Max Levchin

Levchin 反对在招聘时把人硬分成A/B，因为面试只能筛掉C、D级表现，优秀员工与天才员工的差别要入职后才会显现。 强烈观点和极端个性通常值得包容；真正危险的是缺乏安全感的B选手成为管理者，再招来更弱的团队，让自己成为“最高的蘑菇”。他的底线是诚信：“一旦我无法信任你，我永远都无法信任你。”

创始人不能指望员工继承自己的执念，因为创始人的激励、热情和目标在根本上不同。 管理者要做的是找出每个人真正想要的东西——质量、精进，或某个个人目标——再把它与工作连接起来。一个由工艺感驱动的人，需要的是把“每一个像素”做到极致，而不是再被要求周六周日加班。

Affirm 的复盘体系把运营故障转化为内部机构知识库。 每个异常都有独立的数据流、明确的直接负责人，最多两周内完成书面分析，并接受高管评审，确认文档是在解释原因，而不是仅仅描述事件。流程必须保持临床式冷静：“消除所有情绪，准确描述发生了什么。”

Affirm 当年的创始下注刻意不做精算：去掉繁复条款，绝不建立一套靠混淆客户赚钱的商业模式，同时接受模式可能失败。 如今 Affirm 已上市且实现财务成功。后来的一次基础设施故障说明了“做计算”意味着什么：尽管 Affirm 为预计10倍的发布规模同时扩容了前端和后端基础设施，前端增速却超过后端，产生过多后端连接；实际需求并不高，数据库却因此陷入混乱。

速度很重要，但如果公司把需求证据误当成让原型长期留在生产环境的许可，MVP 就会变成垃圾软件。 Affirm 允许原型团队先上线粗糙实验，再把验证成功的功能下线，重建为美观、可扩展且耐用的产品。Levchin 会为“不可见部分的质量”额外留出时间，尤其是授信、基础设施，以及会持续影响公司数年的决策。

混合办公首先是产出问题，而不是地点意识形态，但“足够多的共处时间”不可妥协。 为了不必要的通勤花几小时坐在Zoom前，价值很低；从不与队友见面，则会牺牲信任、共同语境和同事情谊。同样的在场原则也塑造了 Levchin 对裁员的反思：领导者必须承担责任，“参与告别”，不能躲回办公室。

Levchin 表示，Klarna 上季度公布的增速为32%，Affirm 过去几个季度公布的增速为35%；根据这些时期的估算，他称 Affirm 一直在拿走竞争对手的份额。 他认为这部分得益于 Affirm 覆盖45天至4年的期限，同时避免猜测竞争对手的公司战略，更愿意拆解产品和销售，因为“有人替我们犯错”。作为上市公司CEO，他专注于 Graham 所说的长期“称重机”，甚至把 Affirm 的股票代码从桌面上移除，以避免情绪化反应。

没有运营实质支撑的AI叙事，只是在迎合市场的投票机，而不是推动业务。 Levchin 认同纯LLM效率可能正在接近上限，但预计围绕LLM构建的系统——推理循环或多个模型相互辩论——仍能放大能力。他的标准很简单：公司是否在使用“现有最有趣的工具”，而不是能否制造一个时髦故事。