Michael Ovitz

Ovitz确认，他与相识33年的 Bill Ackman 已经公开提出以“资金实力非常雄厚”为支撑的要约，拟将 Universal Music 私有化，而由 Lucian Grainge 继续掌舵是“交易的先决条件”。 触发点在于，UMG股价一路“跌到比IPO发行价低了大约10个点”，但 Grainge 仍在“每年以几何级速度”做大公司，于是 Ovitz 对 Ackman 说：“我们把它私有化吧。”这只会是一笔友好交易；Ovitz 将担任董事长，在科技和AI方面支持 Grainge。“能不能拿下，我完全不知道。说到底取决于1位股东……1个控制着28%股份的家族。”

核心音乐投资逻辑是：在AI时代，音乐位于一切数字内容的底层——游戏、电影、电视和图像采集——而且“音乐永远不会消失”。 他点名 Suno 和 Udio 正在“拿走别人拥有的IP，哪怕只有10秒”，但拒绝回答唱片公司将如何从AI训练中变现，只说这是“一个非常棘手的问题，目前所有音乐公司都在分析”。他的公司经营判断是：如果没有真正懂人才的人掌舵一家娱乐公司，“这家公司就会死掉”。

在人生最忙碌的阶段，Ovitz说，AI让今天比“70年代末至90年代末的娱乐黄金窗口”更令人兴奋。 他的证据是速度：Max Levchin 曾告诉他，休息1天就像错过1周；而现在“如果我今天休息1天，就感觉自己错过了3个月”。1位研究癌症的朋友在AI出现后启动的试验，9个月就拿到了癌症治疗方案的“结果”，而此前启动的4项试验都要做5-10年。

“在AI之前，我们都只能做专才；现在，我们都是通才。” 不过，他说自己的通才属性并非AI造成的：“我这辈子一直都是这样。”AI只是让这类人拥有更大的杠杆。上世纪80年代末，为准备与 Matsushita 会面——当时公司账上有150亿-200亿美元流动性——他花了4周跑股票经纪商办公室、图书馆，查阅纸质10-K；而为眼下的2笔交易，他在2天内花6-7小时沉浸式使用3个AI平台，如今横跨消费品、国防、医学和生物制药等“自己完全没有资格涉足”的领域。

他的竞争准则不是竞争，而是垄断：“竞争是失败者的游戏，因为你基本上是在和自己竞争。” 1974年，4位头部电视文学经纪公司的合伙人说他们永远不会代理电影明星，其中1人还说 Ovitz 狂妄；他的回答是：“我一点也不狂妄。只是我知道自己会比他们每一个人都更拼命。”随后10年里，每周有明星签约，他就把当天《Variety》的整版红色广告撕下来寄给那4个人。目标是“尽快、干净、简单、残酷地把竞争对手甩开”。

CAA的文化来自 Magic Johnson 的 Showtime 快攻：“我不在乎谁得分，我只想拿到分数。” 再加上对激进想法的制度化接纳：每90天，200人坐在一圈、椅子彼此系住，每人30秒发言，不能跳过。1位收发室员工提出有线电视创意，随后“当场晋升去负责亚洲业务”。反例是他与 Phil Knight 在40年前向150位大学校长推销的 NCAA 季后赛：对方拒绝后委托撰写了一份500页报告，结论与他们完全一致，却直到30年后才落地；“他们留在桌面上的钱，数额令人恐惧。”

跨领域成功的共同特质，是守住愿景，但只坚持到被证明错误为止。 他见过 Martin Scorsese 因为一些愚蠢意见，在房间里把 Harvey Weinstein 拆得“像一根牙签”；他认为 Steve Jobs 一方面极其坚持，另一方面只要你能说服他同意，就会改变立场，这是“商人能拥有的最佳特质”。至于失败，Barry Diller 的6个英文词概括了一切：“他赢了，我们输了。下一个案子。”

🔗 原始收听与视频来源： CAA创始人 Michael Ovitz：“我早就知道，自己会比他们每一个人都更拼命”

Ovitz真正的核心优势是“参照系”——他称之为自己的原始AI，是一生模式匹配的积累。 Senra说自己要付出更多努力才能回忆起信息；Ovitz的回答是，有些人的先天处理能力更强。长寿“自动带来更多会议、人与人的互动以及经历”，因此在认识一个人后的10分钟内，他的大脑就会自动把对方与其所在圈层内外的所有人进行比较——这正是他识别出 Nobu“填满了整个房间”、看出尚未建立帝国的20多岁 Wolfgang Puck 的机制，也是他自称自1992年以来用于科技投资的一套通用方法论。

CAA从一开始就是一场明确的垄断战：“我是垄断者……你必须做到第一，而且必须占据最大份额。” 他称 CAA 曾签下票房最高的50位电影人中的46位，占据人才市场75%的份额；对于是否操纵价格，他的回答是“既不是，也算是”——AAA级客户要求AAA级价格，仅仅因为 Mike Nichols 被放进更高价格层级、与 Oliver Stone、Barry Levinson、Ron Howard、Stanley Kubrick、Steven Spielberg 和 Marty Scorsese 并列，他签约时的片酬就上涨了200万美元。先把 CBS Records（后来的 Columbia Records）卖给 Sony，再出售 Columbia Pictures 和 Universal，同时为 Warner Bros. 安排融资、拯救 MGM，也给了 CAA 更大的杠杆：一家日本公司成为制片厂所有者后，可以做到除了 CAA 及其团队，不与任何人建立关系。

CAA的运行系统既普通又残酷：不撒谎、持续跟进、信息共享。 1974年，“如果你没有答案，就说‘我不知道，我打电话确认后再回复你’”是闻所未闻的做法；“你甚至不需要聪明，只需要做好跟进。”提前支付高于市场的薪酬、亲自逐一沟通，再加上每天晚上敞开的办公室，让 Ovitz 可以说：“我在 CAA 的整个任期内，一个经纪人都没流失。一个都没有。”

Coca-Cola账户展示了定价打法：把300万美元支票退回去。 CAA用 Coke 通常拍6条广告的预算，交付了35条按人口特征定制的广告；当 Coke 为一条用 Apple IIe 制作、成本仅3万美元的黑白广告支付300万美元时，Ovitz 直接将支票作废退回——“我们不希望你给除了我们以外的任何人支付过高价格”——并借此开启了关于 CAA 收费的谈判。那群北极熊40年后仍在广告中出现。

David Rockefeller教给他的，是一种“不用开口索取”的募资方式；连自称销售员的 Ovitz 都为之折服。 Rockefeller 为新 MoMA 筹款时，带每位理事吃了3小时晚餐，却始终没有提过一次捐款；Ovitz 最终捐出的金额远高于原本计划。“我甚至不会想到这样做”——这让他想起 Bruce Lee 那句“不出拳而出拳”的道理。

恐惧与失败在这里都被当作不存在的概念：“恐惧是商业的杀手和敌人。” Ovitz 推进的想法一次次被说成不可能——“你永远签不到电影明星”，他的回答是“我会把他们全签下来”；一次伦敦晚餐上，他劝一位因商业银行破产而准备退隐 Gstaad 的商人不要撤退：“在美国，失败是荣誉徽章，说明你尝试过。”这套信念根植于 San Fernando Valley：父亲在顺利时每周赚约300美元，“成功，否则就死……我不想回到 Valley。”

这一集的案例把近乎执拗的好奇心与对批评的开放态度放在了一起。 Akio Morita 因 Norio Ohga 一封把 Sony 第一台盘式磁带机批得“体无完肤”的10页信而聘用他，并将他提拔为 Sony 总裁；Michael Crichton 被 Ovitz 每周7天、持续30年打电话联系，教会他“对一切保持好奇”；Patrick Collison 花了2个半小时只追问 Ovitz 犯过的错误——“那我做对的事呢？”“谁在乎？那是应当的。”

🔗 原始收听与视频来源： CAA联合创始人 Michael Ovitz：失败不是选项

Ovitz 的优势，是以尊重时间为纪律积累出的模式识别能力。 他的“飞行员检查清单”会测试直觉上的默契、眼神、处理能力、动机、社交能力、职业操守，以及“燃烧般的求知欲”；选错人不是暂停，而是无法挽回的“损失”。Alex Karp 最初看起来并不适合执掌 Palantir，但3个半小时的广泛交谈让 Ovitz 得出结论：“我们可以围绕这个人打造一家企业。”

能够长久存在的机构，都把创始人能量、 relentless 的扩张，以及被赋予充分施展空间的杰出人才结合在一起。 MoMA 破格任命 Glenn Lowry、Blackstone 从一间小办公室成长为公开宣称规模达4500亿美元的信贷基金，以及 Andreessen Horowitz 立志活得比创始人更久，背后是同一套机制：领导者不断追问“接下来是什么？”并招聘足以接替自己的人。Ovitz 的首要原则同样直接：“第一个冲出战壕。”

动量是一套运营系统，而不是激励口号。 Ovitz 至今仍每天开募资会；CAA 每90天让250名高管参加一次90秒“锣鼓秀”；Palantir 则大约面试50名工程师，最终只录用1人。真正的敌人是恐惧：Kevin Systrom 说“Instagram 是第四次转型”，而 Ovitz 认为，美国人把失败当成“荣誉勋章”，然后继续向前。

Gulfstream 展示了治理如何变成分销优势。 面对拥有更大客舱的 Bombardier，Ted Forstmann 招募 Roger Penske、Colin Powell、Henry Kissinger、Bill Acquavella 等人，主要目的不是财务监督，而是借助各自的人脉网络销售飞机。董事会每月开会，出席率100%，会议从盘点销量开始；7年后，Gulfstream 从濒临破产走到被 General Dynamics 收购：“一切都是关系。”

CAA 进军投资银行，是对娱乐业协调层控制力的战略延伸。 在人才市场份额达到76%、并代理全球票房最高的50位导演中的46位后，Ovitz 看到资金紧张的制片厂需要外部资本，于是培育了 Nomura、Sony、Matsushita、Bertelsmann 和 Credit Lyonnais。CAA 把接触所有者的能力与银行家缺乏的内容专业结合起来，往往不签书面委托协议，并通过做一件 Ovitz 认为好莱坞罕见的事实现差异化：“我们说了真话。”

Ovitz 投资创始人，是因为他认为风险投资与自己做经纪人时的手艺相同。 找到一个人或一个想法，开发它、为其融资、打磨整体方案、组建演员阵容、 확보发行渠道并进行营销；“我今天做的没有一件事”与1974年有根本不同。公司确实失败过，但他说那些创始人“从未让我失望”——他们总会重新站起来。

媒体的瓶颈正从生产技术转向原创想法和人才培养，而不只是制作能力。 Ovitz 预计 AI 会让制作规划受益，但对机器创造力仍持保留态度——“现在没有情感。他们会走到那一步吗？也许。”与此同时，流媒体的碎片化削弱了共同观看和口碑传播。一项服务庆祝340万观众，但 Letterman 当年每晚能吸引500万人；另一方面，价格低廉的100英寸屏幕和4K投影仪，也让影院更难证明其必要性。

支撑 Ovitz 的关系、投资和导师工作体系的稀缺资产，是时间。 50年来，每个星期日他都会逐场复盘上一周的会议，只保留那些在智力上带来刺激、从事陌生工作，或与重大收益和损失有关的人。他不想退休，也不想过无所事事的快乐生活：“成就、学习”以及帮助年轻人更重要，因为“时间是我最珍贵的商品。”

🔗 原始收听与视频来源： Michael Ovitz——将潜力变成声望——[Invest Like the Best，第418期]