硬科技研发止损与工程化
探讨高风险登月级研发项目的纪律、止损与落地
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10月5日
- Astro Teller 在 X，登月式项目是一个可验证的组合：一个巨大的问题、一个听起来像科幻的解决方案，以及一项至少提供“一线希望”将两者连接起来的突破性技术。 所需的心态是一半大胆、一半谦逊：去追逐不太可能实现的目标，但从承认“这大概不会奏效”开始，再以尽可能低的成本验证最关键的假设。
- X的运作方式与其说像传统研发实验室，不如说像一个经过严格筛选的风险投资组合。 Teller称，每年最多有200个想法走到获得代号这一步，但5或6年后只有2个项目毕业，名义成功率为2%。在16年里，大约2,000个获得代号的项目最终有35–50个毕业；Google Brain说明，一个毕业时约18人的团队也能支撑起规模巨大的成果。
- 企业面临的核心障碍之一是治理，因为高管往往会拒绝那些他们明明完全理解其期望价值的赌注。 Teller拿100万美元的确定收益与1%概率赢得10亿美元作对比：后者的期望效用是前者的10倍，但当员工追问 CEO 或董事会是否真的会容忍这种下注时，支持就消失了。他的结论是：“你不需要一堂创新课，你需要的是一个新经理。”他主张让核心业务持续对约10%的利润负责，同时把10X …
- X表示，毕业项目的生产成本在16年里已降至约1/3；按Teller并不确定的估算，降幅可能相当于每年10%–20%，驱动因素包括更好的实践、更早毕业以及 AI。 Alex质疑这是否只是反映了更富裕的经济环境；Teller反驳说，这混淆了“粉刷一栋房子的成本和房子的价值”。回报仍可能极其可观，因为一个Waymo规模的赢家足以覆盖自身成本以及被放弃的实验。
- AI已经是X各团队的队友，但Teller认为“我们使用 AI”只是实现层面的细节，就像说“我们使用电力”一样。 在当前的清洁水项目中，薪资支出仍高于 AI 账单，但Teller说不清高出多少。他希望 AI 能缩短从疯狂想法到基于证据完成去风险验证的路径，让团队敢于提出更大胆的目标并完成更多工作。他不认为10年内会实现100%自动化：选择具有社会价值的问题、获得社区接受并建立分发渠道，至少“ …
- X的项目止损纪律，核心是先解决猴子，再搭建台座。 团队必须先攻克那个一旦失败就能推翻整个项目的假设，因为容易搭建的台座会制造看得见的进展，却掩盖猴子可能永远学不会背诵莎士比亚。Teller称自己是“失败王储”，因为登月式项目本质上是学习过程：“你在正确时什么也学不到，只有犯错时才能学到东西。”