摘要

厂商主导不是中国电竞现阶段的缺陷，而是行业得以规模化的核心组织能力。 庄明浩估算腾讯占中国游戏市场“四成多、不到五成”，在电竞中的比例更高；但它“比较讲规矩”“愿意分大家一口汤喝”，把联赛经验、名额制度和商业合作沉淀成可复制的基础设施。真正需要持续观察的，是第一方、俱乐部与合作方之间的共赢能否维持。
电竞俱乐部“不是一个好生意”，单靠比赛体系内收入尤其难以成立。 联盟分成、奖金、转会期收支和有主场时的门票不足以支撑头部俱乐部，必须再叠加平台赞助、广告代言、直播短视频、衍生品、MCN和赛事执行；即使如此，目标往往仍是盈亏平衡。母公司真正购买的常是无法精确量化的品牌认知和合作入口——“老板心里觉得这笔钱花值，可能也就值了”。
“长青游戏”不是一种天然品类，而是高成本、低增量时代下的持续运营结果。 从端游到手游曾带来约十倍用户增长，如今再找两三倍增量已很难，开发投入又较2015年上升几十倍；因此厂商更愿意维护已经占领市场的产品。电竞能把玩家转化为长期观众和俱乐部粉丝，陶婷婷的结论是：“没有一款所谓的长青游戏”，只有为长青而建设的联赛和周边体系。
庄明浩的关键预警是，过去十几年由厂商构建、以联赛为中心的电竞体系“可能已经是巅峰了”。 旧有“五年的黄金周期”已被拉长，但变量也从DAU、流水、热度等三四项增至约二十项，PC回潮、新玩法、内容消费习惯和国家级赛事都进入模型。“巅峰”既代表体系成熟，也意味着若无赛制、内容和商业创新，下一步可能不是继续上升。
比赛供给增加并不等于注意力仍能同步增长，电竞正从全民焦点走向“原子化”经营。 LPL近两年在B站的常规赛流量被观察到明显下滑，强弱分层又削弱悬念；直播还要与短视频、社区、主播和切片争夺同一段时间。未来更现实的形态可能是“KPL有KPL的观众，LPL有LPL的观众”，各自经营好“一亩三分地”，而非复制曾经的万众空巷。
俱乐部开新项目的决策已经从抢席位、烧预算，转向可验证的集团贡献与自我造血。 《无畏契约》、三角洲行动等新项目带来新的观赛体验，也要求重新设计积分、导播、场地和转播技术；俱乐部则会同时核算影响力、厂商关系、赛训能力和成本收益。“纯投入纯烧钱的模式”已经过去，厂商能否从联赛设计之初提供稳定商业空间，决定了项目能否吸引成熟俱乐部。
电竞入奥的共识不是行业需要一枚认证，而是奥运更需要年轻观众，同时必须解决版权与组织结构。 两位嘉宾都倾向“奥运更需要电竞”，但电竞缺少传统项目那种唯一单项国际组织，厂商版权、国家队选拔、联赛赛程和洲际赛事之间也会持续博弈。若奥运只把电竞做成“交一份作业”或表演赛，而不能吸引顶尖选手和俱乐部，流量并不会自动到来。
选手极其稀缺，也更需要制度保护。 进入职业青训已被庄明浩形容为“比考上清华还要再难几个数量级”，但高薪和公众关注也意味着不能只把比赛打好：“欲戴皇冠，必受其重。”俱乐部因而同时承担经纪、教育和退役转型职责；对新投资者而言，现在可以入局，但必须先选清上中下游及战略目的，不能把电竞当成短期“圈钱”的赛道。

精读

1. 三个人从玩家、投资和传统体育走进同一门生意

庄明浩生于1986年，高中从《星际争霸》、WCG和同桌“高手师父”开始；2009年进入盛大后第一次在线下见到过去只能通过PPTV、PPStream观看的赛事和选手，兴趣由此逐渐接近职业。
2015年，A股上市公司天亚科技收购WCA，中国电竞直播第一波公司出现，让庄明浩的投资工作与兴趣重合；项目没投成后，他加入熊猫直播，做到2018年底至2019年初，之后回经纬参与TT项目，又随着TT从游戏开黑走向收购俱乐部、建立主场而加入公司。
陶婷婷所在的有迈体育原本运营足球、篮球、排球、马拉松等传统体育赛事。做了约五年后，团队在2017年把电竞视为体育布局的重要一环；英雄联盟席位投标未果，随后与带队打入KPL的九哲合作，进入Hero久竞。筱宁则从品牌年轻化营销接触KPL，抓住“过了这村没这店”的机会体验职业选手、主播与解说。

2. 2015年成为分界点，2021年前后又引入新的权力层

庄明浩把2015年视为明确分界，也认为2021年“可能又是一个很重要的分界点”。早年的《星际争霸》《魔兽争霸》《CS》等以单机为主，厂商在中国市场缺少直接利益，也就没有动力组织长期赛事，第三方赛事因此占据主流。
第三方赛事能创造热闹，却不是特别好的商业模式。进入网游时代后，《英雄联盟》《王者荣耀》《绝地求生》《和平精英》乃至《三角洲行动》的厂商，都有延长生命周期、塑造品牌和持续运营用户的直接收益，厂商主导的项目遂成为主流。
新近变量来自亚运、奥运等综合赛事。电竞不再只是厂商、联盟和俱乐部之间的闭环，还要处理国家队、国际组织及公共体育体系，“融合还是博弈”都不足以概括其复杂度。

3. 电竞的一环属于游戏厂商

庄明浩用北京五环作比：一环是厂商，二环是赛事与俱乐部，三环是社区、媒体、渠道和传播，四环再向场地、教育等外围延伸。足球“属于世界人民”，电竞却有明确知识产权，第一方位于核心位置并贡献最大利润几乎“天经地义”。
他的历史判断是，2010年之前韩国曾是联盟和商业化运营的典范；网游时代以后，中国厂商、尤其腾讯接过了推进行业体系化的责任。腾讯在中国游戏市场约占“四成多、不到五成”，若只计算电竞，比例“可能要大得多”。
陶婷婷从传统体育得到的对照更直接：任何主体拿篮球、足球就能办赛，电竞却必须取得游戏版权。因此赛事制度、商业价值乃至职业俱乐部生存，都与开发商的授权和长期投入绑定。

4. 腾讯的壁垒不只是份额，更是一套可复制的规则

庄明浩对腾讯的评价是“比较理性，比较客观，比较知道共赢”，说得更直白，就是“愿意分大家一口汤喝”。从百城联赛、CF到LPL、《无畏契约》，人才经验、招标打分、稳定名额及推广方法都能向新项目复制。
陶婷婷观察到，KPL从建设初期就学习NBA式联盟架构，希望与俱乐部共享内容价值和产业红利。无论联赛走红还是暂处低潮，联盟与俱乐部仍会共同讨论商业体系和竞赛规则，而非由短期流量单方面决定。
她的评价明确限定在亲历范围内：Hero参与的主要是腾讯赛事体系，但在这些联盟中，规范建设和持续优化的体感“比较好”。这种规则稳定性，也是中国俱乐部参与国际竞争、争取行业话语权的有利条件。

5. 第三方办赛的难点不是创意，而是拿不到完整权利

筱宁的追问是：第一方联赛体验不错，但若想让行业更多元，是否仍需要真正的第三方玩家？庄明浩列举阿里、字节等尝试；阿里曾借国际奥委会顶级赞助商身份推动赛事，却撞上类似商业联盟与奥运体系争夺运动员、赛程和权益的问题，后来又受内部因素影响而停滞。
牧童、网易、完美世界也在尝试构建相关体系，本质上仍有第一方基础；字节也曾进行尝试。“第三方真的太难了”，因为是否释放版权、赛期怎么排、成本如何承担，都不是办传统足球或篮球赛可以类比的。
新可能来自沙特这类主权基金或国家力量：以二三十个项目形成组合，减轻单一厂商在单一项目中的绝对谈判权。对于卡普空这类被庄明浩认为“不太care外面的电竞”的厂商，第三方只要愿意出钱、能提供传播与赞助，反而可部分复现早期赛事逻辑。

6. 奥运需要电竞，但电竞不必靠奥运证明自己

庄明浩保留了两派观点：粉丝希望奥运承认电竞是一项真正运动；另一派则认为，传统奥运体系更需要电竞带来的年轻人、新话题和商业尝试，“而不是电竞需要奥运”。他的极端类比是，F1车迷和车队从未把进入奥运当作自我证明。
陶婷婷在这一点上更明确：电竞已经不需要用奥运证明粉丝量和流量，反而是传统项目对年轻人的吸引力发生变化，奥委会应主动从复杂的厂商与组织格局中寻找突围点。如何完成这项工作，“重任应该交给奥委会自己来想”。
真正的制度结在于，传统奥运项目通常有唯一获认可的国际单项组织，电竞却有多个协会，各自挂靠不同地域和资源。国家队如何选人、联赛与国家队赛期怎样协调，也都是传统足篮项目经历过、电竞刚开始补的课。
筱宁补上的产品标准很重要：奥运电竞必须汇集顶级俱乐部和选手，成为“真的吸引到各方”的精彩比赛；若只是表演或“交一份作业”，电竞成熟的商业赛事未必有动力配合。

7. 长青把五年周期拉长，也把经营模型变复杂了

早期电竞从业者默认一款游戏只有“五年的黄金周期”；到了厂商时代，Dota、英雄联盟、王者荣耀和和平精英都突破这一尺度。庄明浩仍保留口语中的不确定：“和平精英都第八年了吧？应该还第九年。”
生命周期变长不等于运营更轻松。竞技机制虽能减缓内容被一次性消耗，版本更新、内容添加和赛场活动却越来越快；年轻用户的消费时长和耐心也发生变化，单看热度、DAU与流水已经不够。
PC游戏以《三角洲行动》为代表重新成为重要战场，又与电竞高度契合。庄明浩形容，过去模型只有三四个变量，如今可能有二十个，其中十个还是新变量，厂商、俱乐部、媒体和社区都必须重算。

8. 联赛不是长青游戏的附属品，而是延长生命周期的工具

陶婷婷反转了概念：“没有一款所谓的长青游戏”，任何游戏都有生命周期；厂商要实现长青，就得同时做好产品、联赛、商业开发、利益共享与造星，而不能把电竞当作上线后的宣传活动。
她用篮球解释联赛的延续能力：一个人到五六十岁可能不再亲自打球，却仍会看比赛、支持俱乐部、购买球衣和衍生品。游戏赛事同样可以把参与者延展为更长久的观众和粉丝。
Hero从2017年进入KPL，到对谈时已是2025年。陶婷婷认为，这至少证明联盟和参与各方确实在延长赛事IP生命；俱乐部还把地域化、城市文旅及粉丝消费纳入运营，使比赛从单一内容产品变成赛事经济的一部分。

9. 厂商押注存量，是用户天花板与开发成本共同作用的结果

筱宁给出的厂商视角是，从端游到手游曾出现约十倍用户增长，如今人口和使用时长都接近新的平衡，很难再找到两三倍的普遍增量；短视频等媒介还在继续分走游戏时间。
与此同时，新游戏投入相较2015年可能已增长几十倍，立项的风险收益因此不再乐观。没有颠覆性技术或新机会时，把已经占领市场的产品“好好做好”，比不断下注新品更符合大厂逻辑。
电竞于是同时承担留存、品牌和内容供给功能，但它也会增加比赛频次和覆盖范围。筱宁提出的尖锐问题是：“我们真的需要这么多的电竞比赛吗？”

10. LPL流量下滑说明，直播首先输在注意力结构

庄明浩直言，LPL过去两年收视“蛮掉的，很惨的”，B站常规赛单场流量明显下降，联赛队伍实力分层过于清楚也是原因之一。他不展开归因，但承认赛事正在与短视频、视频平台和社区争夺同一块用户时间。
比赛直播是一种很“累”的内容：观众必须持续盯着，一旦漏掉关键镜头，就可能不知道局势为何变化。这与当下用户内容消费的基础需求存在冲突；电竞赛事又只是直播大类中的一个垂类和塔尖。
他的解法不是再造唯一的全民赛事，而是接受原子化：KPL、LPL、《无畏契约》和未来的三角洲各有观众，分别经营自己的“一亩三分地”。如同偶像行业难再产生全民明星，小圈层依然可以形成巨大聚集，并形成自己的商业体系。

11. 陶婷婷认为比赛并不太多，问题在于还不够好看

对“赛事过量”的担忧，陶婷婷给出不同判断：职业电竞全年休赛期仍较多，选手和教练需要比赛保持感受，也需要比赛让粉丝持续看到自己；更值得追问的是直播画面如何精准抓住年轻观众。
KPL已从纯第三视角加入选手第一视角，也要求地域主场把现场热烈氛围传递到直播端。这些都是在尝试让观众获得接近短视频沉浸度的体验，而不只是把对局机械地播出来。
她的保留是，短视频平台已用大量精准设计和计算优化观看体验，电竞在这一层“并没有非常深入去打造”。赛事数量可以维持，但制作、画面和用户体验还存在更大的进步空间。

12. 每一代新玩法都会重写转播与竞赛制度

庄明浩印象最深的上一轮变化来自《绝地求生》：英雄联盟、王者荣耀是固定五对五，而吃鸡赛场可能同时有二十至二十五支四人队。导播如何选镜头只是第一步，联赛积分究竟参考网球、台球还是另建体系，也必须从头设计。
《无畏契约》与CS体系较易衔接，《三角洲行动》的攻守、搜打撤体验和参与人数则催生新的中日、中韩对抗等尝试。细微玩法差异都会传导到场地、导播、转播设备、赛事执行和积分规则。
筱宁认可新赛事带来的体育感：《无畏契约》“为了赢”的刺激很强，首届三角洲赛事则在回答“如何让以搜撤为核心的游戏变得好看”。新项目的价值不只在新增席位，也在迫使电竞制作重新创新。

13. 俱乐部已经从富豪玩具变成要求回报的商业部门

庄明浩指出，国内参与电竞赛事的俱乐部如今大多背后是商业公司，“已经不是个人，不是二代们了”。开项目要同时考虑影响力、传播、厂商关系、赛训能力和成本收益，关掉旧项目同样成为正常经营决策。
过去可以接受长期亏损乃至几乎没有收入，近两年则必须考虑“降本增效”“挣钱”“不亏损”“不烧钱”。这一叙事变化，与整体商业环境一致，并非电竞独有。
Hero在KPL之外于2025年开设三角洲分部，陶婷婷强调这不是见到新游戏就盲目加入：即使当下看不到完整利润，也要判断它未来几年能否给集团贡献营收、盈利或其他明确价值。
压力也反向落到厂商身上：联盟设计之初能否吸引优质俱乐部，是否具备“健康自我造血能力”，决定联赛能不能稳定、长久地运营。

14. 俱乐部的收入很多，但真正稳定的并不多

庄明浩把组织拆成两块：赛训包括选手、预备队、教练、分析师和生活保障；中后台则负责营销、社交媒体、商务、IP衍生、选手版权、转会和合约谈判。其复杂度“比一个常规运营的公司要复杂得多得多”。
赛事体系内收入主要是联盟分成、杯赛奖金、有些俱乐部在转会期的收支，以及有主场时的门票，通常与上赛季成绩或当季表现挂钩。问题在于，“这个收入是不足以支撑一家头部俱乐部的运营成本的”。
更受重视的是外部流动性：直播与短视频平台赞助、广告、代言、商务合作、衍生品及文旅项目。有些俱乐部还尝试经营MCN，也可能拥有赛事组织团队，或帮助次级联赛、青训做赛事运营，因为这些能力与选手、平台和商务资源只隔“一步”。

15. 俱乐部既要做公司，也要承担教育职责

庄明浩先给出不留情面的判断：“俱乐部不是一个好生意”，而且还是一门很辛苦的生意。核心管理对象是一群非常年轻的“孩子”，很多方面不同于正式运营的商业公司。
陶婷婷认为，选手从十七八岁到二十四五岁的三观形成期，有几年是在俱乐部度过的。管理者既要教育他们成长、成为明星，又要完成老板要求的盈利或不亏损目标，这构成一种“很割裂的状态”。
俱乐部还承担帮助选手退役后融入社会的职责，避免选手结束短暂职业生涯后“一无是处或者找不到工作”。但运营人员自己常是90后、00后，经验也有限，因此双方实际上是在共同成长和修炼。
庄明浩把它类比韩国偶像产业：年轻人过早得到巨额关注和金钱，“人性是很难经受住这种考验”。正规联盟通过礼貌、纪律和行为规则改善环境，却不可能彻底消除冠军和明星被欲望刺激后的风险，只能寻找平衡。

16. 母公司买的往往不是利润，而是难以计价的品牌通行证

筱宁追问得很直接：解释完所有收入后，俱乐部依旧在盈亏线上挣扎，为什么京东、微博、快手、B站等商业公司还不断进入？庄明浩的答案是，各家公司“要的东西可能都不太一样”。
TT内部每年开战略会，其他事业部都会问电竞负责人：“我们是否有什么方式去衡量我们亏的这些钱是有意义的？”这个问题很难回答得天衣无缝，但亏损比例在缩小，跨业务合作、资源互换和品牌招商也会逐渐体现价值。
他的具体例子是，TT原先作为游戏开黑产品，只在玩家中有知名度；俱乐部取得成绩后，品牌被更多异业伙伴认识，合作因此更容易谈。该价值无法直接折算成钱，“老板心里觉得这笔钱花值，可能也就值了”。

17. 赛训成绩让俱乐部的年度KPI天然不可控

陶婷婷称电竞是集团业务中唯一很难精准制定经营KPI的板块，连赛训目标也无法百分之百保证。收入看似来自七类渠道，每一类却可能随比赛结果发生连锁波动。
她给出的因果链完整而残酷：成绩下降可能分别导致联盟分成和比赛奖金减少、赞助额度下降、粉丝关注度降低以及衍生品销售下滑；布局、引援和比赛若超出预期，则可能突然实现盈亏平衡甚至盈利。
俱乐部理论上可以抛弃赛训、只经营商业，但这“太难太难太难”。因此资方必须先确定自己要的是直接利润、集团品牌增量还是IP价值；若没有这些外部战略目的，独立俱乐部的盈利模式就“非常值得商榷”。

18. 职业门槛极窄，行业链条却正在为退役者变宽

庄明浩认为，能进入职业俱乐部青训的已经是“绝对意义上的凤毛麟角”，甚至“比考上清华还要再难几个数量级”。真正有职业潜力的人会在天梯、积分、等级和排名中显现，“但凡到了差不多的位置，一定会有人找你”。
他以OMG前辅助灵耀为例：从首发、替补、换项目到做直播、换平台，约十年间经历多次身份迁移，后来仍能在小红书直播手游；庄明浩当时也不确定具体是哪款，提到可能是手游版《无畏契约》。这个例子既有失落，也说明平台、游戏项目和工种增多后，旧选手至少多了“不至于饿死”的容身之处。
陶婷婷强调电竞对人生轨迹的改变：一些十七八岁的孩子若没有联赛舞台，可能只会被视作“十七八岁不良少年、打游戏的小孩”；赛事让他们把天赋转化为职业、粉丝和明星身份，也为后来者提供可见的标杆。明星仍是少数，但行业的正向意义并不只属于冠军。

19. 高薪选手必须接受公众责任，俱乐部也必须职业化

筱宁观察到，选手如今不仅要打好比赛，还要能表达、维护形象、直播和配合商业活动。庄明浩承认这是网络环境带来的必然：成为公众人物，就要承担公众对其行为的期待，即使本人年轻、张扬，也要学习调整。
陶婷婷的表述更强硬：若选手只负责把游戏打好，“那对于你来说太简单了，你不配拿那份高工资”。占用公众资源并从中获取高收入，就要承担行业宣导和社会形象责任——“欲戴皇冠，必受其重”。
责任不能只压给选手。早年一支队伍可能被新老板迅速整体挖走，如今联盟条款、合约和经纪规则已使这种事情难以发生；俱乐部做MCN、吸收娱乐与体育行业经验，也是经纪和商业能力自然延伸。
人员结构也在变化。陶婷婷说，俱乐部过去常从粉丝和圈内招聘，如今更重视高学历、高素质的圈外人才；只有引入外部管理经验，才能避免行业永远困在“不懂规矩”的自我循环里。

20. 入行靠可验证的热爱，投资则要先回答为什么

对想当选手的人，庄明浩的玩笑式判断是：“问出这个问题，就代表你可能大概率当不了。”职业天赋会被排名直接验证，这条路是“一将功成万骨枯”，不能靠意愿弥补硬实力。
普通从业者则不必神化电竞。媒体、社交账号、IP、短视频、商务和市场等工作，与游戏公司、广告公司、体育或娱乐机构没有本质区别；真正的加分项，是把热爱转化为比赛知识、行业积累和实际成果，而不是简历上泛泛写一句“喜欢电竞”。
陶婷婷认为，从全球发展和大众认知看，现在仍是投资电竞的“不错时机”，但必须先选择上游、中游还是下游。若选择俱乐部，更要回答它能为既有产业带来何种品牌价值，或自己准备以什么新方法改变行业。
她最后保留了最重要的边界：想清楚目的，可以入局；若只是觉得电竞好赚钱，期待短期“圈钱”，就必须慎重。俱乐部的战略价值可能成立，但它从来不是一项自动兑现利润的资产。

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