E208｜量产CEO这事儿，是怎么被宝洁办成的？

摘要

• 宝洁是真实存在的"CEO工厂"：1837年成立，前三届掌门人是家族成员，此后12位职业经理人做了13任CEO——无一例外全部内部培养，即将履新的沙利什·杰朱丽卡是1989年校招进入的36年老兵。 外溢效应同样显著：联合利华、雀巢、玛氏的不少高管，以及完美日记、U Smile、悦刻、直观的创始人都出自宝洁。
• 招人的核心逻辑是看"先天特质"而非后天技能：于东琪把成功驱动力、坚韧性、领导力比作人的"操作系统"——经验和技能只是上面跑的软件，“操作系统决定了你能在多快的时间、以多高的质量写好程序”。 宝洁八大问包含场景性问题，筛的是有反思能力、对生意有真兴趣的人：“你能控制一个员工在公司待多长时间，但你很难控制这个员工为你的业务投入多少时间的精力。”
• 面试有一道硬筛子——归因方向：凡是把失败归给"大环境不好、监管不看好"的候选人一票否决，“只要一个人会向外推卸问题，这个人也很难有领导力，因为周围的大量的人一定被他甩过锅”。 反过来，主动讲自己搞砸的case的候选人反而被两位HR一致通过。
• 留住顶尖人才靠的不是钱：“越到了优秀的人才，他们对金钱反而越没有那么敏感。” 某行业标杆企业员工被全行业成倍加薪挖角，至今零离职，原因是"只有在这里我做的所有工作都能变成我的作品"加上一群持续刺激自己成长的优秀同伴。钱是最好复制的竞争力，福利和文化最难复制。
• 宝洁培养法的三板斧：管理者"严格约束自己的手"绝不代劳；用coach式提问逼团队自己补全思考框架（王兴开会反复问的问题总量不超过100个，这就是方法论的源头）；以身作则下一线——“宝洁一定不会有穿高跟鞋的女销售管理者”，高管也要跑门店，否则对消费者失去直觉。
• “唯快不破"是伪命题，培养人才反而是提速手段：华为IPD发现研发启动前每多花一周论证、后续能省两到三周；美团外卖面对饿了么自建骑手，王慧文的回应是"还没看清楚，咱再等等”，一次次等出了最后的胜利。 培养人提升的是"单位时间的有效迭代次数"——低水平重复的快只是在重复犯同样的错。
• 空降高管高失败率的三重根源，对并购整合与高管更迭都有借鉴意义：外部战绩里个人能力与平台红利难以拆分（字节增长人员离开字节的商业化效率环境后动作跑不通）；老板自己没想清楚岗位需要什么；三方都不给时间——“落难凤凰"入职就洗牌带旧部，让新团队把老团队踩过的坑再踩一遍。 半年一年出成绩"概率极低，起码要给两年以上”，加速的办法是给封闭的小问题、由易到难打怪升级。
• 文化是最终变量：“corporate culture eat strategy for breakfast”——宝洁的coach机制能运转，是因为组织给了分享者安全感和激励，而不是靠制度强制"教会徒弟"再"饿死师傅"。 对打工人，于东琪强调向内归因、创造增量、积极利他——“权谋是存量，企业会晋升的是愿意创造增量的人”；叶楠则强调ikigai、命运共同体和个人品牌。

精读

1. 最old school的日化公司，量产了十三任内部CEO

• 开篇的反差设定：最盛产CEO的不是科技公司，而是卖玉兰油、帮宝适和汰渍的宝洁。今年七月底宝洁宣布现任CEO詹姆仁明年一月卸任，接任的印度裔高管沙利什·杰朱丽卡 1989年校招入职、干了36年，从品牌助理经理一路升到全球COO。
• 麻花梳理的数据：1837年成立的宝洁，前三届掌门人全是家族成员，之后12位职业经理人做了13任CEO，无一例外全部内部培养。外溢效应同样显著——联合利华、雀巢、玛氏的不少高管是宝洁管培生出身，中国消费创业浪潮中完美日记、U Smile、悦刻、直观的创始人都来自宝洁。
• 节目的问题意识：好CEO可能十万里挑一，但优秀人才的招募和培养有方法论可循——宝洁的方法论是什么，科技创业公司能借鉴什么。

2. 先天特质是操作系统，经验只是上面跑的软件

• 于东琪对宝洁招人逻辑的拆解：关注难以后天培养的先天特质——成功驱动力、坚韧性、领导力。他的类比：这些特质"更像是一个人的操作系统"，经验技能是上面的软件程序，“操作系统决定了我们能在多快的时间、以多高的质量形成经验、写好程序”。
• 驱动力的具象案例：他见过的销售团队管理者有个"可能有点偏见"的不成文约定——提拔男销售当管理者，这人必须有孩子，因为背上不可摆脱的家庭责任后，“这件事情我必须要做成”。有驱动力的人下班躺在床上刷的也是行业文章，“念念不忘必有回响，绝对的精力投入使他比其他人更容易成功”。
• 坚韧性与领导力的区分（汽车类比）：马力决定前进动力，坚韧性对应越障能力——连续失败后能否以更短时间恢复精气神、换角度继续奔向目标。领导力则决定能量上限：“如果我能影响他人、团结他人，有无数的人愿意追随，他的能量就会远远大于一个个体所能实现和想象的范围。”

3. 招"拳击手"，不招"银汤匙"——兴趣决定精力投入

• 叶楠2023年实地求证：宝洁八大问至今还在问，尽管早被求职者研究透了话术。他引用一位知名HR的TED框架：一种人是silver spoon、简历完美；另一种是"拳击手"，“经历了各种各样的恶战，但简历看起来并不好看”——该招的是后者。
• 他的时代注脚：2010到2018年在互联网行业"你做啥事情大概率是很难失败的，只有大赢和小赢的区别"；2018、2019年他访谈的中层挫折感很强——“原先的动作能成功，现在不能成功了，动作本身并没有变化”，才发现"我只是站在了一个趋势上"。
• 兴趣的试金石，如他所讲：有人工作不爱复盘，“但下班以后我们打德州，他能复盘很长时间”。HR行业的金句：“你能够控制一个员工在公司待多长时间，但是你很难控制这个员工为你的业务投入多少时间的精力。“宝洁人不说"业务"说"生意”，ownership不是KPI给的，是自己长出来的。

4. 面试的硬筛子：成就感来源与归因方向

• 于东琪的第一类信号：候选人在工作必然要求之外掌握了多少信息。做大吸力吸尘器营销的，能不能讲清大吸力由哪几个因素实现、为什么噪音还控制得住？“当他对工作并不必然获取的信息侃侃而谈，这个人的成功驱动力更有可能没问题。“最爱问的问题：“你过往工作中最有成就感的瞬间是什么？“最糟糕的回答是"一切都还好”——说明工作对他只是一个包。
• 一票否决项是向外归因：前次创业时问失败创业者复盘，“凡是这个人说因为大环境不好、因为国家监管不看好这个行业，我一定会把他毙掉”。逻辑链完整保留：“只要一个人会向外推卸问题，这个人也很难有领导力，因为周围的大量的人一定被他甩过锅。你作为老板还向团队甩锅，团队怎么可能会跟随你？”
• 领导力的追问清单：有没有搞定过难搞的协同部门？怎么和不喜欢的上级相处？“跟你最久的下属跟了你多久，你带给了他什么，他又带给了你什么？“叶楠补充的反面case：一个程序员被问业务为何失败，答"我就是负责敲代码而已，投资方不投了，具体原因我也不清楚”——创业团队必刷。

5. 面试不是读心术：用case拉长观察窗口

• 叶楠的方法论修正：“面试它不是一个读心术，我今天是一个非常牛的面试官，三十分钟一个小时我就能判断出来——我觉得是蛮难的。“他的处方：约一下午一起做一个小项目case，看候选人给团队的建议、解决问题的路径。这对中小企业尤其关键，“中小企业很难承担一次中层招错”。
• 他记忆中的good case（十年前）：一位marketing候选人被问最自豪的项目，讲了两个好case后主动掉头讲了一个自己做得很糟糕的case。“好的面试要somehow把它变成一个聊天”——最终两个HR加上我们都认可他：不仅有能力，而且真诚。

6. 挖人与留人：越优秀的人才，对钱越不敏感

• 于东琪手上的活案例：客户想挖某全行业标杆企业的员工，所有跟随者都在成倍加薪挖角，“到目前为止没有任何一个员工离职”。员工的原话拆出两个原因：一是"我需要上下游各个环节的能力，所有这些能力只有在这里是全的，我做的所有工作都能变成我的作品”；二是周围全是优秀的伙伴，“我在这里会发现我的作品越来越精彩，我自己也在变得越来越优秀”。
• 他的三步法：先看到这个具体人才要什么；再让自己不断成为更优质雇主——年轻人不喜欢一言堂、不喜欢不放权的权威式老板；最后坦诚展示真实的自己，把优势、要求、候选人要承担的风险代价一遍遍讲出去，“只要你真的优秀，你其实不太用担心优秀的候选人会离开你”。

7. 五C理论：不同年龄的员工，要的是完全不同的包

• 叶楠在猎头公司时期总结的best match框架——五个C：compensation（薪酬总要谈妥）、career、competence、culture、chemistry。competence的反直觉之处：岗位与能力百分之百匹配员工反而不来，“他觉得在你这儿做一模一样的事情，他不干”——75%匹配加25%全新的事情才是更好的选择。
• Culture落到福利的两个案例：携程把居家办公落地成"不需要提申请、直接3+2”，消除了员工怕被穿小鞋的顾虑；沃尔沃的育婴假——孩子出生三年内男女员工都可休半年，老板在global conference call上向投资人解释：“我们测算过这是合适的，要通过这个福利吸引更多的爸爸们加入，把我们变成更好的一个EV厂商。”
• 年龄分层的需求图谱：年轻人要大公司名气、职业发展、培训机会；三十五岁有孩子的要工作生活平衡、看重现金；外企五十岁员工最看重退休金——他见过工作二十年"养老金已经突破百万、退休后每个月大几万收入"的员工被同事艳羡。结论：“钱这个竞争力是最好复制的，但是福利是很难复制的”——留人先搞清楚要留的是什么样的员工。

8. 宝洁培养法三板斧：管住手、coach式提问、以身作则

• 第一板斧，于东琪最受启发的一条：所有管理者"严格的约束自己的手，绝不轻易替员工代劳”。对比他见过的大量管理者——明知该授权，一看方案不行"控制不住自己就把心目中的理想方案说给团队了”，团队只能听，“最终还是老板替团队干了活，没能起到coach一个人的意义”。宝洁的做法是提问和讨论各种异常情况，逼团队自己补全方案框架。
• 第二板斧的细节令他印象深刻：“在宝洁一定不会有穿高跟鞋的女销售管理者”——销售判断的信息必须来自线下门店和消费者访谈，高管也不例外，“只要有太长时间没在零售门店出现，他对消费者真实的样子就会慢慢失去直觉”，必须穿平底鞋跟着团队"上山下乡”。
• 背后的决策原理，他引王兴的话：“任何一个人只要有正常的逻辑能力，获取到了充分的信息，都能做出优秀的决策。“提问建框架+下一线保信息，两件事合起来就是宝洁人才在保有成就感前提下快速成长的机制。但他也给出前提条件：“这个人的思考能力不能太差——你问两句就把他问懵了的人，这套方式是跑不出来的。”

9. coach文化的自我复制：讲师墙与"太频繁"的职业规划谈话

• 叶楠实地所见：宝洁给每个新员工指定coach，公司里还有一面墙贴满年度优秀讲师，“从最简单的英文邮件写作到领导力、项目管理都有讲师去讲”，讲师照片上墙、有各种奖励激励。
• 最能说明文化浓度的反差：他访谈的一个入职不到一年的宝洁销售抱怨"我的coach每个月跟我谈一次未来职业规划，太频繁了”——而叶楠的对照是，国内大部分企业的leader"一年半载都不会去问下面的员工你对未来的职业规划是怎样的”。文化闭环：“你刚入职的时候有资深coach帮助你，你就会尽力去帮后面的人成长。”

10. 创业公司最缺的两课：一手信息与框架全面度

• 于东琪点名创业者的通病：自己不下一线。他刚接触的一个做教育培训的创业者，“天天跟其他人讲你要下一线、获取一手信息，但他自己做培训那几年从来没有下过一线”——老板自己都不重视，培训要求本身不现实。
• 框架这一课，他再次引王兴：“很多的方法论，它本质上只是一个checklist”——形成某个决策必须考虑哪几个问题。举曾鸣的战略三问为例：“这事儿可行不可行、你自己有没有优势、这事儿你想不想，三个问题同时解答导向的一定是一个合格的战略。”
• 培养框架的具体操作是coach中的追问：团队提了个热闹的营销活动方案，就问"你觉得在活动现场可以怎么把我们这个产品卖出去？““什么样的人会热衷于参与这个活动？参与完会购买我们的产品吗？"——比如打卡领红包吸引来的是价格敏感人群而非高消费目标人群。“坚持不断的一遍又一遍的问，团队思考的全面度就会慢慢提升。“他访谈王兴身边人得到的观察：王兴开会问的问题总量不超过一百个，不断重复出现在所有会议上——宝洁人和美团人"方法论很强"的美名，源头都是老板的提问。

11. 领导力培养的国内盲区：优秀个体不等于合格leader

• 叶楠的批评：国内大量企业的晋升逻辑是"这个员工事情做得很好，OK你来做leader”，然后这个人"希望把自己这套方法论复制给团队所有人”——但个人方法论并不适用于每个人。他见过的典型：一个自己能做几百万的优秀猎头，带五六个人的团队，加在一起做的还没有他当年自己做的多，根源是没学会放手、只盯每个人每天的动作而非关键节点数据。
• 宝洁的"生意"训练令一位社招产品经理震撼：“我在之前的公司从来没有意识到一个产品经理居然需要知道财务的流程”——宝洁要求把业务当生意管，现在他"每次出方案也要把财务的东西放进去”。
• 叶楠对领导力的再定义：领导力不是做了领导才有。基层员工负责项目时"其他整个项目是各个团队汇集来的人”，没有管理权限、没法在年终奖上做文章，“你真的需要有自己独特的领导力让他们团结在你身边”——某种意义上比当leader更难。

12. 导师为什么无私：利益拆解加安全感文化

• 于东琪的理性拆账：教人"永远是利大于弊的”——费曼学习法式的教学相长，加上现实收益：宝洁大量员工年度五个目标里一定有人才组织培养相关目标，coach做得好直接有利于升职加薪；培养的是"未来能够服务你、帮你把业务做得更好的劳动力”。“在一定的比例内，比如花百分之二十的时间来培养人，它一定是利大于弊的。”
• 叶楠的补充直指文化根基，讲了Simon Sinek的TED故事：美军在阿富汗遭伏击，下士把伤员一个个从战场背上直升机，被问为什么时答"我相信如果当天受伤的是我，我的战友们也会这样做的"。宝洁同理——如果公司定一堆强制带新人的制度，“新人只要学会了就把老的人干掉，那员工是不会有这个sense的”，人人都怕"教会徒弟，饿死师傅"。
• 他的结论：“前提是我必须感觉到安全，这个是普通企业很难做到的一点。“公司要激励分享者，也要保护分享者不受伤害。引用那句名言收尾：“corporate culture eat strategy for breakfast——最终还是企业文化决定你的公司战略。”

13. 谁适合当coach：学渣优于学霸

• 于东琪的三条筛选标准：一是利他驱动力——培训那一瞬间"被培训者是他的用户”，以成就他人为驱动的人才适合当老师；二是总结复盘能力足够强、不能经验主义，“有很多人真的是成功了之后不知道自己是怎么成功的”。
• 他的反直觉经验：“学渣优于学霸。学霸不理解学渣为什么不会；反而是一开始是学渣、后来表现贼好的人，每一步是自己摸爬滚打总结出来的，他就更有可能复制这个过程让其他人也能学出来。“第三条是用户思维和表达意识——“一上讲台必须要扯一扯历史、讲一讲大趋势，下面的人不想听这个”。

14. “唯快不破"的悖论：华为的慢论证与美团的后发优势

• 于东琪对时代前提的正面挑战：“商业世界的唯快不破并不一定是永恒的真理”——要区分低水平重复的快（重复犯同样的错误）与高质量迭代的快。华为落地IPD流程的发现：“项目正式启动研发前期，每多花一个星期的论证时间，后续研发能省两到三个星期”——华为让自己变成了"方案论证阶段的慢公司”。
• 美团的例子更极端：外卖大战时饿了么、百度外卖都在自建骑手团队，内部追问"美团什么时候做”，王慧文的回应是"还没看清楚，咱再等等”——“一次又一次的看清楚再等等，帮助美团赢到了最后”。唯快不破的真实前提：“单位时间的有效迭代次数要更多，但它的前提要有效。“培养人才恰恰大幅提升迭代的有效程度。
• 自建人才的必然性论证：构成核心竞争力的岗位"你想要的人才行业里面没有，因为你是远高于行业标准的”——想要海底捞水平的服务只能挖海底捞的人，海底捞自己也挖不到外面的人；反而挖来的熟手"要去纠偏他的错误经验，成本变得更高”。缩短培养周期的杠杆：选人时素质心态远比现有经验技能重要；培养时用coach尊重主动性。招不到顶级素质的人怎么办？看美团——用标准方法论降低对人才素质的要求，成才率也能显著提升。“人才素质越高，约束就应该越少；素质越低，辅助就应该越高。”

15. 二三流企业的抢人之道：错位竞争，别跟大厂卷同样的福利

• 叶楠上周访谈AI猎头公司的信息：最优秀的AI人才"钱给的更多，人家也不去你那”——发多少paper、哪个老师的学生、做出什么成绩，全行业评估标准一致，头部企业包揽，这些人去字节，“钱不少、成功的概率更多、基础也很好”。二三流企业该想的是错位优势：“在他那儿成长不了，只有在你们这儿会提供更好的机会。”
• 福利的错位打法：“你跟大厂卷一模一样的福利，你肯定卷不过它”——中小企业跟着卷996"效率不如大厂"，反而应该卷大厂不愿意上的东西。他举Canva（可画）的Epic Leave：工作满约五年可休一个月、想什么时候休就休。他质疑人少活多怎么办，对方HR的回答：“项目耽搁了就耽搁了呗，这就是我们的企业文化。“叶楠的评价：优秀的人自己会掂量休假对工作的影响，“因为员工连休一个月把公司休垮了，这概率是极小的”，但这个福利展现的文化对人才极有吸引力。

16. 哪些公司把人才培养做得最好：看核心竞争力长在哪个部门

• 于东琪的规律性判断：“任何一个企业的核心竞争力所处的那个部门，最后都只能选择自己培养人才，最后都会做得很不错。“美团重线下、运营和供应链驱动，这些岗位的管理者"每一个发挥都很稳定”；宝洁重品牌营销操盘，于是成了"整个互联网的黄埔军校”；皮克斯培养的动画导演编剧，连他们母校的动画制作专业都是由皮克斯员工授课的。挖人才的地图由此确定：目标能力在哪家公司是核心竞争力，就去哪挖。
• 叶楠提名咨询公司：“它本质上卖的不是咨询，它本质上卖的是人。“他在Mercer时发现连下周就走的实习生都全员带培训、所有线上培训实习生都有account接入；麦肯锡"除了做业务以外，大部分时间都是在培训、team building、知识分享”，且不只输入还要求输出——演讲、表达、阐述能力反复训练。

17. 空降高管为什么总是失败：战绩归因、老板不懂、耐心缺失

• 于东琪拆解的第一重坑：看外部高管只看战绩，“很容易忽视的一个前提叫做他的战绩到底多大比例来自于个人能力，多大比例来自于环境给他的机遇和资源”。最鲜活的例子：挖字节跳动的增长人员，“字节有极强的商业化效率，同样一个用户能变成更多的钱，也就敢于给出更高的增长预算——一旦离开这个环境，很多在字节跑得通的增长动作就跑不通了”。
• 第二重坑：老板找空降高管的时点，往往是"自己连续栽了好几个跟头”——团队不行，同时老板自己也没想清楚解决这个问题需要怎样的过程和能力，于是"粗暴的只看战绩”。第三重是三方共同造成的耐心缺失：大神心态是"我在字节那么成功，到这里肯定要力挽狂澜”，老板和团队也是同样预期，结果"大神带着过去的经验一通折腾，团队一看没有效果，失去整个组织的信任，只能灰溜溜的离开"。正确姿势本应是先看清"环境对我提出了怎样的要求、我有什么牌可以打、哪些地方需要向老板充分沟通才能赢得支持"。
• 叶楠补充的流行病——“落难凤凰”：中小厂挖大厂裁员的大神，性价比高，所谓"充分信任"是只给半年一年但给足用人权，于是新高管"也不跟原有团队磨合了，原有的人全部走，把我以前用过的骨干全带过来"。代价：“原来那波人踩过的坑，你新来的团队再踩一遍”，出错之后留下的老员工觉得"你看起来也不那么厉害嘛"，信任进一步崩塌。他的时间标尺：半年一年出成绩概率极低，起码要给两年以上——外企反应慢，恰恰是因为愿意给人时间，不行还可以调岗、拿掉部分职能"让他专注做最擅长的事"。心态也随周期变化：“你给我三年，我第一年做得更稳一点，反而更容易成功；只有一年，我的操作动作跟逻辑又变了。”

18. 给空降高管加速：封闭问题、老板先受教育、过程可考核

• 于东琪见过入职两个月就出成绩的空降高管，加速有法：第一看单位时间可尝试的次数——让他做智能硬件，一个IPD流程跑完好几个月，一两年出成绩都不现实；但"针对某一个渠道的营销调整"这类封闭问题，一算ROI立竿见影。第二是别一上来就给"救我整个公司战略"这种开放命题——“这个东西神仙也在几个月之内做不到”，而是帮他规划由易到难的打怪升级，先在团队面前建立信任。
• 他最坦诚的自述：上次创业在最核心岗位一年换了五个高管，“很不客气地说对头几个人是不公平的”——因为他自己不懂那个岗位怎样才能成功，“给了不切实际的目标、不切实际的周期，不排除头几个人中间有实质上胜任的人”。转折在于：“前四个高管都替最后一个高管对我完成了教育，我不只懂得考核结果，我也懂得考核过程”——到第五个高管，第一个月就能按行业规律设置关键交付的考察节点，并同步给团队"一开始我们先看什么、第二个月再看什么"，虽然经营数字大半年后才好看，但这个高管从第一个月就在老板、HR和团队面前"交出了强于前一任的结果"。
• 叶楠补的最后一块拼图——入职前的信任搭建：LinkedIn现任董事长Jeff Weiner当年被里德·霍夫曼请到别墅"在那里面就不走了"，三天brainstorming业务方向和人员操作后才被告知"我们决定了，希望你来当我们的CEO"。“想成为成功的空降CEO，首先要跟stakeholder搭建起足够的信任，这不是一两个小时的面试能实现的。”

19. 打工人的自我修养：驱动力、向内归因、增量与个人品牌

• 于东琪给高潜打工人的三件事：一是找到内在驱动力——“驱动力不太可能来自于外界”，去记录自己过往有成就感的瞬间；二是凡事少向外归因、多向内归因——“哪怕环境再不好，你也能复盘下一次怎样避免一个注定恶化的大环境……养成这样的心态，你的迭代速度会更快”；三是对厚黑学的正面否定：“权谋真的是存量，整个企业会晋升的人是愿意为这个企业创造增量的人”——积极分享、能捎带手帮一把就帮一把，“最终反而是一个更无私的、愿意成就他人的人会赢得其他人的支持”，人才盘点时你自然浮现。
• 叶楠的三件事以ikigai开篇：喜欢的、擅长的、社会愿意付钱的、对社会有价值的四者交集——他自己写字头三年"没有一毛钱收入，纯粹是因为我喜欢"，写了三年才发现能变现。第二是命运共同体：他在互联网公司学会的动作是求助别的部门时开会第一句问"你们最近的OKR是什么？有什么我可以帮你们做的事情吗？"——“如果他们的OKR跟我没有半点关系，我根本就不会提我要他们做的项目”；而最关键的命运共同体是直线上司，“他需要下属完成业绩，他才能完成业绩”。
• 第三是个人品牌：针对新东方年会"辛辛苦苦干活不如会做PPT"的段子，他的反转视角——“PPT也是个人品牌的一种表现”，能在老板同事都在的场合把事情讲清楚、让人认可实力本身就是能力。把标签摆出来"让别人知道什么事应该找你"，机会才会涌向你；“如果我走进老板办公室，老板完全想不出来我的关键词是什么，那就很难了。”