企业家
3 场深度对话收录
Zach Dell
观点集合
打造面向未来50年的电力公司｜Zach Dell，Base Power
美国电力需求增速可能从约2%升至约10%，AI正显著加速电气化趋势。Base不卖高价电池而是销售电力，通过持有分布式资产参与批发市场并避开并网和输电约束；Base Core扩产及长期公用事业合同值得跟踪。
查看摘要（7段）
- Zach Dell的核心判断是，美国电力需求正从过去20年的约2%年复合增速跃升至约10%——“5倍，而能源的基数如此之大，这个增幅真的非常、非常大”——电气化是底层趋势，AI则在将其大幅加速。 Base Power正利用现有及规划中的技术栈满足这轮需求：“为算力供电，让算力服务电力。”
- 电网的问题不是老化，而是规模不够：“它不是坏了，只是太小了。” Dell将创新不足部分归因于监管：受监管公用事业公司通常在不加杠杆的情况下，以约9%的受监管回报率从获批资本开支而非研发中获利，因此其财务激励在于做大费率基数。Base以工程驱动的回应是：“电线杆和电缆把能源穿过空间输送，电池则把能源穿过时间输送”，从而抹平为峰值负荷设计、且经常利用不足的电网需求。
- 这一商业模式有意与以高额前期毛利销售2万美元家用电池的 incumbent 反向定位：“我不卖电池。” 我卖的是电力。Base负责安装、持有和运营电池；电网正常时，将其作为批发市场资产使用，再通过降低电费与客户分享由此产生的价值；客户只需支付直接买断成本的“1/20甚至1/40”。Incumbent若要应战，就必须改变商业模式，而这通常不受华尔街欢迎。“你的利润就是我的机会。”
- 分布式架构避开了公用事业级电池面临的两大硬约束——并网容量和输电拥堵——通过部署在负荷和并网条件已经存在的地方；这是Dell在Blackstone研究这一行业时得到的洞见。 同一套技术栈支撑两种模式：在德州这个80%市场已放开管制的地区，直接面向消费者提供零售能源；同时向受监管公用事业公司和合作社提供“兆瓦即服务”，包括为CoServ建设100 MW电池集群。受监管项目使用长期合同，通常约10年，以提供融资确定性。
- 垂直整合是商品业务中的成本武器，Base Core正是这一点的体现：这款定制电池在工程团队街对面设计和组装，因为Base已经把供应商的产能用尽——“我们一直排到11月，现在才8月。” Dell表示，较小规模下垂直整合的回报会递减，但随着时间推移，整合会越来越有吸引力：“第3年，这么做没有意义……第30年，几乎确定应该这么做。”
- 这套操作系统吸收了SpaceX和Tesla校友以及董事会成员Antonio Gracias的经验；在合作最初1到2年里，他们的对话反复回到一个问题：“Zach，你的限制是什么？” 工具包括3个北极星指标——规模最大且增速最快的分布式电池集群、最低的每kWh落地成本，以及财务可持续性——还包括代表关键路径的实体乌龟、围绕约束组建并持续推进直到解决的“烫手山芋”小组，以及绿红指标看板。
- 这明确是一家永续经营的公司，而不是“启动—做大—出售”的项目。 Dell将能源概括为4件事——“生产、输送、储存和销售”；Base从储能和零售切入，而公司的使命“可能会比公司和我存在得更久……这家公司会一直存在到宇宙终结”。他的父亲Michael Dell——“Dad Terminal”——仍是他打造一家垂直整合、高资本开支、面向消费者的硬件公司的首要战略顾问。
No Priors 第136期｜Base Power CEO兼联合创始人 Zach Dell
Base Power 纵向整合电池设计、制造、安装、持有、运营和家庭售电，声称每月可为客户节省10–20%，并将分布式储能打造为“全球最大的分布式电厂”。公司的机会在于通过错峰释放电网闲置容量、降低输配电成本，但规模化仍取决于人才、资本、许可，以及太阳能加储能是否会削弱核电的经济性。
查看摘要（7段）
- Base Power押注垂直整合，将住宅备用电源变成成本更低的公用事业，并最终打造“全球最大的分布式电厂”。 在得州，公司负责电池的设计、制造、安装、持有和运营，再向家庭售电：电池群在电网正常时服务电网，停电时为家庭提供备用电力。Dell称客户每月可节省约10–20%，而软件变现和持续迭代的硬件产品应能进一步压低电费。
- Dell认为，美国在真正面临电力短缺前，仍有大量潜在容量可供释放。 美国电网峰值约700 GW，但平均负荷接近300 GW，通过错峰用电可释放约300–400 GW；如果峰值需求接近1 TW，可释放的容量或达700 GW。“电池把能源搬运到不同时间”，软件因此可以匹配供需，而不必立即重建整个电网。
- Dell的判断是，未来50年的能源主线将是太阳能加储能，核电则仍是被寄予希望、但当前成本过高的替代方案。 面对Gil关于中国补贴的追问，Dell承认资本投入既来自受补贴的中国企业，也来自美国和欧洲公司；太阳能目前约占得州能源结构的20%，在加州则接近30%。核电并非“彻底没戏”，但必须变得更便宜、更快；Dell认为太阳能加储能的部署速度可能快到让核电经济性失去意义。
- 成本中心正在从发电转向搬运电子。 过去20年，发电成本主要因太阳能而大幅下降；输配电成本却因基础设施老化而上升，而受监管公用事业可从资本开支中赚取回报，形成了“建更多设施而非创新”的激励。Dell给出的解法包括加快许可和并网、引入更多竞争，以及通过价格信号补偿愿意错峰用电的客户。
- 廉价电力将把AI训练和重工业吸引到低成本地区及能源枢纽。 中国目前占优，是因为其建设了核电、太阳能、风电、电池和高压输电网络；Dell预计，高度耗能的工作负载将向得州和墨西哥湾沿岸集中，并以Abilene的Stargate和已宣布的墨西哥湾项目为例。海水淡化成本若能降至原来的1/5，也可能从应急工具变成日常基础设施。
- Base短期最大的约束是人才，需求已经超过产能。 公司已从10人增长到约250人，正在建设第一座奥斯汀工厂，并称现有需求超出服务能力；来自SpaceX、Starlink、Anduril和Tesla的早期负责人仍在承担个人贡献者工作。公司的坦率经营公式是“紧迫感和聚焦”：Dell称Base“可能”比996工作制更拼，但会坚决围绕清晰可见的北极星指标排序优先级。
- 约18个月内募得的13亿美元，目标是启动成本与规模的飞轮，而不是完成使命。 为同一资产支付5%而非10%的融资成本，可以支持更低价格，但Dell称10亿美元只是“坐上牌桌的入场费”。他的拆解很明确：技术和创新贡献90%的降本，资本贡献另外10%；而在大宗商品市场里，“电子没有性感可言”。
Zach Dell——为未来供能——[Invest Like the Best，第434期]
美国电力需求可能从2%增长加速至约10%，而并网队列容量达到现有电网两倍，AI、电动车和工业电气化面临供给瓶颈。Base把家庭电池组成公用事业级车队，收费500美元首付和每月16美元，目标约4年回本；但交易收入从2023年每kWh约100美元降至2024年约20美元，波动仍是核心风险。
查看摘要（7段）
- 美国电力需求正从2%的复合年增长率拐向约10%。 Zach称这是“基本已成共识”，且“可能高得多”；驱动力来自电动车、AI算力基础设施和工业电气化。他的饭局测试是：人们通常猜美国新车中20-40%是电动车；真实答案是7%（欧洲约25-30%），而他预计5至10年内这一比例将升至30-50%。供给端无法及时响应：并网申请队列的容量是当前电网的2倍，清队列需要5-10年，最终只有约20-25%的项目能够并网。
- 公用事业的激励机制存在结构性缺陷：受监管电力公司可以将获批资本开支计入费率基数，并据此赚取股本回报，因此它们“有动力建设，而不是创新”。 约40%的电网基础设施建于1970年代之前，电价也已连续上涨20年。Zach认为，关键在于：“不存在能源富裕的穷国”；如果美国不“疯狂地”推动电力成本下降，“我们会输掉AI竞赛，也会输掉量子和生物学竞赛”。
- Base的核心洞见，是把一座公用事业级电池电站“切成数千块”，部署到住户电表之后。 这样可以绕开公用事业级储能受制于并网队列和输电拥堵的两大约束，把电池部署在现成电网、与负荷共同 орналас的位置。客户先付500美元，再付每月16美元，可节省10-20%的电费，并获得全屋备电；相比之下，一块电池或一台发电机要价1.5万-3万美元——“比Netflix还便宜……就像Costco会员”。
- 单位经济性方面，每安装一块电池的净成本约为6,500美元（扣除30%的ITC和客户支付的500美元），每年产生约1,600美元利润，其中1,200美元来自电力交易，按30 kWh电池包每kWh-年40美元的模型计算；以一项10-15年寿命的资产计，未加杠杆回本期约4年，目标是在第三代自研制造时缩短至2-2.5年。 在50%的贷款价值比下，20-30%的未加杠杆IRR“会显著上升”。
- 真正令人担忧的变量是电力交易波动：电池在2023年每kWh赚约100美元，2024年只有约20美元，背后是典型的大宗商品繁荣—萧条式资本开支周期。 Zach的反驳是：“电线和电杆把能源穿越空间，电池把能源穿越时间”；电池本质上属于电网基础设施，而公用事业合作（首个合作方为Bandera Electric，向Base支付车队可调度能力和资本开支递延费用）能在交易敞口之外增加类似合同的公用事业收入，长期融资路径则是证券化，走Sunrun的老路。
- 中国在LFP生产上遥遥领先：CATL、BYD和Gotion都大幅领先——“如果今天想买一块LFP电池，基本不可能在中国之外买到”；美国的尝试则成了“墓地”。 但Zach认为，对矿产稀缺的担忧“从根本上就是不真实的”（他引用了Tesla的Master Plan 3）；与此同时，汽车OEM合资企业持续投入资本开支、推动电芯成本下降，这一趋势将让Base显著受益。
- 这家公司的核心逻辑既是文化命题，也是财务命题：“SpaceX之于航空航天、Anduril之于国防，Base想成为能源领域的那家公司”。 它是一个工程驱动、垂直整合的新进入者，挑战员工中不到1%从事研发的传统公司——科技公司这一比例为20-40%；更长期看，它还想成为“公用事业领域的Palantir”，向上游提供研发能力。