100. 对话奔驰全球CEO康林松：转型期CEO和转型之中的139岁奔驰

摘要

• 康林松拒绝承认奔驰已输掉中国电动车战争，但把未来五年定为抢占电动车市场份额的关键窗口。 中国电动车渗透率从2019年的4.7%升至2024年的47.6%，他认为增长先从入门级城市车向上扩散，不能直接套用到奔驰仍占优势的高端市场；接下来产品组合的扩张将首先涉及入门级SUV、GLB、GLC、C级、长轴距纯电CLA以及可能的E级。“绝对不是”已经输了，但现有优势“还不够”。
• 奔驰宁可保护品牌和车辆剩余价值，也不愿通过追逐销量表上的数字加入价格竞争。 中国年销量仍超过70万辆，高端轻混、混动燃油车和S级、高端轿车市场构成现有优势；康林松把豪华战略与电动化描述为互补关系，因为“财务实力就等于创新实力”，高利润车型赚到的钱将以数十亿美元重新投入技术和产品。
• 奔驰没有把2030年目标表述为全球全面纯电，而是要最迟在2030年前让客户在所有细分市场都有电动车型可选。 康林松承认，若五年前预测2024年欧洲纯电份额，他会说至少25%，实际约13%，北美更低于10%；中国新能源汽车约占50%。若届时全球没有达到100%纯电，奔驰将能够同时提供燃油和电动两种选择，但仍会在2030年前推出完整的电动车序列。
• 全新CLA的意义不是单车翻盘，而是把下一代电驱与MB.OS“芯片到云”软件栈扩散至40多种车型。 其最高续航版本获CLTC 866公里认证，百公里耗电约11千瓦时，采用800伏架构，充电10分钟可行驶300多公里；MB.OS让奔驰成为系统“掌勺的厨师”和“乐队的指挥”，既自研电池管理等核心代码，也接入腾讯、高德、高通等伙伴。
• 中国已经从奔驰的本地化执行端，升级为面向全球的研发与产品输出节点。 奔驰计划为下一代中国产品投入140亿元人民币，北京、上海研发中心参与全球近24小时协作，已将中国团队开发的一键智能泊车推向全球，后座娱乐系统也将输出海外。康林松的判断很直接：“如果你能在中国市场取得成功，你在世界各地市场取得成功的可能性就更高。”
• AI降低技术成本，并未让豪华失去意义，反而把汽车从“十项全能”提高到“十二项全能”。 康林松从DeepSeek看到的是“使用更聪明的方法，创新也可以一蹴而就”，更低成本的AI技术会推动普及；但功能平权只是豪华车的基础，定制、工艺、美学、品牌渴望和整车工程仍像“意大利定制西装”区别于漂亮成衣，奔驰“永远不会成为一个批量销售的品牌”。
• 康林松把转型期CEO的任务定义为监护品牌，而非押中某一种动力技术。 面对51∶49的不确定决策，他主张先选51，一旦新信息证明选错，就“不考虑面子”立即改变；最终验收标准是把技术、品牌价值、客户体验和财务实力一起交给继任者，并确保公司“状态比我接管时更好”。

精读

1. 中国是最难的战场，奔驰拒绝用降价换销量

• 康林松对中国的第一印象是“中国速度”——“没有人会浪费时间，一直都在前进”；第二是数字创新，尤其集中于智能驾驶、智能座舱和语音交互。奔驰因此必须与腾讯等领先科技公司合作，把中国用户手机上习惯的功能带进汽车。

• 张小珺的追问直指压力：奔驰在中国的市场份额连续三年下滑，电动车销量也未达预期。康林松没有否认竞争加剧，但强调北京奔驰已从20年前的几千辆发展到年销数十万辆，上一年在中国仍卖出超过70万辆，判断现状不能脱离这一规模基础。

• 奔驰选择避开单纯追量的竞争，理由是必须保护现有车辆的剩余价值；康林松把奔驰比作做工精良、寿命更长的瑞士手表，“你不会买了三年后就扔掉”。其表态是保留品牌价值，而不是冲击销售表上的数字。

• 这并不等于他认为位置安全：高端轻混、混动燃油车仍是优势，电动车开始有机增长，但中国市场正以不同速度重构。奔驰会继续守住高端客户，同时扩大新能源产品组合。

2. 电动化速度低于旧预期，2030目标改为全覆盖能力

• 康林松坦承自己低估了地区差异：如果五年前问他2024年欧洲纯电份额，他会预测至少25%，实际约13%；北美甚至低于10%，而中国包含插混和增程在内的新能源汽车已约占50%。

• 奔驰仍坚持最迟2030年让客户在所有细分市场都能选择电动车，但没有把公司锁死在单一情景中。若2030年全球并未达到100%纯电，奔驰将能够同时提供燃油与电动车；不变的是在此之前完成完整电动车序列。

• 张小珺用CADA数据加压：2019年至2024年，中国电动车渗透率从4.7%跃升至47.6%，相当于从每百辆不足5辆变成近一半。康林松的回答是“绝对不是”已经战败，因为转型先从入门级城市轿车、中级轿车向上蔓延，高端市场的竞争结构并不相同。

• 奔驰在S级轿车市场占据主导；尽管电动车占总销量的比例较小，奔驰在高端轿车市场仍拥有最高市场份额。但康林松承认“这还不够”。未来五年的增量战场将包括GLB、GLC、C级、长轴距纯电CLA及可能的E级；他以去年在中国推出、并主导该细分市场的长轴距E级为例，说明电动化高科技动力系统、插混与豪华体验可以并存。

3. 豪华现金流不是电动化的替代品，而是研发资金来源

• 张小珺质疑，奔驰2020年转向S级、G级、AMG和迈巴赫等高利润车型，是否意味着豪华战略压过电动化。康林松反驳说，电动化正自上而下展开，奔驰已经推出纯电G级车，新电动架构也会带来更多车型。

• 豪华战略的商业逻辑被他说得很明确：奔驰是全球最大的高端豪华车制造商，这一市场有利润、能产生现金流，公司因而可以成为“自己的风险投资家”。“财务实力就等于创新实力”，赚到的钱会以数十亿美元重新投入技术和新产品。

• 这种上移并不意味着退出C级、E级、GLC和GLE等核心细分市场；中国产品组合将大致保持不变，但经历大规模技术升级。全新CLA只是新架构的切入点，未来三年奔驰计划推出比以往任何时候都更多的车型，其中多数为电动车。

• 对“彩电冰箱大沙发”的追问，康林松没有排斥中国式体验诉求：超级屏可以横跨座舱，空间应像高档客厅，进入汽车要有“回家的感觉”。但他同时强调空气动力学、空间布置和效率必须共同成立，而不是只堆可见配置。

4. CLA承担的是平台首发，不是一款车型的孤注一掷

• 面对“特斯拉领先十年”的批评，康林松用CLA的认证指标回应：CLTC续航866公里，百公里耗电约11千瓦时，800伏充电架构，充电10分钟可行驶300多公里。他判断，在该细分市场中，它“可能击败现有的任何汽车”，但保留了“可能”的限定。

• 奔驰给这组电动指标叠加的差异，是75年的安全研发经验、优化后的车身结构、现实驾驶安全和更长的测试续航里程；后者也只是“可能”长于同领域的任何其他汽车。康林松的主张不是忽视新对手，而是“不必恐慌”，把效率、安全、品质和价值同时提升，市场份额才会自然获得增长。

• 他反对把中国翻盘全部压在CLA一款车上。CLA同时带来两个新的技术平台：一个是为未来三年推出的电动车系列提供动力的电驱系统，另一个是连同硬件全面重新设计的软件栈，覆盖算力、云端连接、AI和生成式AI。

• 奔驰共有40多种车型，真正任务是把“芯片到云”能力推向整个组合。CLA被反复强调，是因为它是新一代技术的第一个载体，而非因为一款入门级车型可以独自改变公司。

5. 中国研发已从本地适配走向“在中国，为世界”

• 康林松把中国称为最大、节奏最快、竞争压力最强的市场；他的因果判断是：“如果你能在中国市场取得成功”，在其他市场成功的概率也会更高。奔驰因此计划投入140亿元人民币，用于未来数年的中国运营、新产品和升级。

• 北京研发中心最初主要承担长轴距等本地适配，如今已扩建新楼并增加工程人才；上海中心则连接当地及周边技术集群。两地接入以德国为研发中心的全球研发网络，形成近24小时连续协作。

• 决策机制也已改变：过去通常由德国总部决定、其他地区执行，现在很多行动从中国开始。中国团队开发的一键智能泊车已推向全球，下一代后座娱乐系统同样由中国研发，可支持电影、游戏、音乐和视频会议，并将服务其他市场。

• 当张小珺追问会否出现完全由中国团队设计的产品，康林松给出审慎但开放的回答：“我们还没有这样做过，但永远不要说永远不会。”

6. MB.OS让奔驰掌握架构，同时保留外部创新速度

• 康林松用做菜解释技术边界：“你可以从不同的地方选择各种食材，但你本人必须是掌勺的厨师。”MB.OS就是掌厨工具，奔驰负责整体操作系统架构，在其中集成合作伙伴软件，也自行开发汽车核心功能。他还把这种能力比作一种近似开源的哲学：几乎任何东西都可以整合进来。

• 电池管理系统的软件属于奔驰坚持自写的部分；康林松将经验追溯至2007年推出的电动smart。MB.OS把这些能力整合为完整堆栈，使奔驰可以控制数字体验，而不必受限于只使用内部资源。

• 张小珺以特斯拉垂直整合模式追问未来路线，康林松否认存在“一刀切”的黄金法则。奔驰已招聘数千名软件工程师，必须控制汽车的智能大脑和中枢神经系统；但高通、腾讯、高德等伙伴可以带来更合适的模块，车企无需编写每一行代码。

• 他的第二个比喻是乐队：奔驰必须是理解音乐的指挥，再邀请其他音乐家加入。即使轮胎也不是低技术零件，抓地力和制动距离需要共同开发；整车厂的能力在于统筹物理与数字领域，灵活决定何时自研、何时合作。

7. 电池效率成为“新货币”，量产时间仍服从验证

• 康林松把“电池效率”称作电动车上的一枚新货币，但指出续航并非只由电芯决定。CLA超过850公里的能力同时来自空气动力学、阻力控制、设计和无数小项优化，“一个完美的结果需要对每一个小点都做到最好”。

• 奔驰在电池技术和电池化学领域拥有较深的垂直整合研发能力，同时选择与最好的伙伴共同适配。正在推进的路线包括与两三个伙伴开发不同版本的固态电池，以及高硅含量阳极；未来“可能”实现100%硅含量阳极，他没有把研究目标说成确定结果。

• 最近的一项固态电池技术演示已让EQS单次充电行驶超过1000公里，但康林松没有给出准备就绪的时间表。只有在测试充分、全部工程工作完成之后，技术才会进入面向客户的产品。

8. AI先提供安全与时间，再进化成车内“贾维斯”

• 对“中国新能源品牌要成为AI公司”的说法，康林松给出的定位是：“我们仍然是一家实体汽车制造商。”但AI与实体产品结合会提升汽车层级，尤其通过减少人为失误，让奔驰更接近零事故愿景。

• 他以获全面认证的L3级智能辅助驾驶说明价值，并称奔驰是全球第一家真正将这一技术推向市场的公司：系统先在德国落地，随后进入美国，适用时速从60公里提高到95公里。用户真正得到的是“最珍贵的礼物”——时间，可以聊天、听音乐、看电影、处理信息或参加视频会议，前提是安全和便利。

• CLA被称为奔驰第一款AI车型，但康林松明确说“这只是第一个版本，它还需要完善”。未来五到十年，AI会改变人们对汽车行业的理解，智能驾驶、座舱和AI驱动的不同机器之间的连接也会继续整合。

• 奔驰虚拟助手七八年前已有第一版；接入云端AI代理后，康林松把它比作《钢铁侠》里的“贾维斯”。他的远景是每个人都会拥有一个像朋友或“另一个自我”的超级智能，在车内外提供帮助。

9. DeepSeek证明低成本创新会加速技术民主化

• 康林松第一次读到DeepSeek报道时，致电一位在北京和斯图加特两地工作的中国战略主管核实；对方研究后回答“看起来是真的”。这段反应保留了他的初始不确定性，而非事后把突破描述成显而易见。

• 他最看重的不是单纯投入规模，而是原创思维以较低成本把技术推到新水平：“这不是盲目的开发，你可以把钱投到任何东西上。”DeepSeek说明“使用更聪明的方法，创新也可以一蹴而就”。

• 对奔驰这样的技术用户和集成商，较低成本意味着大型语言模型和生成式AI可以更快、更节约地发展和普及；康林松明确表示愿意尝试合作，“如果我能以更低的成本获得更多效益，那就不妨试试”。

10. 技术民主化没有消灭豪华，而是提高全能门槛

• 张小珺的核心挑战是：当智能技术变得日常且容易获得，消费者为何还需要豪华车？康林松回答“当然需要”，因为制造豪华车像参加奥运十项全能；电动化和AI出现后，需要掌握的项目从十项增加到十二项，而这仍只是豪华车的基础。

• 他以成衣和意大利定制西装、品牌手提包和功能书包作比：基本功能可以普及，但客户仍渴望更特别的美学、工艺、细节与个性化。G级可选择特殊颜色和内饰，CLA也要在同级中呈现超出预期的空间与辨识度。

• 康林松由此划出战略边界：“我们永远不会成为一个批量销售的品牌。”奔驰必须提供量身定制般的选择，同时让安全、效率、软件与工程能力成为豪华车的基础。

• 豪华也不是静态遗产。他要求“透过挡风玻璃向前看”，知道自己来自哪里，却不要沉迷后视镜；所谓时代精神，就是持续重写当下的豪华定义，保留“卓越的工艺和永恒的美”。

11. 百年转型要求奔驰既发明未来，也守住自己的身份

• 康林松称行业只看到了根本变革的第一章：“这是百年一遇的转变。”两条主轴分别是走向零排放，以及由算力支持的智能与AI；中国在新能源汽车方面是领先市场，但全球各地不会同步前进。

• CLA的一颗芯片可实现每秒270万亿次计算；当这种算力与车身传感器、AI堆栈、生成式AI及端到端模型结合，汽车的功能边界就会改变。但奔驰仍需把安全、质量、驾乘感和美学一起带入未来，不能只剩两项热门技术。

• 康林松用创始人的问题意识定义创新：不是把马蹄铁做轻、让马跑快，而是“把马从等式中去掉”，创造全新行业。戴姆勒与迈巴赫代表令人产生“我想要它”的工程和创新美学，卡尔·本茨则更理性、偏向实用型商用车，两者共同构成奔驰的双重性。

• 面对新老竞争者，他主张保持求知欲，也会亲自驾驶竞品，但“不能用相互对比来取代原创性思维”。其中一些老对手可能是奔驰认识了100多年的竞争者，但奔驰不能同时追赶五个对手，必须知道自己是谁，再把自己的品牌承诺带入未来。

12. 转型期CEO以51∶49纪律管理不确定性

• 康林松于2019年5月22日接任CEO，约提前六个月知道安排；他也是奔驰历史上首位上任时的非德裔CEO。真正上任后，他才感到“回头再看，没有其他人，只有你”。这意味着最终责任无法再上交，同时要从超过16万名员工、遍及150多个国家的团队中获得力量。

• 最难的决策不是清晰的80∶20，而是不确定环境中的51∶49。他的纪律是先选51；若新信息证明实际相反，就不要困在无法挽回的事情里，也“不要害怕丢脸”，立即改变方向。

• 张小珺质疑职业经理人体系是否比创始人驱动公司更保守。康林松承认成熟公司同时承受季度盈利与转型压力，但结论是“不要打安全牌，保守是行不通的”；奔驰正以公司历史最高水平投入新的资金、工程人员、研发资源、工厂和技术合作关系。

• 多车型战略与精简组织看似矛盾，他用足球回应：效率、速度和成本控制是必须的，但还必须安排试图进球的前锋，“如果你只有守门员，那就只能不断后退”。精简的是层级、流程和“厨房里太多的厨师”，不是产品进攻。

13. “品牌监护人”最终以技术、品牌和财务共同交接

• 在汽车行业工作32年的康林松不把转型描述为痛苦，而说自己“从来没有像现在这么激动”。但他也强调需要强大神经：如果想要稳定、想准确预见五年后发生什么，就不该进入汽车行业。

• 他对个人使命的定义是“梅赛德斯-奔驰品牌的监护人”。成功不是只看市场份额、利润率或技术领先，而是把技术、品牌价值、客户认知、所有触点的体验和稳健财务表现共同提升，交给继任者时公司比接手时更好。

• 财务约束在这里不是技术雄心的对立面：“如果你只关注技术，却不去赚钱，这是不可持续的。”奔驰必须同时拥有创新实力与财务实力，才能在长期转型中保留自主选择权。

• 对燃油车是否彻底消失，康林松相信行业根本方向是零排放，但拒绝把奔驰绑定在任何特定技术上。纯电与高科技的电动化发动机在可预见未来都将存在；动力形式会变化，奔驰所要延续的是品牌本身。