104. 和Rokid祝铭明聊，吴妈、阿里、硬件创业黑森林的第11年

摘要

• 祝铭明的核心判断是，AI已经“蓄水蓄满”，AI+AR眼镜正处于 BlackBerry 向 iPhone 一代切换的前夜。 他认为转折“也许是今年，也许是明年”；愿意戴眼镜的人可能在三到五年内普遍接受AI，最保守判断为五到十年。手机未必消失，但碎片化轻任务会先迁移到眼镜。

• Rokid押注的不是一副带AI功能的眼镜，而是以 always on、显示和OS为基础的新入口。 AR Lite日均使用已超过两小时，Rokid称其拥有超过1万名开发者、其中逾3,000家企业，产品销量中60%来自复购和推荐；祝铭明据此判断，眼镜已经出现平台属性，而戒指、手表、音箱仍受限于狭窄的输入输出。

• 显示是Rokid与Ray-Ban Meta路线的根本分野：前者是信息消费和AI入口，后者起点更接近社交内容生产工具。 没有显示的翻译必须等模型建立足够信心再朗读，交流会空掉五到十秒；文字显示则能先给粗略结果、再随上下文纠正，“从第一天起，它们就是不同的物种”。

• Rokid最关键的一次资本配置发生在2019年：一周内终止AI消费电子线、全面all in AR，并裁掉约60%员工。 公司预留了N+1赔偿和十个月验证现金；2020年1月15日首场眼镜招商会后五天疫情爆发，红外测温需求把产品带到80个国家。祝铭明回看称，如果再晚五天，“Rokid就不存在了”。

• 行业窗口很短，真正瓶颈却不是订单而是量产：Rokid今年目标为几十万台，并预计完整显示型产品的大厂竞争会在次年上半年启动。 爆红令首批产品不能再以70分交给早期用户共创，而必须接近90分；Rokid与蓝思合作验证此前没有成熟复制方案的工艺，同时试图维持12—18个月产品定义优势，“只要犯一次错，你的优势就没有了”。

• 祝铭明认为硬件领先会在产业平台期被迅速追平，可持续复利只能来自OS、体验和生态。 他给出的对比是Meta续航约三到四小时、Rokid约四到六小时，翻译反馈可在0.5秒内完成；面对巨头则用“看不见、看不懂、看不上、来不及”框架，可能只剩两三年把“看不上”变成“来不及”。

• Rokid的治理优势不是创始人判断永远正确，而是快速决策、快速认错，以及能为长期研发承担资金后果。 祝铭明承认自己“百分之七到八十的决策是错的”，AR Lite曾被他否掉三次，却被团队偷偷做出并成为最赚钱的产品之一；他累计投入约一两亿元，融资原则是让团队“集中精力做正确的事”，而不是为规模做畸形动作。

精读

1. iPhone一代让祝铭明押注全栈移动操作系统

• 2007年iPhone一代发布后，诺基亚、BlackBerry、Windows Mobile阵营仍在观望；祝铭明却判断Smartphone必然沿这一方向发展，移动互联网需要一套跨硬件平台的软件基座。

• 第一家公司试图把类似iPhone的软件架构迁移到MTK、Android和Windows Mobile等不同平台，而非只做一个Android定制系统。“别人能想到也敢做，但是不一定能坚持下去”的事，才符合他的选题偏好。

• 团队只有二十多人，藏在杭州民居地下室般的“自行车库”里。祝铭明强调，内核和操作系统“人多是不解决问题的”，但当时中国真正做标准全栈Mobile OS的团队也几乎没有。

2. 账上不到四千元时，阿里在最后两周救下公司

• 2009年5月，公司产品刚能做demo，商业闭环尚未跑通，账上却只剩不到4,000元，距离发薪还有两个星期。祝铭明称那是“我人生中第一次绝望”。

• 他给员工两个选择：留下来拿创始人让出的股票，但股票“有可能就是一张废纸”；或者搬走桌上的电脑抵工资，彼此不再相欠。

• 那个周末他不敢去公司，也没有锁门；周一回来时，“一个人都没走”。阿里的接触此前已经开始，但他直到资金真正到账前都不愿向团队保证。

• 不到两周，阿里投入约100万美元，公司最终一天工资也没有拖欠。祝铭明把第一次创业的结果归为“运气”，因为救援恰好落在现金断裂的临界点。

3. 一千万美元收购款全部换成阿里股票

• 一年后，公司准备再融资时，阿里决定直接并购，交易规模约1,000万美元。祝铭明提出不要现金、全部拿股票：“我即便拿了这个钱，我也会去投资，那不如反投资给阿里巴巴。”

• 收购线索最初来自马云，随后由Joe Tsai（蔡崇信）推进，并安排团队与王坚交流。祝铭明说自己从未设想过，这样一家名不见经传的小公司会突然成为阿里的收购对象。

• 马云没有点评技术，只留下一句“米莎和他们这个团队还是挺阳光的一群人”；王坚更关注架构前瞻性。团队后来发现，自己与Andy Rubin阵营独立演化出的架构几乎相同：Linux、虚拟机或运行环境，再到Application。

4. 阿里的Mobile OS开局不错，却未能跑出开放路线的速度

• 祝铭明认为，他们可能是阿里真正意义上投资的第一家移动互联网公司；更早的PHPWind属于社区产品，不算同一范畴。2009年的阿里投资仍像早期VC，“投早、投小”。

• 并入后，他最初负责云OS。阿里选择了从硬件到软件相对封闭的端到端控制，后来还尝试接触手机厂商、投资魅族，但自身号召力不足，扩张速度不及开放的Android。

• 对这段历史，他的总结是“算是不错的开局，但是结果不算太好”。据其了解，相关系统后来主要转向车载场景；他本人则在内部转去做更前沿的AI与入口研究。

5. M Lab提前押注摄像头、麦克风和AIoT

• 在吴泳铭支持下，祝铭明组建M Lab，任务不是做单一App，而是寻找“新的入口”：摄像头、麦克风以及AIoT。

• 他称阿里最早的二维码、条形码扫描来自M Lab，后来支付宝、钉钉相关团队都有所承接；淘宝“以图搜图”和“淘立拍”也源自以Camera为入口的探索。

• 2012或2013年前后，团队开始大批采购GPU，用于语音识别和拍照搜索。祝铭明承认百度更早，称阿里这支团队“是第二个”，而当时多数人甚至还不知道GPU为何能用于Deep Learning。

• 这些项目强化了他对交互入口的判断：从终端机、键盘显示器、GUI到触摸屏，每次大变革表面是UI变化，实质都是“人跟科技打交道的那个界面”发生迁移。

6. 离开阿里不是排斥打工，而是不确定性无法内部定价

• 祝铭明在阿里待了四年，2014年离开。他并不纠结创业还是打工，核心问题只是“这件事在哪合适做”。

• 他当时粗略估计，AI+AR至少需要投入10亿元、坚持五年；如今看，“十个亿是不够的”。若在阿里偷偷“猥琐发育”，项目拿不到一流人才；若公开拿走最好人才和巨额资源，又对兄弟团队不公平。

• 他向马云和吴泳铭直说：留在内部，要么自己不开心，要么组织不开心，不会“everybody happy”。马云专程飞回与他谈了三个多小时，最终接受独立创业可能对双方更好。

7. 吴泳铭的支持方式是让年轻人先试，再谈确定性

• 祝铭明把吴泳铭称为“吴妈”，评价其对年轻人和新事物的接纳程度“远远超过我的”。Google Glass也是吴泳铭先拿到，再交给团队折腾。

• M Lab最初只有一个Idea，吴泳铭仍“不遗余力地支持”；大规模买GPU、做扫码、图像搜索和AI入口时，业务回报都尚不明确。

• 马云对第二次创业的提醒只有一句：“你这次创业，大概率会把自己all in进去的，你要想明白。”祝铭明的回应是，即使把凭运气赚来的钱“凭努力亏光”，也值得。

8. Rokid的资本底色一直是Family and Friends

• 创业初期，祝铭明个人投入230万美元；吴泳铭个人与IDG投入相同金额，胡泽民、线性资本王淮等朋友也参与，形成“family and friends，还有老上司”的融资结构。

• 2018年前后的困难期，Joe Tsai的Family Office再次投资；他还提到同批进入者中有马来西亚的投资人。Rokid很少公开拿BP募资，却能持续宣布融资。

• 这种结构并非刻意排斥外部资本，而是祝铭明知道，Rokid十年间犯过很多错、走过很多弯路，陌生投资者若不信任团队，很难为高度不确定的硬件路线真金白银下注。

• 创始团队大部分仍在，公司融资已到C+轮、接近盈利。祝铭明把长期存活归因于“这群人能坚持，能扛”，而不是一条从未出错的产品路线。

9. AI与AR从来不是转型前后，而是同一个创立命题

• 祝铭明2013年就在朋友圈写下要做类似Google Glass的产品；离开阿里时的判断是：“AI和AR会改变这个世界，而且它们会变成一件事。”

• Rokid在2015年成立AR Lab，2016年正式在硅谷设立Reality Lab。团队预计AR要到2019—2020年才可能成熟，因此先让AI产品落地，AR团队在实验室积累光波导、微显示和成像技术。

• 2019年的所谓“换赛道”，实际是提前一年终止AI消费电子线、全面释放原本并行的AR线。“一开始就是两条腿在跑”，变化的是资本和人才分配，而非终极方向。

10. Alien机器人让软件团队交完第一笔硬件学费

• Rokid最早的消费产品不是音箱，而是陪伴机器人Alien：有摄像头、脸和微表情，能做声光电交互，只是不能行走。“今天看那个设计也是非常棒的”，但当时过于超前。

• 团队逐步把Alien简化成智能音箱，目的之一是打磨供应链、生产、销售和硬件定义能力。祝铭明此前的经验集中在软件、系统、平台和运营，前两年几乎是在“交所有的学费”。

• A1是4,000多元的精致产品；祝铭明又以一次性花5,999元购买非刚需产品为例，说明普通白领的购买决策压力。后续音箱仍多在1,000元以上，最便宜也约800元。

• 他把那段时间概括为两种极端并存：“所有的人在为你鼓掌，但是没有人为你买单。”它不是成功产品，却训练出OS、算法、供应链和生产团队。

11. 音箱从第一天就不具备平台型入口的条件

• 祝铭明判断，入口必须同时具备足够宽的Input、Output和足够多的使用场景；音箱三项都不满足，只能承载音乐、听书和简单问答。

• 他的场景测算很朴素：一天清醒约十小时，真正待在卧室或客厅可能不到两小时；音箱又无法覆盖随身、碎片化需求，因此不会成为下一代入口。

• 美国用户从留声机、录音机到家庭Party都有音响传统，Alexa更容易成为生活必需品；中国用户更偏向耳机和私人消费，公开播放音乐甚至不是普遍习惯。

• 当阿里、小米等巨头把音箱视作平台、补贴硬件时，Rokid不愿跟烧钱。“同样烧钱去打一场我认为不是未来的战争”，不如把账上现金投向真正相信的AR。

12. 2019年的转向是一笔围绕现金期限计算的资本配置

• Rokid用约一周时间从AI音箱全面切向AR。投资人没有强烈反对，因为公司从第一天就讲清楚终点；原计划只是让AI产品“以战养战”，在竞争健康时养出AR。

• 祝铭明做决策的两个硬约束是：离职员工必须拿到N+1，不能因公司转型受委屈；调整后账上还要保留十个月现金，用来验证AR产品方向。

• 战略其实早已明确，真正拖延来自对人才的不舍。他等到现金规划的Deadline才行动，后来承认这使公司承担了不必要的生存风险。

13. 一次裁掉约60%的人，比方向判断本身更痛苦

• 调整前公司有两幢楼，一幢做音箱、一幢做AR；执行后，AR楼几乎无人变动，另一幢楼基本清空。约60%的员工在两周内离开。

• 祝铭明最难接受的是，这些人“自己是没有错的”，其中很多还是他亲自招来的优秀员工。2018—2019年就业环境转差，员工又多已拖家带口，压力远高于第一次创业。

• 他与每位受影响员工一对一沟通，解释转向原因，并承诺AR跑通后优先重新开放相关岗位。“这次不怪大家”，后来确实有大量员工重新回到Rokid。

14. 2020年1月15日成为Rokid最窄的一次生死门

• Rokid首场眼镜招商会在2020年1月15日举行；五天后的1月20日疫情爆发，人员流动和线下活动迅速停摆。祝铭明回看称，只要发布再晚五天，“Rokid就不存在了”。

• 新眼镜配合红外传感器，可以非接触、批量测温，疫情需求令产品迅速卖到80个国家，第一次完成大规模产业化。

• 他拒绝使用“感谢疫情”的说法，但承认客观结果是产品获得了成熟和量产机会。Rokid称自己成为首家量产眼镜形态波导产品的公司，展厅中的Glass 2就是那一阶段产物。

• 财务表现随后加速：2021年收入出现数量级变化，2022年约为2021年的两倍，2023年又约为2022年的两倍；困难年份融资未断，也与增长数字有关。

15. To B、B to C、To C是一条逐级降低产品风险的路线

• 2018年的眼镜原型仍很重，只适合工业、政府等特定To B场景。Rokid没有直接挑战大众日常佩戴，而是先验证技术和明确需求。

• 文博场景构成B to C：场景和服务由机构定义，普通消费者实际佩戴。团队借此观察接受度、舒适性和真实需求，两年后再推出To C产品。

• 祝铭明自认第一标签仍是工程师，而非像“优秀产品人”那样凭天赋一次定义正确。他更愿意让市场和持续打磨告诉团队“什么样的产品是个好产品”。

16. 使用时长和开发者数量开始证明AR的平台属性

• 祝铭明给出的核心数字是，AR Lite用户日均使用时长已经超过两小时；在手机以外的电子产品中，他尚未见过其他产品达到这一水平。

• 主要场景包括电影、游戏和社交。Rokid社区的周活跃度超过70%，而销量中约60%来自复购和推荐，这些数据被他视为用户黏性而非一次性尝鲜。

• Rokid称生态中已有超过1万名开发者，企业超过3,000家，并据此自称全球最大的AR生态公司——明确不把VR计算在内。

• 这一平台属性目前主要属于AR产品；AI眼镜仍偏工具，内容和生态不够丰富。但祝铭明相信，两类产品最终会交汇。

17. 两条产品线正在从相反方向走向同一个终点

• AR品类强调丰富内容、生态、有趣交互和Portable；它是“随身戴”，暂时还不是全天Wearable。演化方向是越来越轻、All in One，并最终去掉连接线。

• AI眼镜的优先级则是“一副好眼镜、一副好耳机、一个好相机，然后才是好助手”。即使不开机或没电，用户仍应愿意佩戴。

• AI线的演化任务是在维持日常眼镜形态的同时让内容越来越丰富；AR线则在保留生态的同时降低重量。祝铭明确信两者会合，却坦承“什么时候、技术路径是什么”仍看不清。

18. VR像游戏机，AR才可能成为随身计算平台

• Rokid“不相信VR”的底层原因不是内容质量，而是VR无法Always On。需要从包里拿出设备、佩戴、开机的体验，面对菜单翻译等碎片需求甚至不如手机。

• AI真正有价值的条件是随时随地、碎片化、可立即呼唤；眼镜天然在脸上，因此AR可以成为AI载体，VR则更适合专用场景。

• 祝铭明的类比是：“VR就是个PS，AR更像是手机。”前者可成为出色的游戏与内容设备，后者才可能成为个人工具和随身伴侣。

19. 眼镜要消灭的首先是GUI路径产生的System Cost

• 手机扫码需要解锁、找到微信或支付宝、进入扫码入口，再对准二维码；眼镜可以直接说“扫码”，支付时再用声纹确认金额。

• 祝铭明把功能到达前的操作称为“System Cost”。GUI要求用户一步步沿路径抵达功能，AI则可能绕过菜单，实现“所想即所得，或者所要即所得”。

• 他最常用的微小动作是轻碰镜腿看时间，不再掏手机，也不必在谈话中抬腕看表；微信和钉钉通知都能在这里看到，不重要的直接忽略。

• 张小珺的反问是，手机也可借Siri等AI消除App路径。祝铭明承认“有可能”，但认为从口袋取出和解锁仍多两三秒，脸上的设备更直接。

20. 手机不会突然消失，但被掏出的频率会持续下降

• 祝铭明没有断言手机必然淘汰，只确认随着AR能力增强，“手机掏出来的概率越来越少”。短问询、通知和碎片交互先走，复杂显示和重操作仍回到手机或电脑。

• 他与腾讯投资部门朋友比较过屏幕使用时间：自己约八小时，对方约十一小时；细看后，大部分都是五分钟以内的碎片会话。

• 他的边界判断是，持续半小时以上的任务目前仍难被眼镜取代。未来手机可能更像通信与重任务终端，眼镜承担轻任务，两者共同发展。

21. 第一阶段不该强迫不愿戴眼镜的人改变习惯

• 张小珺提出自己近视却不爱戴框架眼镜，试戴时还会头晕。祝铭明的回答非常克制：“千万不要去为难不想戴眼镜的人”，现阶段也没有必要说服他们。

• 有些人即使戴无镜片镜框也会晕，因为视野中的框可能不断诱发失焦；长期佩戴者的大脑会过滤镜框，不习惯者却可能持续紧张。对此，他的建议就是选择不戴。

• 他把拒绝登岸的人称为最后一批“AR居民”或“XR居民”：当别人凭眼镜获得“代差式的信息优势”时，他们仍可重新选择，但决定权应交给个人。

22. 中国的近视率为AI眼镜提供了先行用户池

• 祝铭明引用的数字是，中国高中毕业生近视率大概为92%到93%。即使其中一半选择隐形眼镜或拒绝框架，仍可能有约50%人群成为AI眼镜原住民。

• 对已经戴眼镜的人，他预计AI能力在三到五年内普及，“不会更远”；他听过的最保守判断是五到十年。

• 对原本不戴、也不想戴眼镜的人，可能还需额外五到十年。过渡形态也不必全天佩戴，可以像工具一样放进口袋，需要时“即戴即用”。

23. 显示决定AI是实时入口，还是手机的附属相机

• 无显示翻译必须先积累上下文、建立足够信心，再把语音结果完整念出；双方每轮都可能等待五到十秒，交流因此变得尴尬。

• 有显示时，模型可以先给不完美的文字结果，再随着后文纠正。祝铭明强调，两者背后可能是同一AI能力，但输出介质令体验完全不同。

• Ray-Ban Meta最初面向拍照、视频和分享，是社交内容生产工具；真正消费内容仍要回到手机。Rokid从第一天定义AI入口，因此把显示视为必选项。

24. 美国的Sunglasses逻辑与中国的Always-on逻辑并不相同

• 祝铭明认为，美国多数人的使用前提更接近Sunglasses：开车或户外时戴，室内摘下，因此产品无需全天候存在。

• 这一逻辑可以支撑时尚、拍摄和社交，却天然不是Always On。Meta在产品定义初期AI也未Ready，所以不带显示并非错误，而是服务于不同场景。

• 他听说Meta可能从年末开始切向显示和AI方向，但仍预计无显示社交眼镜会保留大量空间。“在它的场景下，它肯定是对的”，并不意味着两条路线只能有一条生存。

25. AI的上游蓄水已经完成，下游硬件开始接棒

• 祝铭明把AI现状比作已经蓄满的水库：下一步不是继续证明水存在，而是把能量转成“灌溉稻田和发电”。

• DeepSeek把原本高不可攀的能力变得低价、Open Source，也帮助大公司降低运行成本；因此AI下游应用与硬件具备了更现实的经济基础。

• 他把AI硬件分成“具身智能”和“随身智能”：机器人、未来汽车属于前者，手机与眼镜属于后者。戒指和手表可成为好产品，却因展示能力太窄，难成平台入口。

26. 智能眼镜正处于BlackBerry走向iPhone一代的临界点

• 祝铭明认为当下最准确的类比是“BlackBerry到iPhone一代的时间点”，行业可能“今年，也许明年”进入真正的iPhone一代时刻。

• Rokid突然获得关注，并不只来自公司传播；他把它放进DeepSeek带来的中国科技信心、以及市场寻找AI下游载体的大背景中。

• 眼镜同时匹配了“随身智能”、显示和AI应用的想象，因此流量快速聚集。但他仍把行业称为黑森林，并不声称当前路线已经成为唯一答案。

27. 完整显示型眼镜的大厂竞争预计晚一拍到来

• 祝铭明判断，当时多数大厂仍沿Ray-Ban Meta的无显示路线，产品层级与Rokid不同；完整显示型产品的真正下场点，可能在次年上半年。

• 他把Rokid今年销量目标定为“几十万台”，最大困难不是需求，而是生产和行业产能能否满足。

• 对小米，他认为其拥有清晰用户归属，不必正面对抗所有人；眼镜不像手机那样趋同，更像带有时尚属性的消费品，可以容纳不同设计和人群。

• 他的市场结构猜测是约十家左右的“多寡头竞争”，但特别说明这只是拍脑袋、没有数据依据。Rokid的现实目标是先取得“上大人那一桌吃饭”的资格。

28. 爆红把产品发布门槛从70分抬到90分

• 在知名度较低时，Rokid可以通过F码和Early Adopters，把70分产品交给小圈子共创，再打磨至90分；聚光灯下的首批量产则没有这种宽容。

• 祝铭明称峰值流量触达约“三亿人，不是人次”。即使一万人中只有一人批评，放大后也可能出现数万人公开表达负面体验，而满意者往往沉默。

• 因此公司把发布时间推到二季度，继续改善硬件、稳定性和上手流程。祝铭明希望再用两三个月，让没有工程师陪同的普通用户戴上后就能自己玩起来。

29. 量产难点在于此前没有成熟工艺可复制

• 带显示的完整产品过去没有同类大规模量产，产线、工艺和良率都需要先验证；验证完成后也许不再难，但首家公司必须承担探索成本。

• Rokid与蓝思合作推进量产，因为创业公司自身无法独立承担工艺验证。祝铭明坦言，这本不该由其体量的公司完成，只是巨头尚未沿同一路线量产。

• 他认为Apple、Meta此前更多投入Vision Pro式方向，后来才转回轻便AI+AR眼镜。Rokid意外跑到前面，得到先发位置，也被迫承担更多风险、责任和代价。

30. 需求预测过于保守，反而把融资不足转化成产能瓶颈

• 去年年中，Rokid对环境做了偏弱预判，把供应链改为“以订代产”：先看订单，再释放相应产能。年底看似合理，流量突然爆发后却无法迅速接单。

• 祝铭明承认，如果账上更充裕，公司可以提前买断产能、保留两到三个月库存；小步爬坡虽然控制现金，却牺牲了需求上行时的弹性。

• 这也修正了“Rokid融了很多钱”的外部印象：对一个同时做硬件、OS、AI和生态的项目，他认为资金并不算充裕，产能短缺正是证据。

31. 真正的Know-how集中在OS，而不是硬件规格

• 祝铭明给出的续航对比是，Meta约三到四小时，Rokid约四到六小时，多出的约三分之一主要来自OS层面对功耗的持续抠取。

• 实时翻译要求结果在0.5秒内反馈，蓝牙稳定、数据流畅、连接可靠也都属于系统能力；如果连蓝牙都不稳，后续AI体验和功耗优化无从谈起。

• 硬件进步并非线性：达到产业边界后会进入平台期，再努力也难跳级，竞争者却能借成熟供应链追上。汽车和眼镜都允许巨头“敢为人后”。

• 软件、体验和生态则能持续甚至指数积累，并出现马太效应。因此Rokid的防线不是永远拥有独家元件，而是把OS和用户体验做到后来者难以快速复制。

32. 十二到十八个月领先，是资金能力与产业成本的平衡点

• Rokid希望持续保持12—18个月的产品定义优势。领先更久并非只靠努力，而要从材料、基础研究和上游产能开始巨额投资，不适合其资金体量。

• 若把领先扩大到18—24个月甚至更久，公司会承担类似Apple、Meta的供应链资本开支；太短则很快被成熟工艺追平。

• “十二到十八个月，你只要犯一次错，你的优势就没有了。”祝铭明不把这一窗口描述为护城河完成，而是每代产品都要重新赢下的赛跑。

33. 巨头的“四个不”可能只给创业公司留下两三年

• 马云曾把创业公司机会概括为“看不见、看不懂、看不上、来不及”：巨头先忽视边缘机会，继而不理解、嫌规模小，等市场爆发时已无法追赶。

• AR眼镜从第一天就不符合前两个条件——巨头一定看得见，也一定看得懂。创业公司的机会可能只剩巨头暂时“看不上”的两到三年。

• Rokid要做的是在窗口内形成对等竞争，而非幻想与腾讯等巨头平等投入。“趁着大家看不上，能不能做得让大家来不及”，是融资、产品和生态策略的共同目标。

34. 单打独斗建生态不是Rokid的最优解

• 祝铭明希望寻找更多“盟军”。腾讯拥有社交、内容和场景，未必亲自做硬件；若共同建设生态，Rokid可以集中做好平台、技术与产品体验。

• AI模型层面，用户可选择豆包、元宝、通义千问或DeepSeek；即使字节、阿里等内部也在尝试硬件，Rokid仍愿意保持Open。

• 他判断大公司若真正发力，积累1万名开发者可能连半年都不需要；Rokid多年形成的开发者基础有价值，却不能独自承担全部内容生产。

• 公司策略因此是“两条腿”：自己“广积粮、高筑墙”，扛住探索和领先；同时多交朋友，以Ecosystem Building而不是封闭控制来放大平台。

35. 融资的目的，是让团队不必为现金走弯路

• 祝铭明把融资定义为保证公司“集中精力做正确的事”，不为生存做妥协，也不为短期规模开展畸形业务。

• 他最初投入230万美元，随后累计个人投入约一两亿元；因此公司有人投资很好，没人投资他也会继续投，自称至少是“坐着融钱，没有跪着融钱”。

• Rokid约有400人，团队仍牢牢掌握实控权。新一轮融资“不设节奏，也不设上限”，但他同时强调“融资都是责任”，不应拿超出真实需要的钱。

• 面对巨头，公司至少要扛住前两年的“狂轰滥炸、坚壁清野”。职业经理人两年未打赢可能调整战略，创业公司没有退路，因此现金首先购买的是坚持正确路线的时间。

36. “玩乐精神”让团队在硬件黑森林里维持耐心

• Rokid来自Robot Kid：产品和产业年轻，公司团队也应提醒自己仍像孩子，用户则保持愿意尝试新事物的年轻心态。

• 第一条价值观“玩乐精神”不是轻松瞎开心，而是在未知、失败和困难里找到继续探索的乐趣。祝铭明称它更接近内啡肽式成就感，而非即时多巴胺。

• 从产品定义、供应链、PMF到产能和巨头竞争，每走一步都会出现更高烈度的问题。“只有不断解掉这些困难，找到里面的乐趣，你才会不断成长。”

37. CEO的价值不是少犯错，而是敢承担错误的后果

• 祝铭明估计自己“百分之七到八十的决策是错的”，不认为自己是能预见未来的天才产品人；他的长板是别人不敢决策时迅速拍板。

• 他解释，创始人未必更聪明，只是公司里最后能承担后果的人。如果自己犹豫，团队无论谁正确，都可能失去验证时间。

• 他也自称“很强势，但认错非常快”：只要产品体验或数字摆到面前，“一秒钟都不会爱自己的面子”。

38. AR Lite被否掉三次，团队用成品推翻了老板

• Rokid最赚钱的两个产品都曾被祝铭明否决。AR Lite尤其典型：他连续毙掉三次，产品和业务团队据理力争无果后，选择背着他把产品做出来。

• 成品“怼到我脸上”后，他实际使用才承认这是好产品；3A游戏体验尤其打动他，因为它可以随身带到酒店玩《黑神话：悟空》。

• 这件事证明Rokid并非创始人单向定义产品。祝铭明认为产品公司靠“成千上万的决策”累积结果，而自己在许多细节上反而是Trouble Maker。

39. 最大的后悔不是选错AR，而是晚半年到一年执行

• 回看2018—2019年，祝铭明认为应该提前半年或一年切换。对人的不舍没有改变最终结果，只是把痛苦延后，并让公司逼近现金悬崖。

• 若更早梳理组织，公司可能保留更多优秀人才，也不必在两周内一刀切；最危险的是，产品发布若再晚一周，疫情封锁可能直接造成“灭顶之灾”。

• AR Lite同样因他的判断推迟了几个月。他不认为公司出现过根本性的战略大错，但承认许多小错每天发生，持续反思比维护个人正确更重要。

40. 最难判断的不是方向，而是合流时间与竞争异路

• 祝铭明对AI+AR终将合并非常坚定，真正不确定的是AR Lite与Rokid Glasses何时成为一个产品、依靠哪条技术路径实现。

• 他并不最担心巨头复制，因为大公司的路线和资源相对可见；更值得警惕的是车库里几个人走出“跟你完全不同的路”，直接颠覆现有定义。

• 对Halliday、Even Realities等更轻量方案，他不急于判对错。有人保留Ray-Ban式取舍，有人把减法做到极端，这些差异比复制Rokid更值得研究。

• 他的态度是鼓励创业公司继续探索：若别人想法更好，“也许有一天我会变成为大家鼓掌的那个人”；投资、收购或让对方完成使命，都可以接受。

41. 公司是否出售，只取决于哪种结构更能把产品做成

• 张小珺问Rokid是否会像上一家公司一样出售，祝铭明回答“Why not？”创业、做老板或并入大公司都只是组织形态，“做事情更重要”。

• 他同时解释，大多数出售不是好选择：进入大公司后会承受组织压力、资源调动限制和既有业务包袱，团队可能被迫偏离产业基础。

• 如果某家大公司既能提供充分资源，又能让事业保持方向并形成协同，他并不排斥交易。拒绝出售不是目标，坚持产品使命才是约束。

42. 成功要向内定义，品牌最终应压过创始人IP

• 对第二次创业，成功不是赚钱、上市或外界赞美，而是沿自己选择的路走下去，让用户真正喜欢并长期佩戴产品；即使赚钱却被迫偏离，也算失败。

• 祝铭明最理想的状态是“大家很喜欢我们的产品，但是没有人认识Misa这个人”。Rokid目前只是“看在眼里、听在耳朵里”，尚未像华米OV那样长进用户心里。

• 他不想复制乔布斯、马云或Elon Musk式创始人IP，因为公众人物必须牺牲个性和自由。马云内心足够强大，而他自认是I人，“不讲产品，我就不知道说什么”。

• 现实中个人已经出圈，他退而求其次：公司品牌和产品热度必须远高于个人热度，也许最终让用户不再想起创始人的脸。

43. 梁文锋与杭州提供了技术信心和长期主义样本

• 祝铭明形容梁文锋非常内向、说话声音很轻，却是理想主义者。面对DeepSeek流量压力，梁文锋甚至说若追求更流畅体验可以用豆包，因为成就感来自技术被使用，而非把流量锁回自己平台。

• 他把DeepSeek和梁文锋视为重建科技信心的现象，把冯骥和《黑神话：悟空》视为重建文化信心的现象；两类现象恰好出现在杭州，使城市受到集中关注。

• 对城市气质的个人比较是：杭州比北京务实、比深圳有耐心。Rokid与游戏科学都走了约十年，这种“今天投入、明年未必产出”的节奏更容易被杭州容纳。

44. 最终赌注仍是AR改变手机，而不是创始人完成退出

• 祝铭明的终极产品目标很朴素：先让每一个本来戴眼镜的人，都愿意换上Rokid并天天佩戴；生态与宏大叙事必须建立在这个事实之后。

• 若Rokid成功后再做下一家公司，他想做深海潜水器，“用新的科技带大家去没去过的地方”；太空已有许多人探索，深海仍保留未知。

• 但未来三到五年最大的Bet没有改变：“我是Bet AI会取代手机的——AI眼镜嘛，对，AR会取代手机的。”更精确地说，眼镜先改变手机使用频率，再争夺下一代个人计算入口。