James Dyson

Dyson的核心方法，是把失败视为信息量最高的状态：5,127次有记录的失败/原型试验，每天1—2次，每次只改一个变量。 Senra将这本书描述为大约14年的挣扎；Dyson后来则说，吸尘器开发耗时5年，而第一台真正运转的 Dual Cyclone 是在他估计约11年后才完成的。「失败了，就去追问……如果某件事奏效，你会说‘太好了，能用’，甚至不会停下来想想它为什么能用。」学校教人第一次就要表现出色；但“对我们其他人来说”，在债务不断增加、要养3个孩子、背着房贷的情况下，这段挣扎“极其令人享受”，支撑它的是“一种叫希望的东西”。

Ballbarrow事件展示了外部投资者和债务的风险。 22%的利率，以及针对美国仿冒者发起的报复性诉讼，都打击了这项业务；而一项已经转让给公司的专利，也在Dyson被赶出公司后随公司一并失去。开发吸尘器时，他用房产作抵押借银行债务，Jeremy Fry提供担保，最终又以4.5万英镑买下Fry的49%股份，成为100%股东，可以不受投资者干预地做决定。

行业巨头的拒绝，反而成了他的买入信号。 Dyson接触的每一家制造商都拒绝授权，而且说不出“充分理由”；Senra将这种激励错位概括为：向一家每年靠吸尘器集尘袋赚5亿美元的公司，推销一种新吸尘器。“被拒绝得越多，我越意识到自己手里有东西。”风险投资人当时“投的是快餐店”；1992年房地产危机期间，Lloyds那位巡回办公的“飞行医生”通过银行内部申诉专员，推动约60万英镑的模具贷款获批，因为他自己的妻子和母亲都说，无尘袋吸尘器“太棒了，正是我想要的”。

这款电动车是一个因结构性原因而叫停的7.5亿美元项目。 项目始于2014年，当时行业预测到2030年电动车占比仅为2%；随后它撞上了传统车企的车队平均排放激励，以及小规模新进入者高约30%的成本。Tesla靠巨额投资和规模克服了这些劣势；Dyson无法为承担这种风险找到理由。他得出的反常结论是：“我什么都没学到。做起来倒是挺有意思。”

尽管每年生产约3,000万台自研电机、累计约1.5亿台，Dyson仍拒绝成立向外供电机的业务部门；这项电机项目历时10年，将转速推至140,000 RPM，而传统电机只有15,000—30,000 RPM。 “因为那激不起我的兴趣……让我感兴趣的是开发技术、做出颠覆性产品，而不是赚钱本身。”对他而言，专注——“一心一意”——比又多一个商业机会更重要。

在Dyson自己的大学里，天真胜过经验，且这一理念已经被制度化。 Fry“讨厌有经验的人”；有经验的人知道“为什么一件事做不成”，而天真的人“会想得更努力、更聪明”。Dyson大学约有170名学生，其中包括1—2名17岁学生；他们每周上课2天、工作3天，年收入4.5万美元。“没人真正看得出”这些年轻员工和大学毕业生之间有什么差别。

这种风险偏好可以追溯到他父亲40岁时去世，当时Dyson只有9岁。 “如果你在那个年纪失去了父母，人生不可能变得更糟。所以你就准备好去冒险……我需要一直生活在刀刃上”——临近80岁时依然如此，同时拒绝自满：“满足感是件相当危险的事……里面带着某种自鸣得意。”

🔗 原始收听与视频来源： James Dyson：5,127个原型