40.影石敲钟，一群90后眼中的世界级公司｜和刘靖康复盘创业十年
摘要
影石上市后改变的是风险下限，而不是创新方向。 2025年6月11日登陆科创板后，公司募资19.38亿元；这些年研发费率始终保持在13%以上，但刘靖康明确不再接受“赌错了公司清算”的 all in：高风险项目仍会做，只是要用业务设计、资金储备和更精细的计划保护投资者。他给二级市场的提醒很反常规——“对我们的长期可以更乐观一些，对我们的短期可以更客观一些”，更不要被供应商概念炒作“割韭菜”。
面对大疆的价格战，影石选择不跟价，而是逼产品回答“凭什么品牌更小、价格更贵，客户仍愿意买”。 影石运动相机以450美元上市约三个月后，对手把400美元的产品降至300美元；中国门店端价差达到七八百元。刘靖康认为跟降只会让资金更深的巨头继续降价，因此把竞争转写成产品命题：“只能倒逼自己把这东西做到 extraordinary 的好。”
刘靖康不把短期规模等同于能力领先，真正追求的是“流水不争先，争滔滔不绝”。 录制时影石年营收约40亿元，对照大疆约500亿元营收、80亿元利润；影石虽称营收已超过GoPro，却不认为底层能力已经超过它。大疆既是“最大的不幸”，也是“最大的幸运”：强敌会暴露供应链、成本、组织与人才上的诸多短板，也提供一条可研究但不必照抄的能力建设路径。
影石正在从创始人驱动的超级产品经理公司，转向依靠将领、制度和人才供应链扩张的组织。 公司人数从三年前约600人增至2024年的约2,000人，2025年又达到3,000多人、600多种岗位；过去重工程师、流程和 checkpoint，后来才意识到产品经理与系统工程师可能同时决定产品的上限和下限。刘靖康提出“员工第一、客户第二、股东第三”，并以 context not control、轮岗、虚拟产品线乃至在条件满足时允许优秀人才有序创业来检验这套设计。
Ace Pro 2起雾召回是过去十年最惊险的一仗，也成为组织脱离创始人后能否自救的样本。 这款投入大几千万元研发的旗舰产品上市即因部分场景起雾而停售、召回，团队先完成道歉、换机和退款，再凭客户调研推出街拍套装，最终在“618”出现供不应求。刘靖康承认自己的失职在于只管理质量结果、没有管理预防过程；真正令他振奋的则是成功方案几乎没有他的参与，“这家公司有可能离开了我也可以赚钱了”。
AI对影石的意义不只是自动剪辑，而是重写相机从拍摄、理解场景到成片的人机交互。 其自动编辑能力从几年前约60分推进到“不足70分”，目标仍是80分以上；刘靖康约10%—15%的时间投入AI与产品结合。Agent和自然语言可能化解“界面越简单、功能越少”的矛盾，而自有硬件与云服务让影石能同时做自动拍摄、场景理解和更复杂的云端推理；他把大模型比作“大家突然都掉了一把加特林下来”。
影石最终想创造新品类，而不是成为缩小版大疆或靠降价夺取存量。 刘靖康把影像看成类似游戏的“开放世界”：创造新体验先于效率，原创价值也为研发、品牌和下一代产品提供毛利；产品规划中已有三个完全原创、瞄准世界级的目标。上市、背负员工、客户和投资者期待会削弱“一无所有”的勇敢，但他给自己的对冲是“you only live once”——比起拥有更多现金，更害怕一生只 follow 别人的想法。
精读
1. 上市只是十年航程的里程碑，不是情绪高潮
卫诗婕把两次录制并置：第一次在2024年8月，影石连年翻倍、与大疆正面交锋；第二次在2025年6月上市之际，观察刘靖康面对世界级竞争时的心理变化。
2025年6月11日，创立十年的影石Insta360登陆科创板。按节目开场口径，公司已做到全景相机全球第一、运动相机全球第二，2025年A股募资额暂列第三。
刘靖康却提炼不出追到心仪对象或考上理想学校般的兴奋：“好像完成个 milestone 吧。”A股可能一生只上一次，他研究过能否穿文化衫敲钟，最后仍选择西装。
对“科创板史上最年轻董事长”的称呼，他坚持加“之一”；四年前上交所上会时虽只有29岁，他仍相信创新板块迟早会出现更年轻的人。
2. 刘靖康想保留的不是任性，而是充分知情后的“我行我素”
两次访谈之间，他认为自己的战术认知有了差异，个人底色却没有明显变化；最担心的反而是环境和竞争对手迫使自己变成并不想成为的人。
他借日语“わがまま”解释理想状态：接收所有人的信息，再按照自己的风险偏好和兴趣决策；既不屏蔽意见、一意孤行，也不做“综合投票结果的一个执行方”。
卫诗婕将其概括为不愿成为中规中矩但正确的人，而想在信息充分的前提下保住非共识判断。刘靖康同意，因为他不希望自己对事情和未来的独立理解被民主或综合意见覆盖。
上市后他仍想保持“抽象”，前提是始终在法律和规则内；对投资者负责不等于必须做官方化表达，只要行为真正有益于股东、员工和客户，他不认为自己需要换一种人格。
3. 深圳十年把“东京变成自己的地方”变成了现实隐喻
影石大楼挂上招牌时，刘靖康引用日剧《东京塔》：“小子，既然要去东京的话，就要把东京变成自己的地方。”这句话既总结深圳十年，也曾在低谷中反复给他打气。
他和团队大学毕业后先在南京创业，再为供应链和人才搬到深圳；当时既谈不上安家的憧憬，也谈不上恐惧，更接近新鲜而冒险的业务选择。
《东京塔》主人公为生存去画色情漫画，也对应创业后的被迫选择：学生时代可以自由做喜欢的事，进入社会后却总有大量任务“你不一定真的喜欢”。
他的精神动力并非家人，而是三件事的交集：自己喜欢、对社会有价值、能赚大钱。2019年后，“赚大钱”的优先级下降，穿越经济周期、改变世界和“把公司当产品做”逐渐成为更大的动力。
4. 赚钱是经营试金石，不是创始人个人财富目标
刘靖康认为个人想变富有很多路径，甚至可能通过牺牲公司长期利益实现；公司必须赚钱，则因为利润验证产品、市场选择和组织效率，并为下一阶段投入提供来源。
为支持公司，他曾以个人名义向银行贷款，年利息达到七位数，每月工资基本用于还息。成为父亲后当然犹豫过，但处在创始人位置上，不出手就等于把个人利益置于所有共同利益之上。
他同时拒绝把决定包装成无私：“核心还是公司的基本面还是很不错。”个人现金流因此遇到麻烦是事实，但与公司发展相比，“根本不算什么”。
5. “冷静”二字背后，是一次用数据拆解脾气的组织自省
生日时，BI负责人把刘靖康的飞书记录做成“JK骂人统计分析和趋势”：负面情绪被分成四级，峰值通常出现在新品上市前一个月，最密集的是产品验收群。
报告还总结了他的生气模式，让他看到情绪经常覆盖观点本身。一次电话会上，他当众发火，导致一位同事当着所有人的面辞职，这成为办公室Hello Kitty字板上写“冷静”的直接原因。
刘靖康承认自己仍处于公司“长青春痘”的阶段，很多不愿做的事情甚至比两年前更多；但他不愿用企业家保护色藏掉棱角，认为对内对外保留真实也是一种选择。
CEO会提醒他少乱说话、管理健康和时间；他则半开玩笑地反驳，若长期憋着“憋出来癌症了，就是算你的”。两人的共同底层仍是创始人状态稳定，公司才不至于失速。
6. 穿大疆衣服、背GoPro包，是他对竞争非二元化的表达
刘靖康录制时穿着大疆文化衫，解释得很直接：“冲突和矛盾是最容易产生传播的。”但这也确实反映其心态——竞争不是工作的全部，对手并非只能被恨。
他长期背GoPro的包；与大疆打得沮丧时，会半夜看GoPro第五代、第六代宣传片给自己“打鸡血”，其中第六代最能让他热血沸腾。
他还在Twitter写过“I love GoPro”和“I love Nick Woodman”。对手既可能争夺市场，也可能以产品、品牌和创始人精神鼓舞自己，这两面并不冲突。
7. 不跟随降价，是因为资金更深的对手永远能重新拉开价差
影石推出900多元的云台相机后，大疆把同档产品降到约800元；影石运动相机以450美元上市约三个月后，大疆又把400美元产品直接降到300美元。
中国门店销售给消费者的核心说法也很清楚：影石产品不错，但大疆便宜七八百元。面对品牌更大且价格更低的对手，价格已经成为购买决策的一部分。
刘靖康拒绝跟降：影石一旦 follow，对方只需再降一次，原本想消灭的价差会瞬间恢复。“人家口袋深，原理上可以无止境地去做这个事情，那你图啥呢？”
不降价后，问题被转写为“客户为什么愿意买你”。影石只需把产品、营销和服务做到足够独特，让用户深刻理解它解决了什么问题；巨头的价格压力反而逼它追求 extraordinary。
8. 销量符合预期，但真正未补上的差距仍然是GoPro
Ace Pro与Action 4正面竞争时，销量符合最初预期，却没有大幅超预期。复盘结论并非被大疆价格压制，而是影石与GoPro在产品、品牌、营销、服务和渠道上的差距仍未填平。
刘靖康承认过去一年过度关注大疆。一个原因是两家公司只相距约十公里，GoPro却在万里之外；另一个原因是大疆更主动，持续用更多动作牵引影石的注意力。
卫诗婕给出的当时规模对照是：大疆年营收约500亿元、利润约80亿元，影石年营收约40亿元。刘靖康回看2017年进入运动相机时，GoPro营收也曾是影石约40倍，2019年仍超过十倍，但强调两段竞争不能机械类比。
9. 强敌的价值在于暴露短板，而不是替创业者制造悲壮叙事
刘靖康用“流水不争先，争滔滔不绝”定义公司目标：短期利润、营收和体量都可能剧烈波动，最终留名的通常是活得足够久、能穿越周期的企业。
大疆式对手会让压力陡增，也让研发、供应链、营销、组织等诸多短板暴露；最困难的不是知道有短板，而是焦虑中判断“到底先补哪个”。
初创公司day one靠长板生存，业务扩展后却会进入别人的领域，或被别人盯上蛋糕，竞争逐渐变成“谁没有短板”。刘靖康把强敌视为严厉老师：过程更难受，long term却能training出更完整的选手。
他把利润称为能力建设的资金来源和经营效率的答卷，但不把利润本身当目标；相比短期最大值，影石更想追求“底层能力沉淀的最大值”。
10. 大疆提供的不是标准答案，而是一套可逆向研究的底层机制
在降本上，影石过去可能首先想到供应商谈判；研究大疆后，刘靖康看到设计、良率、工艺和供应商共创才是源头，有时还应支持供应商研发或投资其降本方案。
对关键物料，大疆会自研或定制芯片，并把器件平台化；多个产品使用同一颗sensor，集中采购量就能压低每个SKU的成本。刘靖康称这些做法仍只是“冰山一角”。
产品策略上，他观察到大疆更优先追求没有短板，而非打造极长的单一长板；短期可能牺牲差异化，却更适合不能容忍致命缺陷的复杂硬件。
“不知道自己不知道”通常在付出代价后才显现，而那时已慢半拍。系统研究强者的设计机制、制度与方法，可以在产品和市场差异外显之前，先看到底层差距或差异。
11. “最大的不幸也是最大的幸运”，因为商业成功不等于能力成功
刘靖康完全认同影石早期享受过红利：全景市场较小、像样对手不多，全球经济、资本和营商环境也没有后来严酷。“今天最大的不幸是赛道上有个大疆，但最大的幸运也是有个大疆。”
与GoPro竞争时，影石更多靠自己修路，摸索产品和战术；大疆则提供了一条已经修过的路作为reference。影石不必照搬，却可以追问每个制度“为什么这样设计”。
即使影石营收已经超过GoPro，刘靖康也不认为能力层面已经彻底越过它；商业结果可能来自市场、品类或政策红利，不能反向证明底层扎实。
未来十年还增加AI这个巨大变量。若追求结果确定性，前景未必比过去乐观；若把创业看成成长游戏，强敌和技术变革会让下一个十年“有意思得多”。
12. 代际优势只能提供耐心，不能证明年轻公司一定不会被摁死
刘靖康回忆IDG九零后创业基金的逻辑：下注的不是具体赛道，而是每个代际中最强的选手；B站、轻颜等结果让他相信，年龄分层有时能提供另一种长期视角。
他借黄峥谈代际竞争的思路说明，与其每天盯住上一代巨头，不如确保自己是同代最强的一批人。自己比汪滔年轻十岁，长期压力因此“没那么大”。
卫诗婕追问：千千万万小玩家都曾被巨头摁死，凭什么影石就是拼多多？刘靖康承认“环顾四周、同龄人好像没有更厉害”只是半开玩笑，逻辑上并不能证明生存。
真正可做的是设计安全边界：假设对手采取各种极端策略，影石仍不下牌桌。挑战失败可以让自己变强，但只有“在牌桌上变成更好的自己”才有意义。
13. 挑战巨头既来自使命感，也来自一次性的生命机会
刘靖康承认无法事先证明自己不会死，只能用业务规划、底牌和机制降低阶段性失败导致出局的概率；无法证明安全，并不构成拒绝挑战的理由。
影石day one就做全球业务，一群没有海外留学和创业经验的大学生，靠产品、营销和服务创新把出海做成。他认为这已向行业证明：“只要走正道，这个事情还是有机会可以做成的。”
下一阶段想证明的是，即使面对大疆，也能在产品领先、价格领先的条件下做到市场份额第一；如果成立，它会给更多没有显赫背景的创业者一个可复制的鼓舞。
问到是否恐惧巨头持续价格战，他直答“恐惧啊，当然恐惧啊”，随后又说：“汪滔也没跟我这种对手搞过。”他给自己的定义不是更凶狠，而是“不着急的对手”。
14. 新业务必须同时创造商业回报和能力回报
影石挑选新赛道的原始标准包括：毛利约五成以上、年销售额百亿元人民币量级，以及客户仍有明显痛点。手机云台和视频会议摄像头已进入市场头部并实现盈利，能够覆盖各自长期投入，但组织问题使商业结果尚未最大化。
刘靖康给“好业务”的完整前提是：客户有需求，公司能以可靠、高效的方案解决，拥有持续经营所需资金，而且业务还能为未来规划积累可继承的能力。
他不会因为水、普通消费品等市场赚钱就进入；若需求深度不足，差异主要靠渠道、品牌和供应链，而影石真正擅长的是技术、产品和营销，贸然扩张只会让能力散落。
后来者的产品必须“一眼就看得出差距”。有些项目本可早半年甚至三个季度上市，仍被他打回；若竞争力不足，即便靠低价可以卖，他也宁愿砍掉。
15. 投入几千万元仍可砍掉，因为沉没成本不能掩盖产品短板
影石曾开发一款模块化手持云台相机：拔掉一个模块、换上另一个后可变成全景相机，前后投入几千万元。它在影像长板上有竞争力，却存在拿在手里发烫等明显短板，最终没有上市。
项目留下的废料此后多年仍在季度经营报表中逐年递减，每次都提醒刘靖康当年的选择；但他认为继续上市会占用营销、供应链和服务资源，回报反而更差。
纯粹以较低利润做性价比既不符合品牌，也不利于能力增长。例外是以同等利润率把400美元产品真正设计成250美元产品，因为这会倒逼供应链整合、平台化和归一化设计。
16. GoPro Karma证明，复杂硬件里一个致命瑕疵可以覆盖所有长板
刘靖康复盘大疆过去击败的无人机和云台对手，发现不少产品长板、短板都很明显；资本压力又迫使单一业务公司匆忙上市，用新品为现金流回血。
他把GoPro Karma摆在桌上提醒自己。该项目据其估计投入1.5亿至2亿美元，模块化和一体式遥控器都很创新，却因震动可能导致空中掉电、坠落而召回。
无人机与“瑕不掩瑜”相反：涉及安全时，一个瑕疵足以抹掉全部创新。真正关键的是不自我感动、不被股东或时间表催促，持续检测产品是否满足消费者期待。
他敬重大疆的一部分原因正是其耐心：大量项目传闻被砍，愿意牺牲短期利益换长期完整度。影石也想成为不断做行业创新、给他人启发的公司。
17. “资本的囚徒困境”把共识赛道推向毛利与人才成本双杀
刘靖康认为恶劣竞争是必经阶段，却不会成为永恒常态：资金天然需要增值，基金又必须投资；当选择者不研究水面下的需求，资本就会集中追逐最容易解释的共识。
大量资金吸引聪明人进入同一赛道，产品和服务随之同质化；同质化压低毛利，资本涌入又抬高用人成本，最终形成“毛利下降、用人成本上升”的双杀。
他把这称为“资本的囚徒困境”：每笔钱都想增值，却因缺乏训练而做出同一种短期选择。只有经历投入很多却没有回报，投资者才可能学习寻找非共识机会。
创业者投入的不是抽象资本，而是时间、资源、青春和团队。若不认真选赛道，也会在同质化竞争中耗尽资源，直到成为留在牌桌上的少数或被大浪淘沙。
18. 灰色竞争最危险的后果，是让公司把注意力从客户移向对手
刘靖康概括的不健康竞争包括供应链、渠道“抱团”，即事实上的二选一，以及信息战、商业间谍等行为。他只愿点到为止。
影石尚未放弃底线；每遇到越界行为，他的第一反应仍是检查自身短板，并反复追问：守住某条原则究竟会不会阻碍前进，它是可放弃的捷径，还是不得不走的独木桥？
他认为关心伙伴和打击敌人是一体两面，并不矛盾；更深的困扰是注意力被对手占据。看到对方利好会眼红，情绪长期由竞争驱动，人就可能慢慢不再是自己。
王兴的比喻因此击中他：“对手是你的后视镜，你要时不时看一下，但不能望着他开车。”竞争信息必须看，客户和前方道路仍应决定方向。
19. 商业道德是自选规则，但长期失败通常仍源于没有做好自己
刘靖康逐渐学会“不用太把自己的经历当回事”。纵观竞争史，他没看到多少公司真正被下三滥手段搞死；大多数失败既非对手太强，也非灰色动作本身，而是自身关键工作没做好。
他过去更关注“商业道德”的后两个字，如今把道德视作商业规则的一部分。面对间谍可能要放弃同理心、变得更狠；面对比较营销，也可能不得不解释别人哪里不如自己。
后一种做法未必不道德，却会牺牲阳春白雪式的骄傲：只讲自己好更体面，但对手已经做比较时，沉默会让消费者无法判断，影石便被迫 follow 现实规则。
他真正想建立的是百米跑道式竞争：大家只看终点和自己的速度，不必拉扯邻道选手。市场需求可以持续被挖掘，对手也能彼此启发，“同向为镜，相向为真”。
20. 影石的核心优势是更早理解需求，再把时间差工程化
刘靖康把竞争优势概括为：比对手更前置地理解客户现在或未来需要什么。理解本身不够，还要用软硬件、芯片自研或定制，把洞察转化为可兑现的时间差。
技术规划必须在性能、成本和可靠性间平衡，并拥有足够储备；单个方向判断错可以承受，大面积规划错则会让产品窗口整体丢失。
全景相机早期逼影石积累大量画质增强算法和工程能力，后来被用于Ace Pro。按他在录制时的口径，其夜景画质优于大疆的Action 4以及GoPro的HERO12、HERO13，形成“断层式优势”。
消费电子很少有互联网式双边市场和网络效应，他以苹果的开发者、软件体验和高付费用户循环为特例。影石也在探索更长周期的壁垒，但真正的“王牌”不愿向对手展开。
21. 软件壁垒正在从代码能力转向数据、训练与推理效率
刘靖康承认纯软件优势会被快速追赶，但迭代速度仍受组织协作、需求挖掘准确性和软件架构共同约束，并不只是多招几个资深工程师。
过去的软件优势常来自人工编写更好的算法和规则；新的软件则更多由数据训练，需要高质量数据、有效训练方法和适合任务的模型。
模型还必须在端侧或云端以足够低的成本、高效推理，精度、performance和产品体验缺一不可。软件竞争因此从代码深度扩展到数据与基础设施。
他认为大模型带来的增量空间暂时大于威胁：原来影石拿步枪、别人拿手枪；如今“大家都掉了一把加特林下来”，谁先学会使用，谁就可能重新拉开断层。
22. 从600人到3,000多人，组织升级像在高速路上换轮胎
2024年录制时，影石约有2,000人，三年前只有约600人；到2025年访谈，公司已超过3,000人、包含600多种岗位。业务需要持续招人，组织却未必ready去接纳、训练并提供舞台。
刘靖康形容这种状态是“一边开车一边换轮胎”：既不能停下业务，又必须同时升级培训、流程、管理和人才梯队，组织重力已经非常有体感。
面对巨头，员工信心不能靠喊口号。每批新人培训时，他和李勇都会解释为何选择这些业务、公司的track record以及成功为何在逻辑上可能发生。
理论与历史案例只证明“可能”，真正信心来自战斗中的正反馈：客诉逐步解决、小优势持续出现、团队亲手获得阶段性成功。
23. 产品经理和系统工程师可能同时决定硬件产品的上限与下限
影石过去优先提升一线工程师人才密度，再依赖部门评审、checkpoint和老人带新人的mentor机制；后来复盘发现，对“将”的选择和培养投入不足。
在消费电子里，核心产品经理和系统工程师既要洞察真实需求，也要理解技术与整体可行性；判断错了，不只是上限变低，个人能力本身可能成为产品的丢分项。
这种能力很难靠流程或评审替代。刘靖康自己的产品认知也并非day one被教会，而是在实际项目中不断踩坑，因此候选人必须经过筛选，也必须获得真正负责的舞台。
长期解法是培养第二代、第三代产品经理，并逐渐建立集体决策和传承机制；但他也承认，每代人“各有千秋”，下一代不可能完整继承上一代智慧。
24. Context not control让公司从管流程转向选对人、给足上下文
刘靖康总结“A级人喜欢招A级人，B级人喜欢招C级人”，因此另一种扩张方式是先选最好的人，和他review商业计划、产品定义、预算及里程碑，再授权其自行组队。
这类似内部创业或天使投资：公司提供资源、上下文和边界，负责人承担一号位责任。影石由字节的“context not control”受到启发，开始从一线管控转向将领驱动。
他特别澄清，这一原则不是要求信息完全透明，而是相比直接下命令，管理者优先提供决策上下文；例如Business Plan制度应让更懂一线细节的人参与设计。
当业务参与者共同制定制度，方案通常比自上而下拍脑袋更接地气，也更可能解决实操问题。放权不是不管，而是把控制从具体动作转移到人才、背景、预算和节点。
25. 学华为最大的误区，是把完整能力归因于一套流程骨架
刘靖康认为企业初接触华为方法时，容易被巨大成功迷惑，再被培训机构归因到某套工具；结果是高估方法效果，又期待短期回报。
学习成本并非几百万或一千万元咨询费，而是大量员工培训以及整个组织被牵动。看不到即时效果时，公司很容易因迫切性过高而中途放弃。
华为方法重流程、技术储备和客户价值，与短期赚钱、短期效率可能冲突；IPD只是骨骼，模块代表、LPDT、IPMT等人才以及高质量会议、战略部门和储备团队才是肌肉。
他综合咨询公司、华为现任人员、其他企业实践及自身痛苦后认为，应按企业现阶段能力削减骨架。贸然重构组织可能“动到大动脉”，还要处理旧干部预期、错配新人的纠偏和权责梳理。
26. 制度保证下限，文化才处理组织缝隙并抬高上限
刘靖康判断文化不看墙上标语，而看利益冲突发生时，什么原则能成为共同默契。一号位践行只是必要条件；有人违反价值观时，组织是否杀伐果断才是检验。
他认为影石暂时没有明显山头和办公室政治，这让组织调整相对简单；但新岗位放错人后是否能迅速纠正，仍考验管理者能否真正承担责任。
“有责无界”针对制度无法覆盖的corner case：职责清晰后仍会有缝隙，若每个人只守自己的边界，最后就没人承接；看到制度问题并主动向上冒泡，是更高一层的责任。
文化也不能替坏制度“靠爱发电”。影石的顺序是先改善流程、激励和人才梯队，再让价值观从高管、一级部门长和干部逐层渗透，因为直属leader的行为比标语更真实。
27. AI剪辑的难点不是模型演示，而是让用户低成本得到真正想要的结果
影石几年前的自动剪辑产品化水平约60分，到2024年自评仍不到70分，目标是80分以上。刘靖康强调，图片和视频自动编辑既依赖模型，也深度依赖产品设计。
客户真正需要的不是“自动化”本身，而是尽可能少付出成本便得到想要的内容；系统必须判断用户意图，并在端侧精度、performance与云端成本之间做选择。
Agent让团队重新思考交互：传统UI越简洁，能承载的功能越少；功能越多，小白越容易被吓退。自然语言理论上只要求用户“能说出需求”，因此可能显著降低剪辑门槛。
影石从2018、2019年前后就持续投入自动拍、自动剪，刘靖康约10%—15%的时间用于AI与产品结合。他不把剪映视为直接对手：剪映服务更广泛用户，也改善影石客户体验；影石的差异则来自自有硬件、云服务、自动拍摄和场景理解。
28. 百年企业的共同特征，是航道专注而能力持续继承
2019年访问日本、台湾供应商时，刘靖康看到对方长达40年、80年的历史墙，而影石当时只有四五年。这种时间厚度让他和同伴不约而同地产生“百年基业”目标。
他观察到长寿企业每隔七八年或半个经济周期就可能更换主业，但不同业务之间的能力会继承并加深；方向相对专注，第二曲线逐渐成为第一曲线。
影石目前更愿意研究索尼。刘靖康称其“本分”“傻傻的挺可爱”，会开发市场未必购买的技术和产品；类似任天堂创造新玩法，它承担失败风险去创造市场，而非只在既有玩法中抢时间。
影石产品规划中已有三个完全原创、瞄准世界级的目标。卫诗婕提醒索尼约63%的利润来自保险业务，给任性提供试错弹药；刘靖康承认影石没有同类现金牛，但“靠魔鬼来训练自己，也不是个坏路径”。
29. 刘靖康希望投资者像写情书一样买股票，而不是追逐概念
对市场炒作“影石供应商概念股”，他的回应是“千万不要被概念割韭菜了”。市盈率代表预期，短期预期被炒高后，公司成长往往来不及兑现，分歧一出现便可能伤害高位买入者。
他借《半泽直树》的说法称，每个公司的股票都像写给公司的情书；理想投资者应喜欢产品、理解机会，也看见缺点和挑战，而不是只因表面漂亮追逐。
影石的track record容易让市场乐观，但新业务需要更长时间验证。他希望投资者“对长期更乐观，对短期更客观”，并把客户满意度作为简单观察指标。
如果大量客户对产品和服务不满，投资者就应谨慎；若客户持续满意，可以更有信心。他自己没有股票账户，也没有理财记录，甚至因此无法参与战略配售，对二级市场的陌生感并未隐藏。
30. 公众公司仍会冒险，但不再拿清算作为可接受结果
上市增加了现金储备、后续融资空间和可流通的员工激励工具，也意味着承接更多投资者的信任。管理层掌握的信息远多于市场，重大决策不可能总有外部共识。
刘靖康承认上市前可以考虑把利润全部all in，“赌错了公司清算就算了”；今天不能拿投资者的钱做同样赌注，对决策下限的要求必须提高。
这不代表停止大投入，而是用更精细的计划、更保守主义的准备和对冲手段限制最坏结果。若完全不做风险决策，也不会获得科技行业可能提供的高回报。
他尤其担心“公众公司的不知道自己不知道”：过去错误只由公司买单，如今还会波及二级市场投资者，因此法律合规和重大决策的信息收集都要比以往更谨慎。
31. 19.38亿元募资将把制造从交付环节推进到研发能力
影石这些年研发费率始终在13%以上。刘靖康把企业与投资者视为双向选择：科技公司天然高风险、高回报，投资者若不能接受单次投入失利，就可能并不适合这类长期路径。
本次募资19.38亿元，主要用于智能影像设备生产基地和深圳研发中心。上市后资金储备更厚，也会提高公司对研发投入风险的耐受度。
制造建设包含试产与量产；试产要迭代工艺、产测设备、治具、产线设计、直通率和良率，这些变量共同决定产品成本和上市周期。
影石从软件起家，再做硬件、深入制造。珠海基地的目标，是在复杂产品上缩短良率爬坡和产线优化时间，把供应链能力变成产品开发的一部分。
32. 影石过去十年踩中了资本、内容平台、供应链和物流四重红利
刚毕业时的“大众创业、万众创新”让年轻人有机会获得风险资本；若没有关键融资续命，影石可能无法跨过最脆弱的早期阶段。
2016年YouTube进入内容黄金期，网红和意见领袖群体快速扩大，为垂直硬件提供低成本全球营销；传统逐店铺货、电视和线下广告不适合初创公司的精细化需求。
手机产业成熟带来了元器件、工艺、供应链和人才红利，使每代产品性能大增而价格仅小幅变化；疫情期间跨境物流建设和电商习惯普及，又进一步降低海外交付门槛。
刘靖康承认任何一个环节缺失，公司都可能走不到今天，至少要花多得多的时间。Day One出海既有选择，也有时代提供的基础设施。
33. Ace Pro 2起雾召回，把质量管理从结果指标改写为预防过程
刘靖康把Ace Pro 2上市初期的起雾问题称为过去十年最捏汗的时刻：投入大几千万元研发，刚上市即停售、召回，一度担心整代产品乃至系列都可能结束。
团队先清理旧账：向客户赔礼道歉、换机、退款，把问题处理妥当；随后重新组织团队、量化与对手差距，一步一步解决产品和市场问题。
今年3月，通过扎实调研，团队发现产品除运动场景外也适合街拍，开发手柄和兔笼，把它变成微型微单，主打漂亮的“徕卡色彩”。“618”期间新品多次断货，消费者反而抱怨饥饿营销。
刘靖康认领失职：产研和质量都挂在他名下，但过去只管最终质量结果，没有系统管理人才储备、SOP落地、供应商物料和预防机制。相关体系仍有差距，却已成为坚定补课方向。
34. 真正的组织拐点，是团队在创始人不认同的情况下做对产品
Ace线街拍套装完全没有刘靖康参与，他甚至直到上市才知道；若由他评审，可能因产品偏重且不符合个人审美而否决。市场成功后，他得到的lesson是：“这家公司有可能离开了我也可以赚钱了。”
另一个振奋点是团队把短视频平台差距拆成二十多个账号与内容指标：落后为红色、差距大为深红，领先变绿。看板从一片红逐渐过半变绿，像“收复失地”。
团队管理强调“小胜即庆”：只要量化指标改善就及时奖励，不等最终战役结束。刘靖康认为参与者必须不断获得问题被解决、优势被建立的正反馈。
这些变化让他确认context not control方向走对了。人才的复杂度远超想象，但回报也远超想象；这让他看到创始人未必是所有成功的必要条件，才是放权真正成立的证据。
35. 匿名真心话与钻石比喻，组成了影石的新人才契约
一次团建中，每人匿名投红黑牌：过去半年想过离职的约三成，觉得老板“是傻子”的约六七成；认为一年后手持线能够超过对手的约六成。匿名让管理层看见真相，也让员工知道真相已被看见。
对最后一题，投信任票者当场每人加薪1,000元；若一年后目标实现，再加3,000元，而当初不信者也加1,500元。设计既及时奖励信心，也用远期目标团结不同判断的人。
刘靖康常说，一克拉钻石约1万美元，十克拉却不是10万美元，而可能是100万美元：“人才的价格由稀缺性决定。”稀缺来自把一件事做到极深，或跨领域成长为复合型人才。
公司开始系统盘点人才、跨层级one-on-one，并利用3,000多人、600多种岗位做轮岗。共同目标不是保证永远不离职，而是让人在影石三五年后，即使离开也能获得更高市场定价。
36. 对顶级人才最现实的留法，是允许他最终有序地离开
刘靖康判断顶级人才很可能都会创业，大疆也没能留住后来创办拓竹的陶冶。与其假设能永久留人，不如把公司设计成其获得知识、经验和资源的平台。
影石的虚拟产品线负责人很像内部一号位：他可以练习组队、产品与经营决策，犯错由公司整体买单；其他产品线还可从Ace Pro 2起雾等事故中共享教训。
若负责人把业务和团队搭到“离开他一样好、甚至更好”，项目又获得外部投资机构认可，影石可以跟投其创业；公司甚至允许带走部分同事，前提是先找到更好的接班人。
这种开放有边界：新业务不能与影石竞争，人才必须诚实沟通。刘靖康的逻辑是，禁止也无法消灭同事结伴创业；提前协商、有序补位，反而能减少真实损失。
37. “智能影像”不是给传统相机加AI，而是寻找用户尚未说出的场景
刘靖康把传统影像定义为更高效满足已有需求，主要发力机械、光学和半导体；智能影像则更综合地依赖软件、AI和算法，也更强调创造新场景。
影像需求是开放世界，消费者往往“并不知道自己想要什么，直到你把解决方案给他”。因此影石不只优化已知品类，还试图发现此前没有被表达的拍摄与分享方式。
相比一年前被动跟随规格和营销动作，刘靖康如今更强调主动设计：从客户为何选择影石出发，追问怎样让PMF判断的准确度、效率长期超过对手，最终落到组织、流程和人才。
DeepSeek与字节带来的鼓舞既是“中国公司能做到世界一流”，也是小公司可能靠抓住第一性原理、日拱一卒实现以小胜大；但他同时提醒，国内对手往往比国际对手更全面，竞争可能难得多。
38. 纽约排队证明了五代产品积累，也暴露海外品牌仍需进入线下深水区
4月22日，影石全景新品在纽约首售，中央车站外出现超预期长队。这是公司第一次举办此类线下首售，过去更多是在亚马逊和官网直接上架。
刘靖康认为启发不只是“受欢迎”，而是全景产品连续迭代五代后，确实积累了一批忠实用户；若活动改在东京，也可能出现类似结果。
一些海外消费者已把Insta360视作代表中国的品牌，但公司调研显示，许多地区的知晓度仍明显落后于对手。过去营销触点以线上为主，下一阶段必须进入门店和线下体验的深水区。
39. 海外粮仓与中国试验场，构成影石的双向增长飞轮
对海外收入占比高的担忧，刘靖康的直接回应是：“担忧就不要买我们股票。”他不会为了结构好看而主观提高国内占比，业务配置仍由机会和效率决定。
中国更懂目标客户，营销基础设施也更先进；他认为抖音比TikTok、Meta更成熟，因此国内适合先验证营销实践，再把有效方法复制到海外。
完整顺序是：海外分散收入形成粮仓，为国内高强度实验提供资本和容错；中国市场练出更高效率后反哺海外，再扩大粮仓与下一轮试错空间。
国内竞争维度更宽、执行更极致，眼前最高强度很可能发生在中国；但长远仍要回到世界舞台，学习一流企业的董事会监督、权力架构和CEO更替机制。
40. 竞争最终会从产品升级到生态、组织与人才供应链
刘靖康把竞争演进分层：先是技术与产品，再扩展到营销、供应链和服务，随后进入效率、情报；更高阶则是生态、组织设计和人才供应链。
生态竞争包括渠道或供应链被迫二选一；核心供应商通常规模较大、不易被胁迫，非核心环节却可能因巨头贡献两三成收入而选择站队，影石理解这种商业人性。
解法不是只争抢现成伙伴，而是像华为、苹果那样和供应商共同成长，投入人才、资金与工艺能力。刘靖康以宏景光电上市为例，认为双方在镜头、模组合作中获得了共同发展。
人才同理：科技公司要开发新知识、解决没人解决过的问题，市场上往往没有现成人选。竞争会提前到大学一二年级的培养与吸引；即使影石看中的校招生接了offer，最终也可能把华为等大厂放在更优先位置。
41. 战术上全维竞争，战略上必须避免成为对手的影子
影石称2024年上半年营收已略高于GoPro，刘靖康也不否认大疆增长很快。产品、营销、供应链和组织的每一环都可能成为必要条件，任何短板都可能拖累最终商业结果。
未来三到五年，影石要成为更完整的“十二边形战士”，还希望在营销、供应链、人才激励和文化上创造业界新实践；他期待的最高评价是：“原来这么干也可以啊。”
但战略若只看对手，最终只能成为对方的影子、another对方或更小规模的对方。只有把问题升一位，才可能既取得竞争优势，又找到脱离同质竞争的出口。
42. 影像是开放世界，创造力因此可能抵消巨头的资金深度
面对“小巨头”的称呼，刘靖康先纠正：“我们不是小巨头，我们是大头，就头很大。”随后把问题重新定义为“大头怎么跟大巨头竞争”。
他庆幸竞争发生在影像，而非评价标准完全收敛的行业。自动驾驶最终可能都围绕安全到达、速度、少干预和舒适度收敛，只能继续拼效率与价格。
影像更像游戏，每个产品都可建立独立世界观，以前所未有的体验创造增量市场；效率仍重要，但创造优先于效率，也为产品提供溢价、毛利和下一轮研发资金。
因此他称“杀价格是一种偷懒的行为”。若影石能在口袋不如巨头深时仍靠创造发展，会证明市场不必都退化为资源饱和攻击；否则就可能不再有创新。
43. “员工第一、客户第二、股东第三”是影石与大疆竞争的底层实验
被问及与大疆最本质的差异，刘靖康没有回答年轻或活力，而是提出组织排序：“员工第1、客户第2、股东回报第3。”
经典股东第一模式可能为短期回报损害客户；影石设想的正循环是先发展能创造知识的人，再由这些人为客户提供市场增量价值，最终产生高于存量竞争的股东回报。
增量价值带来的利润又能支持培养、试错和研究，形成更大容错率。他以竞争对手离职率作侧面参照，认为对方很难被证明是员工第一，但也承认影石仍只是“大头”，无法预先证明实验必然成功。
年轻本身不直接形成优势，经验反而更快反映在竞争结果上；年轻的长期价值在于好奇心、包容性和改变可能，三十对四十差距不明显，四十对五十或许才会逐渐显现。
44. 员工热爱公司之前，先要解决为什么愿意留下
刘靖康把留任基础拆为三类：好的物质回报；在挑战、失败中仍得到鼓励和成就感；以及持续成长、轮岗和获得复合能力的机会。
三类条件不必人人全部具备，满足一种就可能留下；若影石能让大量员工同时得到两种甚至三种，他认为“没有理由不爱这家公司”。
多发钱是最大公约数，却要求很高的经营水平才能持续，而且对某些高级人才甚至不是必要条件。普遍让员工热爱公司，仍是“充满挑战，同时充满感召力”的命题。
Think Bold的官方中文是“始于敢想”，但刘靖康准备重新提炼价值观。他强调独特不能override科学：公司可以有不同寻常的实践，前提仍须符合业务规律和长期自洽。
45. 那些没有明确回报的兴趣，最终连成了影石的创业路径
刘靖康高中因投入编程导致高一、高二成绩不佳，高三开始正常学习后考上南京大学；他也提到比赛的20分。更重要的正反馈是：与多数人走不同的路，看似绕远，真正热爱的能力后来仍会发挥作用。
大二路演失败让他意识到，有厉害技术不等于自然存在商业场景，“商业是个很严肃的事情”。影像创业也并非day one规划，而是从校园音乐节的现场感出发，想找到更好的记录与分享方式。
团队最初做直播，后来看到全景视频，才确认应做全景相机。软件工程积累、校园场景和对记录的冲动，逐步连成同一条线。
毕业前一个月，IDG李丰约40分钟决定投资；刘靖康相信对方看中的主要是其大学经历和成长轨迹，而非当时项目。若决策再晚一个月，毕业时资金链可能已经断裂。
46. “生命只有一次”成为拥有更多之后继续勇敢的对冲机制
刘靖康曾说“勇敢是因为一无所有”。如今他承认，人有害怕失去的底层心理；背负员工、客户和投资者之后，显然不可能像什么都没有时一样冒险。
他的解决办法不是否认这种debuff，而是寻找更害怕失去的东西：生命只有一次。若目标只是比对手做得更大、现金更多，最终不过成为另一个相似版本。
“反正你离开的时候什么带不走。”他更在意做别人没做过的事，让过程足够精彩，最后没有遗憾：“you only live once。”
上市提高了约束，却不必导向悲观；公众责任要求保护下限，有限生命则继续推动上限，两者共同形成比“一无所有”更复杂的勇敢。
47. 他仍更想做产品，但已经不得不学习成为企业家
2022年被问“产品创造者”和“有格局的企业家”只能选一个时，刘靖康选前者；上市时答案仍未变化，只是现实中的时间分配已大量转向企业建设。
他把管理比作备考：打游戏能更快获得快乐，考上好学校却必须晚自习、做卷子。自己未必enjoy修组织的过程，但非常想要那个结果，也不相信以后一定会爱上管理。
对“是否太顺”的追问，他同时给出两套答案：归纳法看，几乎所有公司都会遭遇大逆境；第一性原理看，如果每个新问题都做对决策，又没有理由必然得到负反馈。
真正风险是历史成功强化路径依赖，再用旧经验回答未来问题。对抗方式是在大量微观决策中自省、迭代，尽量少依赖过去，让思考方法本身持续更新。
48. CEO决策规则，从“一人反对就停”改为“一人坚持就做”
面对更激烈竞争，刘靖康与CEO把办公室合并为联合办公室，提高信息互通和共同决策频率，并重新划分原来落在权责缝隙里的工作。
过去两人有分歧时，只要一方强烈反对，另一方就不再坚持；如今改为只要一方强烈坚持，另一方就不反对，前提是双方先充分交换信息。
原因在于业务摊子扩大后，两人看到的信息高度不同；坚持者大概率掌握更多事实和逻辑，也愿意承担决策责任。“谁坚持，谁决策，谁背锅”，反对本身却不需要为错失机会背锅。
他给自己的提醒是“不要轻易后悔”：当初的重大决定经过深思熟虑，不应因短期波动就全盘否定。下一阶段大胆目标仍是世界级原创产品，以及员工第一、客户第二、股东第三的组织实践。
49. 上市后最不能失去的，仍是有趣、反骨和独立判断
刘靖康认为最无法接受的是：“明明只活一辈子，却去follow其他人的想法。”若独立思考后恰好与共识一致没有问题；若结论不同却仍屈从，才是真正背叛自己。
他不保证永远维持少年状态，却希望CEO身份不完全覆盖“刘靖康”本人：看到彩虹时仍会让同事暂停工作，礼盒仍愿意押注高风险设计，也仍会公开表达恐惧和负面情绪。
下一个十年的Think Bold包括三个未完成命题：做出世界级原创产品，构建员工优先的公司，并以大疆这样的对手训练自己成为更完整的组织。
“做一个奋斗的公司是挺奋斗的，做一个普遍奋斗的公司更奋斗。”这句半开玩笑的收束保留了他的矛盾：既不享受所有企业家职责，又想把一家公司做成别人未做过的样子。