Oscar Pierre

这条增长曲线证明了反 blitzscaling：Glovo第一轮融资时投前估值28万欧元、融资10万欧元，曾3次濒临倒闭，7年里每9个月融资一轮，在营收30亿欧元、日烧钱约100万欧元时，仍于2021年12月31日以23亿欧元全股票交易出售给 Delivery Hero。 如今公司营收接近70亿欧元，第10年迎来首个盈利半年度，Oscar Pierre认为它“就像20年前的 Amazon”，未来还有10倍增长空间。

一笔企业客户大单救了公司：2018年 McDonald’s 芝加哥宣布全球独家合作伙伴为 Uber Eats，Pierre判断只要这一安排持续，“我们肯定会关门”。 他随后约40次前往马德里，说服当地决策者 Suette 打破独家安排；20人的车库团队在执行上击败了 Uber 的旧金山机器。McDonald’s 一度贡献西班牙70%的交易量，后来随着用户扩展其他品类，降至如今的10%–20%；集中度令人担心，但这个超级品牌最终成了获客漏斗。

平台市场的底层规律是：网络效应止于国境，时机决定一切。 品牌、合作伙伴和电视广告都是全国性的；“你到了葡萄牙，就得从零开始”。巴黎的主要失败在于晚了2–3年进入；巴西则是一个3,000万–4,000万欧元的“黑洞”，因为 iFood 已经拥有全部内容，而“我们这个生意发券很糟糕”。肯尼亚和哈萨克斯坦之所以成功，是因为当时还没有竞争者；突尼斯投入500万–1,000万欧元、花2–3年实现盈利，换来的潜在回报是GMV接近该国GDP的1%。

欧洲VC一次次让这家公司差点送命：几乎所有欧洲基金都拒绝了 Glovo（“没人相信我们的故事……一群来自巴塞罗那的孩子能打败 Deliveroo 和 Uber”），一名领投人在12月23日退出，而 Rakuten 创始人是在巴塞罗那俱乐部活动上偶遇 Pierre 后才投资约1,500万欧元。 Pierre认为，从未亲自创业的VC只会施压，不会吸收压力；他们也错过了“用更少的钱拼命工作的力量”。

Glovo在员工约1,000人时出现了文化断裂，而且完全是自作自受。 在全员会议遭到反弹后，Pierre“开始有点像个政客”；直到他无意中听到一名工程师因为竞争对手“工作太拼”而拒绝挖角，他才意识到：勤奋人才本身就是一种可能流失的网络效应。修复方式是重新校准高层、解雇不愿回到早期状态的人，然后把话说透；代价“不是一周，而是一整年的噪音”。他的招聘算式是：“我只需要1,000个想努力工作的人。”

未来增长逻辑是多品类加广告：西班牙线下杂货市场规模为1,200亿欧元，线上渗透率只有2%；Pierre“完全确信”这一比例会升至20%–30%，而 Glovo 至少能拿下其中一半，因为零售商自营线上业务并不奏效。 广告收入目前每100欧元GMV对应2–3欧元，目标是“至少5欧元，几乎全是毛利”，有望成为利润引擎。

监管不对称仍是现实风险：Pierre在西班牙面临一宗可能判处6年监禁的刑事案件，涉及一种“已被西班牙法官认可多达14次”的自由职业者模式，而他的美国竞争对手却没有被起诉。 对于下一波创业者，他“并不十分乐观”，认为欧盟监管环境不会很快放松。

🔗 原始收听与视频来源： Oscar Pierre，Glovo CEO兼创始人：以10万欧元出售30%股权｜拯救 Glovo 的 McDonald’s 交易｜E1263