摘要

2025年Kickstarter科技品类众筹总金额已超越2020年的历史高点，而结构性变化在中国：中国项目占比从2020年的约30%（约6000-8000万美金）升至过半。 优秀中国项目数从去年约900-1000个增至今年1500-2000个。剔除最大单一项目后，到10月左右中国项目金额同比仍增约17%。Henri提醒规模没有想象的大——整个圈子“涉及到的人可能也就一万人而已”，硬件、出海、软件三重门槛叠加得很高。
安克旗下eufyMake以4676万美金刷新Kickstarter全球众筹历史纪录，胜负手是“完全创造了一个新的品类”——把工业化二三十年的UV打印做成桌面级消费端产品，而非在既有类目做卖点加法。其自然流量占比是平均项目（20%-30%）的翻倍，因为KS月活约2000万-2500万且仍是creative-driven平台，此前的全球纪录是一部约4500万美金的科幻小说。背后是安克的组织机制：每个子品牌的拳头产品和新产品都通过KS做，入职两三个月的人就可能操盘全新品牌众筹。
Henri把众筹与中国品牌出海划为三阶段，与跨境电商全球化同构。 一阶段（至2016-17）产品从零到一，Makeblock是先锋；二阶段（2017-18起）贸易战逼出“品牌打法”与agency全链路生态，“用创新的方法去卖创新的东西”；三阶段（2023起）变量是AI——拓竹的MakerWorld被类比为“3D打印界的剪映”，降门槛的同时用AI拉高可能性。
Kickstarter自我定位为“公共利益型公司”：只收平台费、没有广告投放体系， “我们纯粹就是看你产品行不行，团队行不行”。 审核从早期“拍个视频一个PPT就能上”收紧到手机实拍、不剪辑的“demo素颜照”，并在扣款节点主动摘除恶意刷单数据保护创业者，信任是平台的核心。
“You are not a buyer, you are a backer”——backer文化是这个模式的地基。 支付的是类捐赠的pledge，第三方教授的研究显示，好像大概有9%的金额可能要等三年、五年甚至更久；啤酒机项目2016年众筹、2024年才交付，靠八九年“每个月每个季度发报告”维系沟通。“其实还是看那个人本身的心力”，因此Henri拒绝预测风口：“创新就是创新。”
MAD360——小米、安克、大疆、影石——各自代表一种打法。 小米以技术普惠垫底子并养熟供应链（云鲸的逻辑是“就是因为小米做了才要做”）；安克强在组织迭代与放权（阳萌谈eufyMake方向：“我都不知道，团队定的”）；大疆是分水岭——“整个历史上面就是只有大疆前和大疆后”，汪滔2013年断言手持云台“最终就是一个一体化的产品”，后来Pocket应验；影石的内容社群连汪滔都让团队学习，Henri 2018年就判断影石和大疆“终有一战”。
前瞻两条线：创造力工具“还有一百倍的机会”，AI硬件按场景落地。 例证是B站博主用8个颜色打出1000个颜色的换色算法，以及桌面级五轴CNC进入井喷阶段；最乐观判断——凡需造出实物的消费品品牌，“接下来可能十年、甚至不到二十年，中国公司一定会是number one，甚至可能包揽前三”。未竟的一环是中国backer生态，还缺一个“支付宝”式的信任中介。

精读

1. 众筹十六年：从艺术家项目到中国硬件出海的三阶段

Henri的分期：KS 2009年成立，起点是艺术家众筹画展、音乐会；拐点在2011-12年消费电子入场——Pebble Watch是墨水屏智能手表，单款在KS筹到上千万美金，三款累计超4000万，行业意识到众筹“非常契合科技产品”：先验证市场，再拿资金投产。
三阶段与跨境电商品牌全球化同构：一阶段（至2016-17）海外品牌为主，中国先锋是Makeblock（“也就是现在的xTool”）与出门问问；二阶段（2017-18至2022-23）贸易战逼出品牌打法，EcoFlow、云鲸涌现；三阶段（2023后）“不仅是在硬件上做创新、做品牌，还涵盖软件和生态”，代表是拓竹与PLAUD。

2. 第一阶段的红利：门槛低、水下项目多

融了资为何还众筹？“那个年代你融到的钱也未必够你去做产品，或者足够去验证这个市场”——backer先付钱，creator能明确“第一批要做多少货”、怎么改产品。
水下案例：安克在还没有Soundcore这个子品牌时，约2014-15年匿名试过蓝牙耳机品牌众筹，做了两三百万美金，后来才被问到原来是安克的；如今也有大模型公司借独立公司悄悄做硬件、在平台发布。“我们知道所有人都在做啥，我自然还能活在这儿，就是因为我们嘴巴很严。”

3. 平台底色：公共利益型公司，只收平台费

“很多人以为我们是一个非盈利组织，其实不是，我们是公共利益型公司”——商业化是“创造更大影响力的手段”；变现只有平台费，没有广告投放体系，内部流量靠算法、编辑关注和排期分发，项目无需额外付费。
分发刻意“很平台”：“不会说你是特别大的项目、有很多预算就给你更多流量，我们纯粹就是看你产品行不行，团队行不行”——由此把早期innovator/early adopter牢牢变成了一个社区。
Hire from community：北美同事出身工业设计公司，海外同事来自策展人、艺术家群体，“每一个品类的负责人以前都在那个圈子里面”；几乎不cold call，项目靠推荐而来，判断靠做过产品的经验——“我们有点像一个编辑精选”。主持人也因此建议Henri募一笔钱自己投资，认为他可能比早期投资人更早见到这些人。

4. 门槛收紧与反作弊：晒你的demo素颜照

Phase 1“拍个视频一个PPT就能上”；如今要求手机实拍、不能剪辑、showcase核心功能——拓竹当年提报时用了大疆式炫酷渲染图，初审没通过，被要求多给测试状态的实拍， “晒你的demo素颜照，不能是高P的”。
跨境电商式互刷恶意订单也蔓延到KS，平台在众筹结束的扣款节点review数据，把恶意下单金额主动摘掉，避免其造成高退货率；遮遮掩掩、拒绝对接的项目可能会出问题，历史上出现过大概两次，会被更深地check流量与转化。
Project We Love徽章意味着平台的个人化推荐与背书：“用资源助推的项目相当于一定程度在给他背书”——所以强调尽早连接、先建立信任。

5. Backer不是buyer：9%的钱在等，等来过八年后的交付

坊间名场面：项目delay被harsh地challenge时，会有老backer出来说“You are not a buyer, you are a backer”——支付的是pledge（类捐赠支持），下单瞬间弹窗明示“你有可能拿不到这个东西”。
第三方教授的研究显示，好像大概有9%的金额可能要等三年、五年甚至更久，但“很难定义不能交付”——啤酒机项目2016年上线、2024年才交付，中间开过精酿啤酒烧烤店、重新做商用产品，疫情中获投资，后经小米发售、重回CES并交付，八九年间“每个月每个季度发报告”。
由此Henri拒绝预测赛道风口：“不是不想讲，是我们真的没有办法判断……创新本身就是没有定式的，不用套一个硬科技或微创新的前缀，创新就是创新。”

6. 烂尾项目的社群自救：割草机与Mammotion的撮合

常规做法：与团队沟通，让他“以更好的方式去跟backer解释”，甚至动用personal关系找别的公司帮忙。
最佳案例：OASA滚筒式割草机量产难度“远超于团队的预期”而无法交付，Henri撮合从Kickstarter跑出的头部割草机品牌Mammotion及其创始人魏启东，为这批backer提供特别折扣——backer拿到好产品，原团队也能解决售后压力，头部品牌体现行业担当，“这是深入这个社群里面的人能够做到的小小的帮助”。

7. 第二阶段：贸易战逼出“用创新的方法卖创新的东西”

头部服务商多在2017-18年成立，由第一阶段甲方操盘手转型：“大厂给了他很多弹药，很多预算他都练过手了”，把项目经验产品化为样机送测、PR、投放的系统性精细运营。
测评达人为何关键：全新品类没有对标——应急储能出现前，户外用电靠燃油发电机，“对标那个东西没办法凸显你的特点，你就要靠测评的这些达人去讲”；头部数码博主的声量也是那时起来的。
背景是2015年Made in China经跨境电商走进欧美家庭、抬高了期待，但走的是性价比；此后“更有野心、要做高端品牌和高溢价的品牌诞生了”，叠加亚马逊规则与关税变化，“我要做创新的东西，那我就要用创新的方法去卖创新的东西”。

8. Henri的创业起点与大疆启蒙：born global的一代

Henri 2015年创业，2017年靠众筹加独立站起盘：找到Casey Neistat的地址直接寄产品，换来一条11分钟视频，第二天大疆也与其合作，“我们没有花一分钱”——那代九零后创业者天然带着“born global的心态”。
榜样是大疆：港科大同学09-11年就去实习，2013年“大疆的飞机从白宫里面掉下来，一下破圈”，让这群人意识到“原来可以通过做一个创新的产品，创造一个品类，做一个全球知名的品牌”；诗婕还提到，她曾帮影石把相机寄给Casey，自己是影石最早的Nano用户，产品至今还能用。

9. 识别爆款的方法论：双重match，再push上CES

今年受到关注的Ropet项目路径依旧是community：共同好友引荐，创始人在深圳出差时带着产品到Henri公司附近的酒店。Henri认为它可爱，并看中其更陪伴型、更养成型的思路；他的框架是两重匹配——founder-project match、product-market match——通过后“我就一直push他”报CES，把产品放进KS展位、逢人推荐，“CES爆了之后，今年你再看到的就雨后春笋这样子出来”。
要不要众筹的前置两问：一是“是不是day one就做一个global brand”、前两三年以欧美为核心主战场；二是产品成熟度能否扛住如今收紧的门槛。

10. 中国为什么没有backer：缺一个众筹界的“支付宝”

结构性差异：海外经历PC时代，做品牌“是在一个大公寓里做事情，是在大海里游泳”，数据可支持全类目投放；中国直接进入移动电商，“每个App都是一个数据的孤岛”，且消费者习惯便捷交付——国内平台搬运KS“最终都变成了预售”，因为法律法规包括电商法在内，基本要求产品不能不交付。
Henri 2021年的三个wish：帮KS打磨产品（打通Google Analytics、Facebook Pixel等数据回传、上线分期支付，已做到）；与其他平台的流量比例从3-4比1拉到“八九十比一”（已做到，“只要做出海全球化基本上就绕不开你”）；第三个未竟——中国backer。“接入微信支付和支付宝就是一个按钮的事，但它其实又不是一个按钮的事”，牵涉法规、税务与用户心智。
他的类比：淘宝京东起飞靠支付宝托管建立信任，“众筹这个形式来到中国之后，需要一个中间的支付宝”；今年开授权线下零售空间、与地方政府孵化项目，都是在民众层面“布道”——具体机制“还在探索当中”。

11. 第三阶段的本质区别是AI：拓竹是“3D打印界的剪映”

AI的两个应用方向：把硬件中的软件独立出来变成更好的功能；用AI更好地做社群。典型是拓竹与PLAUD——“都是在一个既有的类目里面去做创新”，硬件叠加软件、生态和社群玩法。
拓竹若没有MakerWorld“也不会是今天这样的一个体量”：让想打印但不想建模的人直接挑模型、选颜色、DIY——主持人的类比是“3D打印界的剪映”，Henri补充：新商业模式降低门槛之后，AI把可能性又拉高了。

12. eufyMake的4676万美金（上）：品类创造与安克机制

众筹史全球最高纪录4676万美金，项目来自安克旗下的eufyMake。前提是安克的组织创新：每个子品牌的拳头产品和新产品都通过KS做，入职两三个月的人就可能操盘全新品牌众筹，“内容要做，广告要做，产品要做”，逼出完整认知后再找新方向——安克当年自研3D打印机折戟，后来调整方向转向UV打印，也体现了“通过组织去持续迭代的能力”。
纪录的核心不是加法：“它完全就创造了一个新的品类。”UV打印是二三十年的工业工艺，eufyMake把它小型化、软件化、DIY化，适配各种材质与尺寸，打出约5毫米厚度的“2.5D”版画质感。

13. eufyMake（下）：一个creative-driven平台的自然流量红利

为什么其自然流量占比是平均项目（20%-30%）的翻倍：KS月活约2000万-2500万，“可能比其他所有平台加起来再乘个十还要高”，且Design & Technology只占40%-50%，其余是桌游、文创、电影、小说——此前的全球纪录正是一部约4500万美金的科幻系列小说。“这里汇聚了一群对创造很痴迷的用户……如果你还能给他们提供创造力工具，就会非常非常地欢迎”——这也是3D打印类目在KS火爆的原因。
打法极度用户导向：宣传片找了几个用户——平面设计师、家居视觉艺术家“把小孩的画打出来，变成家里面的挂画”；线下唯一体验点在授权门店，版画大师应天齐到店后极为兴奋：“我这一辈子就在做凹和凸的艺术”。诗婕还提到将与其合作，把作品做成周边，并与青少年一起创作。

14. 2025数据：超越2020，而且这次是中国撑起来的

截至8月30日，2025年KS科技品类众筹总额已超2020年峰值，但成色不同：2020年中国项目约6000万-8000万美金、占科技类目30%多；当时海外仍有不少优秀硬件项目，而国内许多原本要出海、要打磨的项目被推迟到后几年。2020年的高度主要靠海外项目支撑；今年中国占比过半，剔除最大项目后到10月左右仍增17%，“基本上每年保持百分之十几二十的增长率”。
海外项目的科技属性在变弱、更靠产品定义（Peak Design摄影背包过千万美金、网红自制“新型瑞士军刀”大几百万到上千万），原因是供应链迁移：“我也刚从硅谷回来，在硬件这一块现在确实就是看中国。”
中国标志性梯队：Snapmaker多头多色3D打印机2000万美金，Henri认为它应该是KS目前3D打印类目里筹款金额最高的项目；Libonovo智能人体工学椅900多万美金——“所有设计大师的作品为什么都是椅子？越常见的东西越难重新去创新，但他们做到了”；桌面级五轴CNC项目上线，也说明CNC到了一个井喷的时候，可直接加工金属，甚至作为量产部件。

15. MAD360：小米、安克、大疆、影石各自的决胜之处

小米：技术普惠打开市场、教育用户、养熟供应链——云鲸的反直觉逻辑最能说明：“就是因为小米做了才要做”，巨头教育完市场才轮到差异化创新；Henri做电动滑板时深知全新品类“cost down靠一家公司根本没办法做”。
安克：data-driven、insight-driven的组织能力。阳萌被问eufyMake方向怎么选：“我都不知道，团队定的”——放权加持续组织迭代，同时很早发现有前景的品类和项目，可能直接收购。
大疆：Henri亲历的判断力——2013年他与同学做手持手机云台，汪滔校招时说“不管是直接夹手机还是怎么样，最终就是一个一体化的产品，无非只是现在我们的相机还不够小而已”，后来Pocket应验且商业价值“完全不是一个量级”。“整个这个历史上面就是只有大疆前和大疆后，它就是一个节点。”
影石：产品加社群内容的能力，“我私下里也听到汪滔会让团队去学习影石做marketing、做branding、做内容的方式”；2018年隐形自拍杆一出，Henri就对双方说“你们最终终有一战的”——如今双方出现竞争他“完全不意外”，“消费者多一个选择为什么不好呢”。

16. 展望2026：创造力工具还有一百倍，“不上一次KS是人生的遗憾”

成熟公司用不用KS取决于day one的增长模式：安克早期增长来自亚马逊，需要KS测新品牌、覆盖类目；大疆、影石独立站和品牌基底强、自有渠道首发——除非跨界做子品牌，甚至可能因为地缘政治被动做出选择。
两条趋势线：创造力工具持续深化——“在我脑子里面，这里面还有一百倍的机会”，B站博主已做出8个颜色打1000个颜色的换色算法；AI硬件按场景落地——会议办公（Halo）、通勤、家居厨电、睡眠，“每个里面都有机会可以走出来一些独特的公司”。
终局判断毫不含糊：凡要造出实物的消费品品牌，“接下来可能十年吧，可能不出二十年，一定是中国公司number one，甚至可能包揽前三”；被问最担忧的点，他的回答是“感觉没有什么好担忧，感觉这个事情一定会发生”——只提醒过于聚集的深圳别怕交流，“小范围高频一点也好，多去碰撞”。
收尾时，Henri把Kickstarter称为B选项，而非主持人所说的必选项；但他仍说，对致力于打造全球化创新品牌的老板而言，“不上一次Kickstarter是人生的遗憾”，连荣耀也来交流。章程精神收束全场：“所有人都应该去创造，都要来做尝试。”

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