远不脱离员工与顾客

“我们不是企业办公室，而是餐厅支持办公室。”通过显示器，员工可以调出系统里的任何一家餐厅，让进出办公室的人始终看到自己究竟是在服务谁。他还是第一个穿Cane’s T恤参加行业会议的人，走进餐厅时也穿得和员工一样：“没有隔离。‘哦，那是创始人。’那只是另一个头衔。”
Senra 送给他Les Schwab亲自打字写成的书，里面有一句话：“如果企业不按这种方式经营，就把我的名字从企业上拿掉。”书中的规则包括：办公室员工之所以有工作，只是因为有人在销售轮胎；离开门店30天，就会忘掉一半所知所学。Graves说：“所以我们才叫餐厅支持办公室。100%。”

14. 员工之爱：尊重、认可、奖励，并将其制度化

尊重是底线，不是福利：Cane’s在所有重大节假日关闭门店，因为第1个独立日他看到员工拖着疲惫的身体工作，便说：“如果我不工作，你们也不用工作。”认可从“这吐司烤得真好”开始，延伸到工作1年时由全体员工签名的安全帽、工作5年时赠送的红鲑；奖励则从5美元礼品卡逐步扩展到正在规划的积分体系和专属周边。所有这些由一个专门部门负责，该部门大多由前线运营人员组成，因为创始人的想法如果没有组织承接，最终都会消失。
Senra 讲到Mary Kay：每个人身上都挂着一块看不见的牌子，上面写着“让我感到特别”。他说，这条建议甚至帮助他们这些“痴迷到病态、偏执到极致的人”学会调节。
真正 earned 的鼓励会产生复利：Edison曾拍着桌子对当时默默无闻的Henry Ford说：“就是这样，年轻人。你有这个本事。继续坚持。”这7个词陪伴Ford熬过了数十年的痛苦。Graves提醒，关键在于“有依据的鼓励”，Edison知道Ford确实有这个本事。

15. 反专家预测：Shark Tank、Moritz与Dyson

Graves说，Shark Tank教会他“严厉的爱”——有些想法确实不好，一味鼓励反而是在伤害对方。Senra则毫不留情地反驳：“无意冒犯Shark Tank，但去他的……创业领域根本不存在专家。你只是Raising Cane’s的专家。”在他看来，历史就是“人类不断准确预测未来失败的记录”。
例子一是Michael Moritz：他刚从PayPal套现后，拒绝投资Tesla，理由是“你要和Toyota竞争，这是不可能的”；后来他承认：“我严重低估了Elon的决心。”
例子二是James Dyson。Senra把Dyson的自传列为自己的第1推荐，因为书中90%的内容都是失败：5,127个原型机、可能直到44岁才完全拥有的一款产品；他身上沾满灰尘，哭着睡着，而孩子们“从小看到的都是一个失败的父亲”。故事结束时，Dyson凭1款产品、1个市场做到年收入3亿美元；从44岁到75岁的复利，最终积累出数十亿美元。共同的结论是：“卓越，就是承受痛苦的能力。”

16. 不要授权放手，而要补位

“天啊，我讨厌听到‘授权’这个词。”他的替代方案是：如果自己的运营能力是100分中的95分，而一名优秀新员工只能做到85分，但业务需要95分，“我不能就这样把它授权出去。我必须补位”；他会并肩工作，直到对方达到95分，再到96分——“你可以比我做得更好”——之后才逐步退开，同时继续深入细节、持续创造价值。他说自己的联合CEO“比我更擅长运营”，但自己仍和对方一起钻进细节。
一次YPO论坛让他再次确认了这套方法。Gary Chouest与大型Louisiana航运公司Edison Chouest有关联，他知道公司瓶装水的成本，不是因为每天数瓶子，而是因为水价高出25%“意味着公司在业务的每个环节都这么做”。
Senra又引用Disney：“如果我们失去细节，就会失去一切。”细节不是事后补充，而是顾客产生情感反应的魔法所在。

17. 聚焦的物理学：快2秒等于6,000万美元

这套概念可以浓缩成一句话：“以快餐的速度和便利，提供让人想念的食物。”只有1条生产线，接单后现做，“没有保温灯……没有持有时间”，从下单到装盒全程可见；得来速和柜台服务都要在2分35秒内完成。每快2秒，大致就能带来1个百分点的销售额——“如果我们今年做到60亿美元销售额，60亿美元的1%是多少？就是6,000万美元。”增加品类会让机器反向运转，之后还得用保温灯补救，质量也会下降。
限时产品本质上是一种结构性分心：竞争对手接连推出新品，消耗的正是管理层本该用于鼓励员工、和顾客交流，以及检查“音乐是不是有点小了、是不是有人把音量调低了”的注意力。
商学院里的反对意见已经被经营数据击穿：“不存在否决票”；消费频次——顾客每月回来多少次——“和其他任何快餐店一样高”。竞争对手推出鸡柳促销并不会冲击Cane’s销售，他反而欢迎这种做法，因为这等于给整个品类打广告；他希望Cane’s像“Xerox”代表复印件一样，成为鸡柳的代名词。
Senra为此总结道：“分心者赢不了聚焦者。”而顾客实际上也不需要太多选择：Jiro只有10个座位，也不给菜单；Cheesecake Factory的菜单像“家庭作业……我脑子里还有别的事”。

18. 尝试加盟后全部收回，以及直营为何能交易到20倍

大约创业3年时，加盟的逻辑很清楚：减少资本投入，由加盟商的特许经营费资助公司扩张，同时利用本地知识；他的加盟商还是受信任的、曾管理过数十亿美元企业的前CEO。但他们的运营分数只有85分，公司直营是95分——他估计行业平均加盟商更接近65分；向加盟商出售经过验证的运营改进方案“耗时太久”，而直营门店可以在一夜之间完成全系统采用。
在大约第10年，他把加盟店全部买回，过程更像一次合并：“所有加盟市场的销售额都上去了……工资上去了，一切都上去了。”他的结论对别人有所保留，但对自己很明确：“就我个人而言，尤其是在餐饮业，直营模式就是更强。”
估值溢价十分明显：加盟企业的交易倍数可能只有“4-7倍”EBITDA，而Cane’s的直营盈利能力“估值超过20倍EBITDA——这就是为什么我们的估值超过200亿美元”。
合适度也解释了最初合伙人Craig的离开：他想的是“我休息一晚，就去读《华尔街日报》……这不能让我开心”，因为他不是炸薯条的人。Senra还升级了Michael Dell对常见建议的改写：生意必须对创始人来说是“天然的”，而不只是“真实的”；Dell正是在经营那些让前任总裁4年内健康崩溃的压力上取得成功。

19. 从2家到28家：Fast Tracks、Lafayette原型店与愚蠢但大胆的债务

扩张跳跃来自Dr. Hill经营失败的Fast Track双车道得来速汉堡店：“我们根本不是运营者……我们只想做房东。”低廉租金、现成设备，再加上5个月开出5家店，带来一轮快速扩张。他在不同门店之间疲于救火，最终学会了为每家餐厅培养负责人，而不是由自己包办一切。
随后他刻意暂停：整整1年不增长，在Lafayette打造终极原型店。之所以选那里，正是因为Cane’s在那里没有品牌认知；他要打造的不只是建筑，还包括营销、人力资源、培训和“全球运营的一切”，并把外部专家称为合作伙伴，而不是顾问。最终形成了Logo、“ONE LOVE”和套餐。“我们就这样彻底起飞了，伙计。”
融资上，他从Dr. Hill那里拿到15%的次级债：在一笔100万美元交易中借入20万美元；当地社区银行较为宽松，将其计入股权。每次开店时，租金和供应商都提供30天账期，经营现金流随开店产生。他自己的评价是：“这真是给生意融资的一种蠢透了的方式，伙计，但那时我年轻。我觉得自己有10英尺高、刀枪不入。”

20. Katrina与COVID：堤坝决口，也击穿了他对高杠杆的容忍度

Katrina逼近，堤坝决口，28家餐厅中有21家被摧毁；现金流中断，“公司杠杆加到了极限……我想，伙计，你这次把事情搞砸了”。随后团队拿着州长办公室的通行证进入New Orleans，与州政府临时制定烧开水流程，再从全国各地用卡车运来发电机；30天内重开，而竞争对手用了90-120天，Metairie甚至只剩Cane’s一家餐厅营业。销售额“疯狂增长”，公司还拿出资金给员工发放巨额奖金。
他对团队感到骄傲，对自己当时的判断失望，并把教训说得很重：“从那一天起……我永远、永远、永远不会再让公司陷入资金紧张。”即便融资能力充足，Cane’s也设定了不会越过的硬指标，债务权益比大致维持在3倍。
COVID期间历史再次押韵：公司被认定为必要业务，地面贴出间隔6英尺的标线，安装防护板，并把停车场改造成3条得来速通道，成为最早摸索出这套方案的企业之一。他飞往每一个市场，却因污染风险不能进入餐厅，只能在门外挥手。“你不会从某个私募股权集团那里得到这种东西……当企业对创始人而言是个人的，你总能想办法。”

21. 一次只服务好1个偏执的顾客

Senra以Estée Lauder的故事收尾：当时穷得坐不起飞机，她就乘火车为陌生人做20分钟改造，坚持“每一个顾客都重要”，30年后仍收到感谢信。偏执的粉丝不会把自己的发现藏起来；Senra自己就是通过Theo Von的一段TikTok视频发现Graves，后来成了午餐和晚餐都去消费的顾客，再向约50万名听众持续传播。
Larry Ellison曾被问到Steve Jobs和Elon Musk——他唯一加入过的2个董事会——有什么共同点，回答是：“OCD。”Graves对此表示认同：“轻度强迫其实是件好事。”
谈到未来竞争，他给出了全期最值得引用的警告：真正的威胁可能尚未出现，但一定会出现——“那个灵魂里有火焰的年轻Todd Graves……只要明白，我一直在全天候投入这件事。”创业30年后，他仍说：“我和第1天一样兴奋。”Senra则联想到Jon Jones：他总是假设每个对手都在“抢走我家人的饭碗”——同一种人格类型，只是投向了不同的事业。

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